capiltolul 17

CAPITOLUL 17
MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL


17.1. Implicarea succesivă în afaceri cu străinătatea

Pe parcursul ultimelor două-trei decenii, literatura de management a oferit sute de cărţi şi mii de articole/studii pe marginea contextului internaţional şi/sau global în care se derulează afacerile contemporane. Inevitabil, în funcţie de diverse poziţii de abordare sau obiective vizate de astfel de studii, au survenit şi o serie de suprapuneri de arii tematice, de termeni sau noţiuni utilizate, de sintagme propuse, de modele sau teorii propuse etc. Globalizarea este cel mai adesea definită în prezent ca un trend major de focalizare dinspre unităţile economiilor naţionale înspre uriaşa piaţă specifică economiei globale; în acest context barierele naţionale şi distanţele geografice dintre ţări tind a se „dilua”, iar schimburile comerciale dintre ţări/companii se liberalizează gradual, de la un an la altul. Este îndeobşte cunoscut că la baza fenomenului de globalizare a afacerilor şi a societăţii se află două cauze majore, anume: politicile liberale promovate de către majoritatea ţărilor Occidentale şi influenţa factorului tehnic şi tehnologic asupra economiei cunoaşterii; evident, se adaugă şi alte cauze specifice perioadei postbelice la nivel internaţional cum ar fi emergenţa unor instituţii globale (Fondul Monetar Internaţional, World Bank, GATT/OMC, ONU etc.; la unele dintre instituţiile de acest tip revenim ulterior).
Pe măsură ce o companie se implică tot mai semnificativ pe pieţele externe, într-un context internaţional şi/sau multicultural, de la export la franşiză, investiţii directe în străinătate etc., sarcinile ce revin managementului, îndeosebi pentru echipa de la top, sunt tot mai numeroase şi complexe; în plus, riscurile asumate de administrarea unei afaceri în străinătate sunt cu mult mai ample, comparativ cu piaţa autohtonă. Conform cu R. Daft, procesul de globalizare, privit din perspectiva firmelor, urmează patru faze/etape (Figura nr. 17.1.).
Figura nr. 17.1. Patru etape ale globalizării din perspectiva firmei















Sursa: Adaptat după R. Daft – The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 1705, pag. 117. Copyright Ó All rights reserved
Aşadar, rămâne la latitudinea top - managementului ca, pe măsură ce se consolidează operaţiunile curente ale firmei, să se implice sau nu în mod treptat în relaţii de afaceri cu entităţi străine; elementul de „extraneitate” în orice contract va induce însă în mod implicit noi dileme şi preocupări. Oricum, tendinţa actuală este în mai toate ţările Occidentale ca inclusiv firmele mici, adică ceea ce am numit IMM-uri, să se implice în operaţiuni curente cu străinătatea; de pildă, după unele estimări în SUA există mai mult de 170.000 small business, fiecare având sub 100.000 de salariaţi, şi care au în mod curent vânzări în străinătate. În plus, din momentul în care operează pe pieţe străine, atenţia top-managementului trebuie distribuită preventiv în direcţii noi, mai rar întâlnite pe pieţele autohtone; între astfel de direcţii amintim:
adaptarea managementului aplicat la cerinţele/restricţiile impuse de un mediu multicultural în care se va opera; conform lui Hofstede, cultura induce diferenţe semnificative în practicile de management întrucât ţările/naţiunile lumii se diferenţiază notabil între ele prin istorie, tradiţii, limbă, religii, obiceiuri etc.;
mediul global şi specificitatea pieţelor externe obligă decidentul să contracareze cu mult mai multe riscuri faţă de piaţa internă (riscuri valutare, riscuri politice, riscuri legate de transportul pe parcurs extern etc.);
o serie întreagă de organisme şi instituţii internaţionale (GATT/OMC, FMI, Banca Mondială etc.), la care se adaugă multiple acorduri/convenţii internaţionale, bi- sau multilaterale, impun anumite practici şi proceduri de operare în context internaţional, impun anumite cutume în materie de afaceri pe plan global cât şi un cadrul juridic specific contextului extern;
din perspectiva firmei, planificarea internaţională, marketingul internaţional etc. vor înregistra diferenţe majore faţă de mediul familiar, specific pieţei interne.

17.2. Definiţii şi conexiuni

Întrucât întâlnim diverse dezvoltări teoretice privind contextul internaţional al afacerilor, apreciem că sunt utile unele distincţii noţionale:
Mai întâi, se impune a distinge între management comparat şi management internaţional, întrucât este vorba de două discipline separate, ce vizează obiective diferite.
Managementul comparat studiază practicile de management din contexte culturale diferite, pe o bază comparativă, pentru a favoriza importul de cunoştinţe de management în ţările mai puţin dezvoltate.
Managementul internaţional, spune Daft, este managementul ce studiază practicile de afaceri „conduse în mai mult decât o singură ţară”, deci în context internaţional. Conform cu acelaşi analist, funcţiile de bază ale managementului – planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul – rămân în evoluţia lor aceleaşi, indiferent dacă firma operează pe piaţa autohtonă sau operează pe piaţa internă şi externă; în cel de-al doilea caz, sarcinile managementului sporesc mult ca dificultate. Este evident că într-un mediu internaţional survin mai multe riscuri, ele sunt mai numeroase şi mai greu de contracarat; finanţarea, producţia şi desfacerea se complică.
Obiectivul de bază al managementului internaţional este de a oferi corporaţiilor un acces mai uşor la resurse materiale, bani şi oameni calificaţi pentru a-şi susţine expansiunea pe pieţe externe şi a câştiga în competiţia globală. Deducem în mod implicit că echipele de management ce urmează să opereze în context internaţional, respectiv în două sau mai multe ţări, vor constitui vectorul major pentru a obţine succes în competiţia pe o piaţă globală. Există mai multe aspecte ce separă salariaţii din ţări diferite, în primul rând limba vorbită, religia, istoria şi tradiţiile culturale specifice fiecărei naţiuni/regiuni a lumii. Pe cale de consecinţă, înţelegem că membrii unor echipe de management ce operează în contexte multiculturale nu au nici cea mai mică şansă să se impună în competiţia cu „alte companii” dacă nu vor fi selectaţi şi pregătiţi permanent la cel mai înalt nivel de calificare posibilă; este vorba de abilităţi, cunoştinţe şi know-how în direcţii precum: limbi străine vorbite fluent, istorie, cultură, sociologie, politică, tehnici de vârf, filosofia managementului, practici manageriale comparate, negociere, diplomaţie, relaţii internaţionale etc. Aşadar, disciplina de management internaţional vizează a oferi „actorilor” economici ce operează într-un spaţiu extern şansa unei adaptări mai rapide la „regulile de joc” din mediul global; în primul rând, se pune la dispoziţia acestor operatori un volum important de know-how acumulat în decurs de circa trei decenii. În figura nr. 17.2. se prezintă schiţa grafică a unei companii internaţionale , firmă ce operează în mai mult de două ţări; evident că relaţiile între CEO şi baza organigramei sunt absolut similare cu o firmă ce operează pe piaţa internă; diferenţa în cazul unei astfel de companii rezidă în faptul că ea apelează implicit la practici ale managementului internaţional, în viaţa ei de zi cu zi; nu survin diferenţe semnificative cu privire la cele cinci funcţii ale managementului unei astfel de companii.

Figura nr. 17.2. Corporaţia internaţională şi funcţiile managementului ei
















În al doilea rând, este nevoie să distingem între management internaţional şi management intercultural, întrucât analiştii remarcă faptul că abordarea interculturală este „relativ mai recentă şi tinde a substitui vechea orientare”; este adevărat că ambele orientări sunt de tip „transversal” asupra practicilor de management ale corporaţiilor; totuşi, diverse subiecte abordate de cele două discipline sunt sensibil diferite una faţă de cealaltă, iar focalizarea se face din perspective diferite. Managementul intercultural analizează diferenţele între culturi/ţări şi impactul acestora asupra practicilor de afaceri ale companiilor; îşi propune să ofere soluţii pentru o mai bună gestionare de către manageri a contextelor multiculturale atunci când trebuie condusă o echipă/afacere ce include salariaţi din culturi diferite. Prin urmare, între managementul internaţional şi cel intercultural sesizăm o anumită interdependenţă, însă accentul celor două discipline este pus diferit; îndeosebi raporturile/relaţiile interculturale între organizaţii de afaceri din ţări diferite, cât şi relaţiile dintre salariaţii acestor entităţi, se bazează pe un tip specific de comunicare interculturală; disciplina de management intercultural se focalizează pe această direcţie de analiză.

17.3. Internaţionalizarea firmei

17.3.1. Specificitatea pieţei externe
Atât timp cât o firmă se înscrie ca arie de operare în limita pieţei interne (autohtonă, domestică etc.), indiferent dacă ea fabrică un produs sau oferă un serviciu, problematica managementului ei zilnic este relativ mai uşor de gestionat; riscurile asumate în acest caz sunt mai moderate, parţial predictibile; se întâmplă mai rar ca factorii externi, necontrolabili de management, să influenţeze brutal evoluţia firmei şi să-i determine falimentul.
Din momentul în care firma se implică în diverse operaţiuni externe, deci operează în două sau mai multe ţări, oricare ar fi forma de implicare, problematica managementului ei zilnic devine incomparabil mai complexă, întrucât contextul internaţional, prin însuşi specificul său, induce şi alte riscuri/probleme decât cele specifice pieţei interne. Între astfel de probleme amintim pe cele ce urmează:
Mediul internaţional include şi riscuri politice şi de instabilitate, respectiv blocade, războaie precum cele din Irak sau Afganistan (1703), atentate teroriste (septembrie 1701, SUA), accentuarea diferenţelor culturale între Occident şi Orient (există o anumită „ruptură” între lumea islamică şi civilizaţia creştină, aşa cum argumentează Samuel Huntington) etc.; orice eveniment de tipul invocat poate genera pierderi de active, elemente de infrastructură construită în străinătate, pierderi financiare etc.; de exemplu, atacul terorist de la World Trade Center, septembrie 1701, a însemnat pierderi de zeci de miliarde USD pentru companiile de asigurări.
Mediul internaţional face ca o firmă să devină parţial dependentă de evoluţia cursului valutar între diverse monede naţionale, în principal între dolarul SUA, Euro şi Yen-ul japonez; pe termen mediu şi lung este greu de anticipat ce măsuri de politică comercială vor adopta diverse ţări dezvoltate, respectiv cum va evolua raportul de schimb între diverse monede naţionale; firma ce operează pe pieţe externe poate înregistra pierderi majore numai ca urmare a „jocului” dintre Euro şi dolarul SUA.
Mediul internaţional este, prin definiţie, un mediu multicultural, respectiv contextul global în care există peste 170 de ţări/naţiuni, fiecare având o anume specificitate culturală, determinată istoric de tradiţii, obiceiuri, limbă, religie, relaţii comerciale şi de alt tip cu diverse alte state. A opera într-un mediu multicultural înseamnă echipe de salariaţi ce provin din ţări diferite, deci din culturi diferite; conducerea curentă a unei echipe „multiculturale” este o chestiune cu mult mai dificilă decât conducerea unei echipe „autohtone”; conceptul de international human resource management este relativ mai dificil de perceput şi de aplicat. A opera într-un mediu de acest tip înseamnă, totodată, a avea clienţi de culturi diferite, pentru care trebuie adaptată oferta firmei, strategia de marketing etc. Inclusiv marile corporaţii au fost nevoite să „înveţe” să respecte clienţii/consumatorii din ţările gazdă, în caz contrar înregistrând insuccese:
Abia după un an de zile de la deschiderea primelor restaurante McDonald's în India, conducerea centrală a companiei a înţeles că populaţia de religie hindusă nu consumă carne de bovine; ulterior produsele McDonald's în India s-au fabricat pe bază de carne de ovine;
United Airlines, din SUA, la momentul deschiderii unei linii regulate de zbor către Hong Kong a folosit culoarea albă pentru aparatele de zbor; ulterior conducerea companiei a înţeles că, în Asia, albul este asociat morţii şi ghinionului.
d) Firma ce optează pentru internaţionalizarea afacerilor va opera într-un mediu definit de noi legi, reglementări şi constrângeri impuse de diverse organisme internaţionale; în esenţă este vorba de diverse acorduri, tratate – ce instituie un cadru juridic mai amplu pentru afacerile internaţionale – care sunt semnate între ţara de origine sau ţara gazdă şi alte state ale lumii. Acest cadru juridic extern ce defineşte relaţiile între parteneri comerciali străini induce reglementări suplimentare şi anumite uzanţe cu privire la practica afacerilor, semnarea unui contract, clauze contractuale (de exemplu, Regulile INCOTERMS sub egida CCI, aşa – numitele RUU 500 privind acreditivele etc.).

17.3.2. „Triunghiul de fier” al globalizării
În conexiune cu diverse acorduri/convenţii încheiate între ţări, cu diverse organisme/instituţii internaţionale, cu factori politici şi tehnologici, amintim că perioada postbelică a fost definită de o accentuare a tendinţei către globalizare, către constituirea/funcţionarea unei economii globale; există inclusiv opinii cu privire la constituirea unui stat global; după încheierea Războiului Rece se constată că noi dileme/provocări îşi pun amprenta asupra managementului promovat de MNC (Multinational Companies). În epoca actuală, arată acelaşi Drucker, toate întreprinderile trebuie să devină competitive la nivel global, indiferent facă produc sau vând pe o piaţă locală sau regională; astăzi, spune el, există o singură economie şi o singură piaţă. Globalizarea, spune David Held, este un proces ce întruchipează o transformare în organizarea spaţială a relaţiilor/tranzacţiilor sociale, acest proces generând fluxuri şi reţele transcontinentale sau regionale pentru derularea afacerilor.
După 1950, trei mari organisme internaţionale, prin negocieri şi reglementări convenite între ţările membre, au ajuns să joace un rol major în procesul de globalizare a afacerilor; este vorba de: FMI, Banca Mondială şi GATT/OMC (sintetic ne vom referi în continuare la fiecare din instituţiile amintite).
În 1944, la finalul celui de-al doilea Război Mondial şi cu „amintirea” încă proaspătă a marii crize din anii ' 30, reprezentanţii a 44 de state s-au întâlnit la Bretton Woods, New Hampshire, decişi să „construiască” o ordine economică mondială care să asigure creşterea economică şi să evite alte posibile viitoare recesiuni şi consecinţele acestora. Acordul la care s-a ajuns la Bretton Woods a pus bazele a două instituţii cu vocaţie internaţională, respectiv Fondul Monetar Internaţional şi Banca Mondială. Rolul FMI se preconiza a fi menţinerea ordinii în sistemul monetar internaţional, iar cel al Băncii Mondiale promovarea dezvoltării economice generale. Pe fondul colapsului financiar mondial, al războaielor comerciale, al unei rate ridicate a şomajului, al hiperinflaţiei în Germania şi în alte ţări, precum şi al declinului economic înregistrat între cele două războaie mondiale, prin acordul de la Bretton Woods se încerca evitarea acelui haos printr-o combinaţie între disciplină şi flexibilitate.
Printre obiectivele majore în realizarea cărora este implicat FMI pot fi amintite: promovarea cooperării monetare internaţionale, facilitarea expansiunii comerţului internaţional înlăturarea restricţiilor de natură valutară din calea comerţului mondial şi a fluxurilor financiare internaţionale, sprijinirea ţărilor membre în eforturile de reducere a dezechilibrelor balanţelor de plăţi, promovarea stabilităţii cursurilor valutare etc.
· În ceea ce priveşte Banca Mondială, rolul ei iniţial a fost cel de a sprijini finanţarea reconstrucţiei economiilor europene devastate de cel de-al doilea Război Mondial prin acordarea de împrumuturi avantajoase. Acest rol fiind preluat însă de Planul Marshall, Banca Mondială şi-a îndreptat atenţia către „dezvoltare” şi a început să împrumute fonduri ţărilor mai puţin dezvoltate; ulterior s-a concentrat asupra proiectelor destinate sectorului public, agriculturii, educaţiei, controlului demografiei şi dezvoltării urbane. Structura actuală a Băncii Mondiale include următoarele:
două componente majore ce constituie pilonii BM, respectiv BIRD (International Bank for Reconstruction and Development) şi AID (International Development Association);
structuri afiliate la BM precum CFI (Corporaţia Financiară Internaţională), Agenţia de Garantare a Investiţiilor Multilaterale, Centrul Internaţional pentru Reglementarea Diferendelor în domeniul Investiţiilor.
· Acordul General pentru Tarife şi Comerţ (GATT) (1948) a fost conceput iniţial ca având un caracter interimar, scopul final fiind crearea unei Organizaţii Internaţionale a Comerţului al cărei rol urma să fie, în anii de după cel de-al doilea Război Mondial, coordonarea politicilor comerciale ale statelor membre în vederea reducerii barierelor protecţioniste care au afectat semnificativ comerţul internaţional în perioada Marii Recesiuni economice din anii '30. După ce proiectul privind Organizaţia Internaţională a Comerţului a fost abandonat ca urmare, mai ales, a opoziţiei întâmpinate din partea Senatului american, GATT devine principalul element care a stat la baza încercărilor de reglementare pe baze multilaterale a comerţului internaţional. Dintre principiile pe care se bazează sistemul comercial multilateral instituit sub egida GATT, nediscriminarea în relaţiile comerciale (promovată prin intermediul Clauzei Naţiunii celei mai Favorizate şi Clauzei Regimului Naţional) şi liberalizarea graduală a fluxurilor comerciale (realizată prin reduceri succesive ale barierelor tarifare şi de altă natură care restricţionează schimburile comerciale la nivel mondial) au avut un impact semnificativ asupra evoluţiei comerţului la scară mondială. GATT nu a fost o organizaţie în adevăratul sens al cuvântului, ci un forum de negocieri în care statele aveau statut de „părţi contractante”. Transformările survenite în economia mondială în deceniile care au urmat creării GATT au determinat reluarea proiectului de înfiinţare a unei organizaţii cu atribuţii şi autoritate mai mare în reglementarea comerţului internaţional. Negocierile în această direcţie s-au finalizat cu semnarea acordului de la Marrakesh, în 1994, prin care se instituia Organizaţia Mondială a Comerţului (OMC). Spre deosebire de GATT, OMC este o organizaţie internaţională ale cărei reguli încorporează o versiune actualizată a textului original al GATT; în plus, s-au extins domeniile în care OMC îşi poate exercita acţiunea. Numărul statelor participante a crescut treptat, de la cele 23 care au iniţiat negocierile în 1947, la 152 în prezent (acestea derulează aproximativ 94% din fluxurile comerciale mondiale); de menţionat că ţări precum Rusia, Ucraina şi ţări din CSI nu sunt membre; încă circa 30 de state sunt în negocieri în vederea aderării la această organizaţie. Sediul OMC se află la Geneva, Elveţia, iar structura sa include un staff de circa 630 persoane, un număr de filiale (branches), cât şi comisii pe domenii de reglementare; domeniile ce intră sub egida OMC în prezent sunt următoarele:
comerţul cu bunuri;
comerţul cu servicii;
drepturi de proprietate intelectuală;
reglementarea diferendelor între statele membre;
mecanismul de supraveghere a politicilor comerciale.
Analiştii în management discută de un veritabil „triunghi de fier” al globalizării, constituit din influenţa cumulată a celor trei organisme internaţionale (figura nr. 17.3.); aşadar, deducem că FMI, Banca Mondială şi OMC vor continua să joace un rol major în viitorul afacerilor internaţionale.

Figura nr. 17.3. ”Triunghiul de fier” al globalizării

















17.3.3. „Triunghiul de fier” al dezvoltării
Tot după 1950, grupările economice integraţioniste din diverse zone ale Globului, grupări ce exprimă raporturile politice/economice între cele mai dezvoltate şi puternice ţări, au ajuns să joace un rol major în reglementarea afacerilor internaţionale, comportamentul „actorilor” implicaţi în astfel de operaţiuni, creşterea economică înregistrată de ţările participante şi procesul de globalizare. Între astfel de grupări amintim cele ce urmează, cu precizarea că un rol deosebit pentru firmele româneşti prezintă actualmente UE şi piaţa comunitară:
U.E., în formula celor 27 de state, însumând aproximativ 500 milioane de locuitori, 40% din comerţul internaţional, 32% din GDP-ul mondial; practicile de management la nivelul pieţei comunitare ţin de matricea culturală a principalelor ţări dezvoltate, însă conform principiului „unitate în diversitate” există şi tendinţa de structurare a ceea ce numim „euromanagement” şi „euromanageri”;
N.A.F.T.A. (North American Free Trade Area – Zona de Liber Schimb a Americii de Nord), însumând 430 milioane de locuitori, 35% din GDP-ul mondial, 15% din comerţul internaţional;
A.S.E.A.N. (Association of South-East Asian Nations – Asociaţia Statelor din Asia de Sud-Est) include 10 ţări din Asia, însumând 550 milioane de locuitori, 2% din GDP-ul mondial, 6 % din comerţul internaţional.
Prin analogie cu triunghiul de fier al globalizării invocat anterior, putem discuta de triunghiul de fier al dezvoltării, constituit din cele trei grupări economice (figura nr.17.4.); aceste trei mari grupuri economice, care deţin o formidabilă putere politică, comercială, financiară şi ştiinţifică, vor continua să imprime anumite trenduri în evoluţia economiei globale şi în ceea ce priveşte practicile/regulile de competiţia dintre MNC-uri; pentru România un rol major urmează să îl joace piaţa comunitară care, treptat, va obliga firmele româneşti să îşi modernizeze practicile de management zilnic.

Figura nr.17.4. „Triunghiul de fier” al dezvoltării
















17.3.4. Expansiunea în străinătate
Pentru o firmă ce îşi propune să devină un competitor internaţional, să opereze pe diverse pieţe străine faţă de ţara de origine, există teoretic două direcţii strategice:
Încă de la momentul înfiinţării companiei, proprietarii/acţionarii proiectează un statut explicit internaţional pentru viitoarea entitate juridică ce se va constitui. În această optică, riscurile asumate de proprietari sunt majore, cel mai adesea optându-se pentru o formă de joint venture prin asociere cu parteneri străini din ţările gazdă vizate; noua entitate îşi stabileşte un sediu central în ţara gazdă şi înfiinţează în paralel sucursale, filiale, reprezentanţe pe diverse pieţe; selecţia şi recrutarea managerilor, altor categorii de salariaţi, politicile de marketing, costurile implicate etc. ridică probleme organizatorice majore;
După ce firma operează un număr de ani pe piaţa internă, acumulează o minimă experienţă pe domeniul ei (producţie, consultanţă, turism, construcţii etc.) începe treptat să îşi extindă piaţa de referinţă, cel mai frecvent prin export de produse/servicii ; activitatea de export poate fi derulată în mod direct, prin structuri proprii create în acest scop, cât şi prin diverşi intermediari ; funcţie de cutumele/practicile acumulate pe diverse pieţe străine firma poate recurge la intermediari precum (export agents): broker, buying agent, commission agent, distributor, export trading company, resident buying agent, exclusive agent etc. Strategiile teoretice ce pot fi urmate de decident pentru o consolidare succesivă a poziţiei firmei pe pieţe străine se prezintă în figura nr. 17.5.
Figura nr. 17.5. Strategii pentru intrarea şi consolidarea firmei pe pieţele străine























Sursa: R. Daft – The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 1705.
Copyright Ó All rights reserved

Multe companii, mai ales din domeniul producţiei de bunuri, îşi încep expansiunea internaţională prin intermediul exporturilor. Deşi operaţiunile de export ridică numeroase probleme legate în principal de distanţele geografice, reglementările guvernamentale, monedele străine, diferenţele culturale etc., rămân modalitatea cea mai puţin costisitoare prin care o firmă poate pătrunde pe pieţele externe.
Exportul permite firmelor să îşi menţină capacităţile de producţie în ţara de origine şi să îşi vândă produsele pe pieţele externe la costuri mai modeste şi riscuri relativ limitate. Următorul stadiu în internaţionalizarea afacerilor îl reprezintă licenţierea şi franşizarea, care sunt procese similare, diferenţe existând doar în ceea ce priveşte durata aranjamentului, domeniul în care se utilizează şi o serie de riscuri asociate.
Licenţierea şi franşizarea oferă unei firme un acces relativ facil la piaţa internaţională la un cost scăzut, dar îi limitează controlul asupra dezvoltării afacerii.
Un nivel mai ridicat de implicare în comerţul internaţional este dat de investiţiile directe în capacităţi de producţie în străinătate. Cea mai frecvent utilizată variantă a acestei strategii sunt alianţele strategice sau parteneriatele care, adesea, reprezintă cel mai rapid, puţin costisitor şi puţin riscant mod de a intra în competiţia globală.
O altă opţiune este reprezentată de achiziţii, respectiv preluarea controlului complet asupra unei firme din străinătate care activează deja în domeniu.
Cea mai riscantă şi mai costisitoare modalitate de internaţionalizare este aşa-numita investiţie directă „pe loc gol” (green-field venture) prin care o companie îşi construieşte o filială în străinătate. Caracteristicile, avantajele şi dezavantajele fiecăreia din modalităţile prin care o companie îşi poate extinde afacerile la nivel internaţional sunt prezentate în figura nr.17.6.

Figura nr. 17.6. Modalităţi prin care o firmă îşi poate internaţionaliza afacerile; caracteristici pentru fiecare tip de internaţionalizare


































































































Sursa: Prelucrat după R. DAFT – The New Era of Management, South Western, Ohio, SUA, 1705 ; C. W.L. Hill – Global Business Today, McGraw Hill, NY, 1704; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J. McNett ş.a. , Blackwell Publishing, USA, 1705. Copyright Ó All rights reserved
17.4. Resursele umane în context internaţional

Urmare a riscurilor specifice pieţelor externe, a competiţiei economice dintre ţările lumii, a restricţiilor derivând din reglementările unor organisme internaţionale, a contextului multicultural în care se activează, a unor cutume în practica afacerilor internaţionale etc., materializarea cu succes pentru oricare din cele cinci funcţii ale managementului în context internaţional devine ceva mai dificilă. Totuşi, alături de planificare, organizare etc., problematica resurselor umane în context multicultural/internaţional joacă un rol cu totul aparte pentru succesul unei companii implicate pe pieţe externe; constituirea unor echipe multiculturale, motivarea salariaţilor executanţi şi executivi, orientarea spre obiective comune, comunicarea eficace între grupuri formale ridică dificultăţi majore pentru top management. „Managerii ce aparţin unor culturi diferite – spune Ioan Popa – au accepţiuni diferite în ceea ce priveşte”...politicile de management; similar, angajaţii executanţi au accepţiuni diferite privind stilul de muncă; neluarea în considerare a acestor diferenţe culturale poate conduce la un eşec pe pieţele externe. În figura nr. 17.7. se sugerează grafic problematica aparte a resurselor umane în context multicultural/internaţional.

Figura nr.17.7. Resursele umane în context multicultural




























Teoretic, problematica resurselor umane în firmele internaţionale nu diferă semnificativ de etapele parcurse/întâlnite în cazul MRU în general: analiza postului, planificarea necesarului de resurse umane, recrutarea, selecţia etc.; drept surse de recrutare se apelează la salariaţii existenţi, anunţuri în mass-media, agenţii de intermediere, universităţi etc.; teoria discută de employee categories la care apelează firmele multinaţionale, cât şi despre concepte precum polycentric approach to hiring. Totuşi, criteriile după care se face selecţia candidaţilor ce urmează să lucreze în străinătate sunt relativ mai severe; se solicită şi aptitudini/calificări care să ateste o adaptare rapidă la contextul multicultural:
aptitudini tehnice şi manageriale ce ţin de pregătirea generală a candidatului, de experienţa acumulată pe un anume nivel ierarhic în ţara mamă sau de origine;
motivaţia de a lucra în străinătate, prin care să se ateste un anume interes pentru culturi diferite, pentru călătorii în străinătate, studii în alte ţări etc.;
aptitudini sociale de lucru în echipe multiculturale, aptitudini prin care o persoană dispune de „empatie culturală”, deci „judecă” pe ceilalţi salariaţi prin prisma normelor culturale sau etice din ţara gazdă; teoria discută inclusiv despre international code of business ethics, întrucât cultura influenţează comportamentul etic al salariatului;
stăpânirea limbilor străine, ca atribut obligatoriu pentru cei expatriaţi sau trimişi să lucreze în străinătate; atestă o apropiere rapidă de cultura ţării gazdă;
stabilitatea emoţională a candidatului întrucât urmează a lucra în contexte nefamiliare ce necesită echilibru emoţional etc.;
capacitatea familiei de a se adapta la contextul multicultural în care va lucra persoana expatriată; firme precum Exxon sau Ford, după ce au selectat un manager sau specialist tehnic ce corespunde criteriilor impuse de delegarea în străinătate, oferă training pentru soţiile candidaţilor respectivi;
alte aptitudini sau abilităţi, precum calităţile diplomatice ale persoanei selectate etc.
Este oportun să remarcăm faptul că, în politica de resurse umane a companiilor internaţionale, există o orientare generală de a distinge clar între salariaţii executanţi şi salariaţii executivi ce urmează să activeze în diverse structuri dezvoltate în străinătate (birouri, sucursale, reprezentanţe, fabrici sau companii nou create, companii preluate etc.). Astfel, orientarea firmelor către pieţele echivalează cu o „dublă faţetă” în politica de resurse umane:
firmele au acces nu numai la materii prime, zone de distribuţie, ci şi la forţă de muncă mai ieftină şi relativ calificată, situaţie specifică ţărilor în curs de dezvoltare; aceasta înseamnă costuri de operare mai scăzute, deci un avantaj competitiv; există, în acelaşi sens, o anume presiune din partea guvernelor ţărilor gazdă de a sprijini angajarea salariaţilor autohtoni; se poate afirma că 90% din salariaţii executanţi ai companiilor internaţionale vor proveni din ţara gazdă;
pentru fiecare salariat trimis să lucreze în străinătate, indiferent de poziţia în organigramă, compania mamă va suporta costuri sporite; estimările arată că firmele americane cheltuie anual pentru un expatriat în Marea Britanie împreună cu familia sa, circa 300.000 Euro, iar rata eşecurilor de adaptare în străinătate variază între 30-50% din cazuri; toate aceste aspecte conduc în final la o majorare a costurilor de operare pe pieţe străine.
Aşadar, putem discuta de o orientare generală în politica de resurse umane a firmelor internaţionale, orientare ce ţine seama, explicit sau nu, de costul scăzut al angajării în ţările în curs de dezvoltare şi de costurile mari pentru expatrierea unor salariaţi (figura nr.17.8).

Figura nr.17.8. Orientarea generală în politica de resurse umane a firmelor internaţionale (pentru filiale, reprezentanţe etc.)


















În raport de ţara de provenienţă, managerii ce urmează a lucra în străinătate, la filiale sau fabrici ale corporaţiei mamă, pot proveni din patru surse:
managerii din ţara mamă, denumiţi generic expatriaţi, prezintă ca avantaje: calificare înaltă, loialitate faţă de compania mamă, cunosc în profunzime politicile şi strategiile firmei mamă; printre dezavantaje pot fi amintite costurile ridicate, rata de eşecuri de adaptare (30-50%) etc.;
managerii din ţara gazdă, numiţi mai ales pentru funcţii de nivel mediu, prezintă avantajul că sunt familiarizaţi cu piaţa locală, au conexiuni personale pe plan local etc.,
managerii dintr-o ţară terţă sunt preferaţi atunci când, pentru un anumit post, au o calificare excepţională sau cunosc piaţa locală pe care vor opera;
o tendinţă recentă în practica companiilor multinaţionale este aceea de a recurge la manageri globali, care au urmat studii succesive în diverse ţări (colegiu, master etc.), sunt poligloţi, polivalenţi, posedă cetăţenii multiple, sunt adaptaţi deja la alte contexte culturale decât cel din ţara în care s-au născut etc.; marile corporaţii americane sau japoneze încep să îşi formeze astfel de manageri globali din rândul propriilor salariaţi, prin delegarea unor tineri cu potenţial pentru a lucra în străinătate, succesiv, în mai multe ţări în care au interese/operaţiuni comerciale.
Aşadar, drept concluzie parţială, se confirmă tot mai frecvent ideea că lupta acerbă dintre companiile multinaţionale se reduce la competiţia între resursele umane de care dispune fiecare firmă, între metodele de pregătire şi training pentru salariaţi, între metodele de a exploata cunoaşterea ca pe o resursă aparte. Cu alte cuvinte, sintagma „valoarea unei companii rezidă în minţile angajaţilor ei” tinde tot mai mult să devină un postulat de sine stătător, un anume tip de axiomă; am amintit şi vom continua să repetăm această sintagmă întrucât ea induce viziuni/concepţii total diferite în problematica MRU. În egală măsură, atitudinea CEO şi a echipei sale faţă de postulatul „valoarea unei companii rezidă în minţile angajaţilor ei” (reiterăm această idee oarecum obsesiv întrucât rămânem la convingerea că ea este una esenţială pentru orice firmă din economia cunoaşterii) se va materializa în anumite tipuri de politici şi strategii pentru a impune compania în economia globală.

capitolul 16

CAPITOLUL 16
CONTROLUL MANAGERIAL


16.1. Aspecte introductive

Ideea de bază a tuturor procedurilor de control din cadrul unor organizaţii şi/sau instituţii este aceea de a „superviza” activităţile curente, de a induce convingerea că ele se derulează în direcţia dorită şi că rezultatele obţinute, după o anumită perioadă de timp, vor corespunde pe deplin cu obiectivele propuse. Mai mult, se vizează ca aceste rezultate să fie peste sau la nivelul standardelor existente în domeniul în care este localizată organizaţia. Prin aplicarea unor activităţi/proceduri de control se vizează a măsura performanţa curentă a salariaţilor şi/sau a unor servicii/direcţii/departamente, respectiv se compară diverse rezultate cu obiective/sarcini propuse anterior, iniţiind simultan acţiuni corective, dacă este cazul. În conexiune imediată cu verbul „a controla”, localizăm esenţa verbului „ a preveni”, în sensul că prin activităţi/proceduri de control acceptate ca fiind normale/raţionale se doreşte a preveni orice situaţie potenţială negativă în viitorul companiei; schematizarea grafică a ideii invocate se prezintă astfel:









Aşadar, controlul este necesar în organizaţiile de afaceri pentru: a anticipa/preveni problemele, a ajusta planurile/strategiile, a iniţia din timp acţiuni corective prin care top-managementul se asigură că întreaga organizaţie se „deplasează” în direcţia bună. Sesizăm faptul că între planificare şi control există o strânsă interdependenţă, conexiune care este valabilă şi între funcţia de control şi celelalte funcţii ale managementului. Totuşi, între planificare şi control relaţia este oarecum mai vizibilă, în sensul că dacă s-a planificat riguros, dacă s-a gândit suficient de profund „pe hârtie” înainte de a se iniţia activitatea, atunci este maximă probabilitatea ca toate procedurile de control să fie predominant formale, respectiv vor exista puţine situaţii în care se impun corecţii majore în procesul de execuţie. Aplicarea controlului presupune un obiectiv/sarcină de realizat (ce derivă din plan), altfel este lipsit de sens să discutăm de acţiuni de control. Pe de altă parte, nu este suficient să ne propunem obiective/sarcini fără a verifica maniera în care decurge îndeplinirea lor treptată, întrucât uzual se constată abateri de la direcţia dorită; conexiunea invocată dintre control şi celelalte funcţii ale managementului se prezintă în figura 16.1.



Figura nr. 16.1. Relaţia Planificare – Control











Din unghiul de vedere invocat, relaţia dintre planificare şi control este suficient de profundă, ca un tip de relaţie directă, oricare ar fi partajarea procesului de management în patru sau cinci funcţii; ea lasă oarecum în subsidiar conexiunea dintre control şi alte funcţii, aşa cum sugerează Robbins şi Coulter într-o conexiune circulară (figura nr. 16.2.).

Figura nr. 16.2. Relaţia Planificare – Control la Robbins şi Coulter



















Sursa: S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education,
Prentice Hall, 2005, pag. 460. Copyright Ó All rights reserved.

A controla înseamnă, pe de altă parte, a face comparaţie cu standardele de performanţă folosite/existente în vederea măsurării progresului spre realizarea obiectivelor; cu alte cuvinte, măsurarea gradului de realizare a unui obiectiv se raportează obligatoriu la un standard de performanţă din interiorul şi exteriorul organizaţiei; înseamnă că firma trebuie să ţină seama de standardele existente pe piaţă şi/sau aplicate de alţi concurenţi (productivitate, rata profitului, termene de recuperare a investiţiilor, dividend per acţiune etc.). Scopul controlului este să determine dacă oamenii şi diferitele componente ale sistemului ce alcătuiesc firma/organizaţia respectivă fac CE trebuie şi CUM trebuie; adică se determină dacă şi cum se realizează un progres spre îndeplinirea obiectivelor/sarcinilor stabilite, însă şi prin raportare la ceea ce se întâmplă în sector/ramură de activitate.
Aşadar, controlul în management include efortul sistematic de stabilire a standardelor de performanţă pentru obiectivele planificate, de proiectare/gândire a sistemelor informaţionale de reacţie (informare, avertizare), de comparare a performanţelor/realizărilor efective cu standardele predeterminate, de stabilire a abaterilor, în vederea luării tuturor măsurilor necesare pentru folosirea eficientă a resurselor firmei.
Funcţia de control, ca funcţie a managementului, este enumerată ultima în diverse abordări teoretice nu pentru că ar fi mai puţin importantă, ci pentru că diverse aspecte ce intră în conţinutul/componenţa celorlalte funcţii trebuie să preceadă, în timp, controlul. În general cu cât o acţiune/decizie este mai bine pregătită (în sensul că, aşa cum am menţionat anterior, „se gândeşte îndelung pe hârtie”, se colectează informaţii, se fac simulări etc.) cu atât acţiunile corective necesare vor fi mai reduse ca frecvenţă şi volum. Atât pregătirea / planificarea unei activităţi, cât şi efectuarea activităţii propriu-zise, inclusiv controlul asociat, sunt consumatoare de resurse. Altfel spus, teoria sugerează că este preferabilă o abordare globală a unor acţiuni/activităţi de management; într-un sens uşor diferit am discutat de două componente majore ale procesului decizional, componente ce pot fi reformulate şi schematizate grafic astfel:












În percepţia noastră, cele două componente ale oricărui proces decizional cu un impact major în economia reală, în sensul că decizia respectivă condiţionează viitorul companiei, pot fi reformulate/generalizate astfel:
a. în componenta de „adoptare a deciziei” includem perioada de timp şi activităţile specifice în care se formulează strategii, se cumulează resurse financiare necesare, se efectuează studii de piaţă, studii de fezabilitate, se fac simulări, se apelează la experţi/consultanţi etc.;
b. în componenta de „aplicare a deciziei” includem timpul necesar pentru a materializa conţinutul deciziei adoptate (lansarea unui produs nou, o investiţie în active fixe, achiziţia unui utilaj etc.); diverse acţiuni de control sunt specifice îndeosebi perioadei în care se aplică decizia; activităţile de control vor fi mai ample sau mai reduse ca număr şi conţinut în funcţie de ceea ce s-a gândit în faza de concepţie.

16.2. Controlul abordat ca proces

16.2.1. Three steps
În concepţia sistemică asupra firmei sunt ordonate într-o structură logică trei componente majore ce condiţionează supravieţuirea în economia reală, anume inputs-proces de transformare-outputs; activităţile de control se localizează, în egală măsură, pe toate cele trei componente. În urma controlului se vizează a obţine o anumită reacţie sau feedback faţă de ceea ce se controlează, fapt ce asigură managementul cu informaţii despre progresul realizat la diferite nivele ale planului/obiectivelor, cât şi pentru fiecare salariat în parte. Conform concepţiei invocate, feedback-ul indică progresul realizat în îndeplinirea planurilor/obiectivelor şi/sau necesitatea ajustării unui plan/obiectiv prin raportare la standardele/normele existente în domeniu; ideea invocată este sugerată grafic în figura 16.3.

Figura nr. 16.3 Procesul de control în concepţia sistemică












Se poate considera, în esenţă, că procesul de control constă într-o succesiune logică de trei etape principale(three steps):
Măsurarea performanţei actuale, adică înregistrarea abaterilor faţă de standarde/norme în domeniu;
Compararea performanţei actuale faţă de standardul din domeniu; prin această comparaţie se deduce dacă realizarea obiectivului/sarcinii decurge în direcţia dorită şi dacă firma este leader/supravieţuitor/perdant în domeniul ei;
Luarea de măsuri de management, adică de acţiuni concrete pentru a corecta abaterile negative faţă de standard şi a exploata abaterile pozitive.
Dincolo de recomandările teoretice, organizarea activităţii propriu-zise de control într-o companie rămâne la latitudinea top-managementului, sub rezerva ca dispoziţiile legale în materie de afaceri să fie respectate; top-managementul poate recurge sau nu la diverse instituţii consacrate pe chestiuni de control precum auditul intern, auditul extern, TQM (Total Quality Management), TQC (Total Quality Control), MBO (Management by Objectives), alte sisteme sau metode de management, cât şi alte organisme cu atribuţiuni de control. În plus, întâlnim în practica afacerilor o serie întreagă de instituţii externe cu atribuţii de control asupra firmei, marea majoritate a acestora fiind gândite din perspectiva protejării interesului public; între astfel de instituţii amintim Curtea de Conturi, Garda Financiară, Garda de Mediu, Oficiul de Protecţie a Consumatorilor, Direcţia Finanţelor Publice etc.; urmare a exercitării atribuţiunilor lor, periodic, astfel de instituţii oferă informaţii extrem de utile top-managementului pentru a gândi sisteme eficiente de control în activitatea viitoare a firmei.
Totuşi, conform cu Robbins şi Coulter, aşa cum invocam anterior, controlul ca proces urmează o structură logică de tip circular, idee ce se sugerează explicit în figura 16.4.

Figura nr. 16.4. Controlul în three steps

Aşadar, discutăm de trei etape majore în structurarea activităţilor de control la nivelul companiilor (măsurarea performanţei, compararea şi luarea de măsuri), însă rămâne la latitudinea fiecărei firme cum anume îşi va materializa cei trei paşi ai procesului de control în managementul zilnic; în egală măsură, rămâne la latitudinea fiecărei organizaţii de afaceri să-şi definească poziţia faţă de anumite organisme de control extern (instituite de stat sau puterea publică ca restricţii normative asociate cu un comportament etic în afaceri); o firmă va putea să aibă o atitudine de respingere/acceptare a unor astfel de organisme de control extern.
În continuare se prezintă sintetic fiecare din cei three steps specifici oricărui proces de control la nivelul organizaţiilor de afaceri.

16.2.2. Măsurarea performanţei actuale
Primul pas în procesul de control constă în stabilirea metodelor/instrumentelor de măsurare, aspect ce trebuie gândit în raport de procesele de muncă ce urmează a fi măsurate; întrucât salariaţii unei firme se compun din executivi şi executanţi, rezultă implicit că pentru fiecare categorie trebuie gândite metode/instrumente distincte de măsurare, după cum sugerăm:





















Prin urmare, sesizăm faptul că există o componentă financiară şi una non-financiară în aproape orice tip de control din structura firmei; apreciem că ambele componente prezintă importanţă egală pentru management, deşi există tendinţa firească de a concentra problematica controlului pe chestiuni financiare.
Al doilea pas presupune măsurarea realizărilor/performanţelor şi stabilirea dacă acestea sunt la nivelul normelor, regulilor sau standardelor convenite; controlul implică o comparaţie între ceea “ce este” şi ceea ce “trebuie să fie”. Dacă ceea ce rezultă din comparaţie se încadrează între limitele convenite, nu trebuie întreprinsă nici o acţiune, însă dacă rezultatele măsurării arată tendinţe de îndepărtare de la zona de acceptare se impun măsuri de management; aceste măsuri se concentrează, după caz, în direcţia prevenirii tuturor categoriilor de riscuri la care trebuie să facă faţă firma. Teoretic, măsurătorile trebuie efectuate periodic pentru a descoperi orice deviaţie cât mai repede posibil, evitând în acelaşi timp măsurătorile non-necesare.
În practică, utilizarea diagramelor de control/precontrol, îndeosebi pentru a superviza salariaţii executivi, permite semnalizarea rapidă a apariţiei unor situaţii speciale (defectarea maşinii/utilajului, materiale necorespunzătoare, semifabricate defecte, erori de proiectare etc.), dar intervenţia managerului trebuie gândită pentru fiecare situaţie în parte; uneori, se poate interveni imediat şi corecta rapid situaţia negativă survenită.
În ceea ce priveşte sursele uzuale pentru a obţine informaţii cu privire la măsurarea performanţei, amintim patru tipuri de surse generale, conform tabelului ce urmează:






Tabelul nr. 16.1. Surse pentru informaţii necesare măsurării performanţei

Sursa Avantaje
Observaţii personale -0 Se obţin informaţii „la prima mână”
-1 Informaţia nu este filtrată
-2 Acoperire intensivă a activităţilor de muncă
Rapoarte statistice -0 Uşor de vizualizat
-1 Utile în evidenţierea relaţiilor
Rapoarte orale -0 Se obţin informaţii rapid
-1 Permit un feed-back verbal şi non-verbal
Rapoarte scrise -0 Cuprinzătoare
-1 Formale
-2 Uşor de utilizat şi păstrat

După caz, sursele de informaţii indicate anterior se pot completa cu rapoarte de audit intern/extern , cu rapoarte ale unor firme de consultanţă, cu instrumente de management cum ar fi tabloul de bord etc.; inclusiv datele statistice şi evaluările unor lucrări de specialitate, ale unor rapoarte pe domenii/sectoare economice sunt extrem de utile în a obţine informaţii cu privire la stabilirea performanţei şi evaluarea ei ulterioară.

16.2.3. Compararea performanţei actuale faţă de standardul din domeniu
Noţiunea de standarde este asociată, în primul rând, cu domeniul tehnic, fiind specifică managementului producţiei (fiind vorba de o normă ce impune parametri tehnici de producţie sau exploatare a unei maşini, utilaj, echipament etc.); prin extensie de la acest domeniu, treptat noţiunea de standarde a fost inclusă şi în sectorul de servicii, actualmente având o aplicare extrem de largă.
Standardele sunt, într-un înţeles mai larg, norme/reguli ce reglementează principalele caracteristici ale unui produs/serviciu şi/sau regulile de verificare a calităţii acestora; asociat noţiunii de standard, avem reguli ce stabilesc volumul de muncă necesar sub raport cantitativ/calitativ într-un interval de timp pentru a realiza o operaţiune sau o activitate; altfel spus, standardele de tipul invocat descriu modul de efectuare a unei operaţii, timpul şi resursele necesare. Standardele sau normele de siguranţă în funcţionare, specifice managementului producţiei, pot fi impuse de cadrul juridic în materie de afaceri sau de specificaţiile/restricţiile impuse de producători; prin astfel de standarde tehnice se stabilesc toleranţele pentru dimensiunile pieselor ce compun o maşină, nivelele acceptabile ale calităţii, numărul de piese fabricat într-o oră la o maşină sau linie de producţie (norme de producţie) etc.
Compararea, ca etapă a procesului de control, constă în determinarea gradului de variaţie dintre performanţa actuală şi standardul aplicat; în urma măsurării se constată uzual diferenţe faţă de standard, în sens pozitiv sau negativ, însă se recurge la măsuri de management numai atunci când diferenţele sunt majore, adică exced gradul de variaţie admis. Conform cu Robbins şi Coulter, orice standard este caracterizat de o limită superioară şi inferioară ce definesc gradul de variaţie admis în timpul controlului, aşa cum sugerăm în figura 16.5.
Figura nr. 16.5. Limite de variaţie a abaterilor în procese de control









Sursa: S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 462. Copyright Ó All rights reserved.

16.2.4. Luarea de măsuri de management
Urmare a etapei de comparare cu standardele existente în domeniu, atunci când rezultă abateri pozitive/negative, se parcurge ultimul pas în procesul de control: în funcţie de situaţia concretă, decidentul trebuie să decidă „ce anume este de făcut” pentru ca firma să obţină performanţa dorită. Aceasta este etapa de luare a unor măsuri de management, atunci când managementul constată o abatere de la standard; acţiunea concretă de întreprins depinde de standard, de precizia măsurii prin care s-a determinat abaterea, de interpretarea dată de persoana în cauză, de cauzelor abaterii.
Acţiunile corective, în caz de abateri de la standarde, pot fi prescrise în avans prin intermediul politicilor/procedurilor/practicilor; astfel de proceduri ajută la scurtarea timpului de reacţie a decidentului; însă nu pentru toate situaţiile de abatere pot fi prevăzute/prescrise soluţii în avans, deşi prin tratare automatizată şi prin recursul la roboţi/computer decidentul poate preveni erorile de calitate impuse de standardele tehnice.
În final, trebuie să acordăm mare atenţie celui mai important aspect al procesului de introducere a acţiunilor corective: determinarea cauzelor pentru abaterile apărute. Fără a înţelege cauzele de fond ce generează un tip de abatere va fi imposibil ca firma să obţină performanţă semnificativă în viitor; luarea unor măsuri de tipul „mici corecturi” nu este soluţia recomandată pentru firmele ce vor să devină „învingători”. Este uşor să presupunem că ştim de ce au apărut anumite fenomene; dar de câte ori nu am încercat să rezolvăm probleme care nu există? Altfel spus, rămâne valabilă sintagma lui Peter Drucker că „nu se poate răspunde corect la o întrebare formulată eronat”.

16.3. Tipuri de control

Munca/activitatea desfăşurată într-o firmă de afaceri are anumite puncte de intrare, unde sunt recepţionate materiile prime/materialele/documentaţiile/informaţiile (toate activităţile ce au loc la intrarea în ciclul de producţie/servicii sunt denumite generic inputs); urmează anumite perioade de prelucrări/transformări, ce sunt denumite generic procese de transformare şi dau esenţa ciclului de producţie/servicii; urmează momentul final în care se expediază produsele către clienţi sub forma unui output. Trecerea succesivă prin aceste etape constituie, în fapt, un ciclu de producţie care se reia pentru fiecare produs sau lot de produse/servicii.
Corespunzător celor trei etape majore ale unui ciclu de producţie, inclusiv pentru firmele din domeniul serviciilor, teoria discută de trei tipuri distincte de control, astfel:
controlul preventiv, denumit feedforward control, când activităţile de control se implementează înainte de a începe diverse procese de muncă;
controlul direct sau on-line, denumit concurrent control, ce are loc în paralel cu derularea proceselor de muncă;
controlul postoperativ sau final, denumit feedback control, ce are loc la finalizarea unor activităţi sau procese de muncă.
Într-o anumită măsură, între cele trei tipuri de control şi cele trei etape majore ale ciclului de producţie se poate sesiza o corespondenţă, cu precizarea că această asociere este doar parţial valabilă (asocierea se redă grafic în figura nr.16.6.).

Figura nr. 16.6. Tipuri de control












Sursa: S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 468. Copyright Ó All rights reserved.

Drept concluzie parţială, reiterăm importanţa ideii de a trata firma în concepţie sistemică, respectiv de a o aborda ca un tot unitar; în fapt, ceea ce am numit actualmente un ciclu de producţie sunt tocmai componentele unui model de sistem deschis şi conectat la mediul la care el funcţionează. Intuitiv vom spune că cele mai ample procese de control se localizează în zona feedback control şi că acest tip de control se concentrează pe componenta financiară a organizaţiei de afaceri; este util însă să sintetizăm câteva idei principale cu privire la fiecare tip de control.

Controlul preventiv (feedforward control)
„Este mai uşor să previi decât să tratezi” spune o veche sintagmă, aspect extrem de valabil pentru diverse „faţete” ale managementului modern: proiectarea unor strategii, adoptarea unor decizii bine fundamentate, descentralizarea de competenţe, întreaga problematică a controlului pe chestiuni financiare sau non-financiare ale firmei.
Controlul preventiv se concentrează asupra condiţiilor care vor face dificilă sau imposibilă apariţia deviaţiilor de la norme/reguli/standarde. Pe cale de consecinţă, deducem , încă o dată, locul aparte ce revine sintagmei „a preveni” în întreaga problematică a managementului modern; în esenţă, decidentul trebuie să fie preocupat în a anticipa/preveni orice situaţie negativă ce poate afecta „viaţa” companiei. Într-adevăr, aşa cum sugerează Robbins şi Coulter, este preferabil ca managerii să se concentreze în a preveni decât a corecta diverse aspecte negative precum calitatea scăzută a produsului/serviciului, pierderea clienţilor, scăderea veniturilor etc. Remarcăm că introducerea de către organizaţie a anumitor concepte de management precum TQM, MBO sau altele similare oferă un cadru general favorabil tuturor celor trei tipuri de control (preventiv, direct şi final), ceea ce înseamnă implicit o prevenire/atenuare a situaţiilor negative din evoluţia firmei pe ciclul propriu de afaceri; ideea invocată se sugerează grafic în schiţa următoare:















Controlul direct sau on-line (concurrent control)
Controlul direct este destinat să detecteze/anticipeze deviaţiile de la standarde în diferite puncte ale desfăşurării procesului/activităţii firmei; este asimilat cu un proces de reglare/ajustare, întrucât permite acţionarea în timpul desfăşurării procesului/activităţii respective. Atunci când managerii supraveghează/monitorizează în mod direct activitatea desfăşurată de subordonaţi, în măsura în care ei sesizează abateri de la norme/standarde, ei corectează abaterile pe măsură ce ele survin; deşi poate surveni un mic decalaj între momentul apariţiei unei defecţiuni şi al corectării ei pe loc, totuşi se previne agravarea problemei şi/sau consumul notabil de resurse.
Aspectul strict specific/tipic pentru controlul direct este faptul că atât controlul, cât şi corecţia au loc în timpul procesului/activităţii şi nu la una sau mai multe zile după aceea; este de dorit aplicarea TQM sau TQC, respectiv faptul ca salariaţii să se autocontroleze direct sau on-line, fiind mai puţin necesară intervenţia unor manageri, inspectori de calitate, contabili sau alţi specialişti.

Controlul postoperativ sau final (feedback control)
Controlul final se concentrează asupra rezultatelor finale ale procesului/activităţii derulate de firmă şi constituie cel mai popular tip de control. Ideea de bază a organizării controlului final este aceea de a obţine informaţiile necesare pentru proiectarea viitoarelor cicluri de activitate ale firmei; majoritatea situaţiilor/rapoartelor financiare cu privire la evoluţia firmei pe o anumită perioadă constată ce s-a întâmplat bine şi mai puţin bine în perioada respectivă, fiind astfel exemple tipice de control postoperativ. Diverse proceduri/instrumente de control postoperativ oferă decidentului două tipuri majore de informaţii:
– cât de eficientă a fost activitatea de planificare şi cum trebuie proiectate/gândite viitoarele strategii;
– cât de productiv/eficient a fost fiecare salariat şi cum poate fi el motivat în viitor.

16.4. Eficienţa controlului

Pentru ca un sistem de control să fie adecvat menirii sale el trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:
1. Să fie oportun şi necostisitor.
Beneficiile obţinute din control trebuie să fie mai mari decât cheltuielile ocazionate de acesta. Este o legitate generală de la care nu face excepţie nici controlul.
2. Să fie acceptabil pentru cei la care se aplică.
Sistemele de control sunt afectate de ineficienţă dacă cei la care se aplică le resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control real şi eficient este posibil numai dacă oamenii care sunt sub incidenţa acestuia îl consideră necesar şi sprijină aplicarea lui.
3. Să fie adecvat obiectivelor, poziţiei şi personalităţii celor controlaţi.
Metodele şi obiectivele controlului trebuie să corespundă şi să fie corelate cu natura obiectelor, poziţia ierarhică şi personalitatea celor a căror realizări sunt controlate. Există astfel diferenţe între metodele şi gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct, de un maistru sau de un şef al serviciului financiar.
4. Să fie strategic.
Controlul trebuie să se concentreze asupra unui număr relativ restrâns de activităţi strategice (de cea mai mare importanţă). Nici o firmă (organizaţie) nu poate controla toate aspectele activităţii sale. Deci controlul trebuie să se concentreze asupra excepţiilor pozitive şi negative ale factorilor critici (de mare importanţă) în realizarea obiectivelor cuprinse în planuri. Ceea ce se numeşte “Conducerea prin excepţii” presupune un control concentrat pe excepţiile (abaterile) semnificative de la performanţele planificate.
5. Să se bazeze pe informaţii corecte, folositoare, asigurate la timp şi la persoanele ce au nevoie de ele şi le pot utiliza cu maxim de randament.
6. Să fie cât mai simplu posibil (fără a fi simplist).
Cu cât va fi mai simplu sistemul de control, cu atât el va fi mai uşor de înţeles şi aplicat. Contrar aparenţelor însă la simplitate nu se poate ajunge în totdeauna cu uşurinţă, ci dimpotrivă printr-un efort perseverent şi sistematic. Există în orice caz o regulă generală de precedenţă: întâi simplificaţi şi apoi automatizaţi - valabilă evident şi în cazul sistemelor de control.
7. Să fie bazat pe “definiţii operaţionale” sau pe convenţii care pot conduce la aceleaşi concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.
În concluzie, controlul este eficient atunci când reuşeşte să facă ceea ce trebuie să facă: să prevină abaterile, să diagnosticheze abaterile şi să asigure informaţii necesare acţiunilor corective şi viitoarelor planuri la un cost mai mic decât efectele pozitive pe care le generează.

16.5. Conceptul de TQM (Total Quality Management)

Impunerea în plan teoretic şi pragmatic a conceptului de TQM rămâne legată de numele profesorilor americani Eduards Deming şi Joseph Juran, ambii dezvoltându-şi concepţia teoretică cu privire la controlul calităţii produselor/serviciilor prin anii ¢40-¢50; aplicarea cu succes a acestui concept în practică a fost făcută iniţial de firmele japoneze, iar apoi de toate companiile occidentale. Este de remarcat faptul că acest concept rămâne puternic conectat de managementul producţiei, în sensul că TQM este specific tuturor fazelor/operaţiunilor tehnologice ce concură la fabricarea unui produs fizic; ulterior însă s-a încercat şi s-a reuşit aplicarea TQM şi în sfera diverselor servicii.
Profesorul american Edwards Deming a lucrat la început de carieră în anii’20, la Fabrica Hawthorne; ulterior, s-a implicat activ în Societatea Americană pentru controlul calităţii; el se va impune însă drept de teoretician pe chestiuni de calitate. War Production Board, începând cu anii ’20 – ’30, a sponzorizat mai multe cursuri/conferinţe de predare a metodelor statistice de control a calităţii elaborate de Bell System; dr. E. Deming a fost unul dintre cei care a ţinut prelegeri la aceste cursuri.
Profesorul american Joseph Juran este un alt teoretician ce şi-a legat definitiv numele de TQM, printr-o concepţie personală cu privire la proceduri/tehnici de control a calităţii; încă din anii ’60, a fost invitat la conferinţe/prelegeri cu privire la TQM în Japonia, conferinţe organizate/plătite de Keidanren .
Echivalentul conceptului de TQM este conceptul de TQC (Total Quality Control) care s-a dezvoltat din 1960 şi până în prezent, îndeosebi în firmele japoneze, dar şi în cele Occidentale; ideea de bază a TQC este că fiecare salariat poate să fie responsabil şi să se autocontroleze periodic pentru sarcinile pe care le are de îndeplinit, pentru propriile lor acţiuni; în această concepţie rezultă că nu sunt de dorit prea mulţi inspectori de calitate şi/sau contabili care să verifice fiecare pas al tuturor salariaţilor.
Prin intermediul teoreticienilor invocaţi, alături de alte contribuţii proprii, japonezii au elaborat strategii/proceduri fără precedent pentru revoluţionarea calităţii; unele dintre ele, aşa cum arată Juran, au fost hotărâtoare:
1. Managerii superiori şi-au asumat explicit sarcina de a conduce revoluţia în domeniul calităţii şi de a superviza inputs-proces de transformare-outputs ca un tot unitar supus aceloraşi reguli/proceduri de control.
2. Personalul/salariaţii de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire în managementul calităţii; fiecare urma să se autocontroleze cu privire la munca depusă, cât şi să controleze activităţile din etapa anterioară a fluxului de fabricaţie.
3. Angajaţii/salariaţii au fost implicaţi activ în activitatea de îmbunătăţire a calităţii prin intermediul conceptului de cerc al calităţii; pe baza acestor cercuri fiecare salariat a beneficiat de training, a fost în măsură să se simtă parte a unei echipe, să formuleze idei/opinii noi cu privire la procese şi proceduri, să contribuie la elaborarea unor strategii/decizii etc.
Din perspectiva conceptului de TQC, teoreticienii discută despre: este nevoie ca firmele să îşi însuşească obişnuinţa de a îmbunătăţi permanent ceea ce fac, este nevoie ca top-managementul să vizeze perfecţiunea etc.; se invocă principii precum process control, easy to see quality, 100 percent check, project by project improvement, daily machine checking.
În ipoteza în care la momentul actual o companie îşi propune să introducă conceptul TQM dezvoltat de profesorii Juran şi Deming– aplicat însă iniţial de firmele japoneze şi doar ulterior de cele occidentale – această companie ar trebui să ţină seama de întreaga experienţă acumulată deja pe probleme de calitate la nivel mondial, de existenţa standardelor ISO 9000 impuse de Uniunea Europeană şi de situaţia sa concretă în domeniul în care activează.
Spre deosebire de optica tradiţională de abordare şi planificare a calităţii, conform opiniei lui Juran, problematica calităţii începe de la piaţă şi clienţi; astfel, autorul invocat propune o hartă a planificării calităţii, hartă a cărei aplicare ar trebui să se facă în şase paşi distincţi:
se identifică întâi cine sunt clienţii;
se determină nevoile acelor clienţi;
se traduc acele nevoi în „limbajul” firmei;
se dezvoltă acele caracteristici ale produsului care pot satisface în mod optim nevoile;
se elaborează un proces prin care pot fi obţinute în mod optim caracteristicile produsului;
se transferă procesul către personalul de execuţie.
Pentru a înţelege mai bine complexitatea conceptului de TQM şi/sau TQC cât şi principalele diferenţe între acest concept şi optica tradiţională de aplicare a CTC(Control Tehnic de Calitate) este nevoie să remarcăm că noua strategie de dezvoltare a calităţii vizează deopotrivă toate domeniile funcţionale ale întreprinderii, toate posturile compartimentele / serviciile din cadrul organigramei, cât şi toate nivelele ierarhice de la baza piramidei şi până la top management. Aşadar, pe cale de consecinţă rezultă că aplicarea TQM necesită un număr mai mare de salariaţi special pregătiţi pe chestiuni de calitate, şi necesită, în egală măsură, ca o cotă parte din timpul şi preocupările tuturor managerilor să fie îndreptate spre probleme de calitate. Este dificil de estimat modificările structurale în total număr de angajaţi ai firmei pe care le induce aplicarea TQM sau TQC, întrucât creşterea numărului de salariaţi cu atribuţiuni exclusiv pe calitate generează apoi o reducere a angajaţilor din alte domenii (reparaţii, service etc. ); în unele cazuri însă numărul de salariaţi cu atribuţii pe chestiuni de calitate poate ajunge la 10 – 12 % din total cum a fost situaţia firmei Hawthorne din anii `30 (din circa 40000 salariaţi circa 5000 erau în departamentul de control şi aplicare a problemelor de calitate).
În optica tradiţională de adoptare a conceptului de CTC, conform principiului taylorist de organizare a producţiei, concentrarea atenţiei top managementului, inclusiv departamentul de control, viza două faze majore:
- fabricaţia;
- montajul;

Alte faze ce precedau sau completau procesul tehnologic de fabricaţie (piaţă, proiectare, desfacere etc.) erau în bună măsură neglijate ca preocupări pe chestiuni de calitate; schematizat grafic această optică tradiţională privind aplicarea CTC (Control Tehnic de Calitate) se poate prezenta astfel:

Figura nr. 16.7. Optica tradiţională cu privire la CTC
















În fapt, aplicarea conceptului de TQM are la bază o idee relativ simplă, anume aceea de a aborda întreprinderea ca un sistem unitar şi de a acorda o atenţie egală tuturor componentelor ei de funcţionare, componente ce condiţionează rezultatul final al funcţionării sistemului, adică produsul/serviciul realizat. Într-o variantă grafică simplificată, esenţa conceptului de TQM poate fi redată ca în figura 16.8. (ca o antiteză faţă de optica tradiţională).
Figura nr. 16.8. Esenţa TQM


















Aparent între cele două schiţe grafice din figurile corespondente (16.7 şi 16.8) există numai anumite diferenţe de nuanţă; în realitate este vorba de concepţii strategice cu totul diferite cât şi modalităţi de focalizare a atenţiei asupra a ceea ce face compania, modalităţi ce diferă esenţialmente una faţă de cealaltă.
Pentru o mai bună înţelegere a conceptului de TQM, cât şi pentru a sugera poziţionarea acestui concept în organigrama generală a unei companii, mai precis spus implicaţiile pe care le induce TQM asupra întregului management aplicat de firmă, în figura următoare se prezintă relaţia dintre strategiile privind calitatea şi managementul general al companiei.

Figura nr. 16.9 Implicaţii TQM pentru organigrama firmei

Sursa: J. Juran - Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon&Schuster Incorporation,
New York, 1989. Copyright Ó All rights reserved.

Din figura 16.9. deducem cu mai multă uşurinţă că introducerea TQM în funcţionarea unei organizaţii de afaceri va avea consecinţe majore pentru managementul ei zilnic; începând cu CEO şi echipa sa problematica controlării ritmice a calităţii şi rezultatelor obţinute se redefineşte pe cu totul alte baze; în această viziune aproape fiecare salariat este responsabilizat cu privire la calitatea muncii depuse de el (este obligat să se autocontroleze întrucât are responsabilităţi şi pe chestiuni de calitate).

16.6. Organisme de control asupra activităţii firmei

Anterior am discutat despre organisme externe de control asupra activităţii firmei, subînţelegând că este vorba de anumite instituţii ale statului, ca purtători ai intereselor generale ale publicului, instituţii ce sunt chemate să supervizeze direct/indirect outputul pe care îl oferă firmele întregii societăţi. În egală măsură astfel de organisme externe de control sunt chemate să supervizeze şi problematica comportamentului etic în afaceri al companiilor; admitem că uneori delimitarea între control extern – control intern este mai mult de natură metodologică, întrucât ambele mecanisme de control vizează acelaşi scop.

16.6.1. Auditul intern
Auditul intern reprezintă procesul de examinare obiectivă a ansamblului activităţilor unei entităţi economice (companie/firmă/organizaţie) în scopul furnizării unei evaluări independente asupra managementului riscului, controlului şi proceselor de conducere a acestuia.
Sarcinile realizate de un departament modern de audit intern acoperă astăzi o gamă mai largă decât în trecut şi includ ariile auditului financiar, auditul operaţional, auditul managementului şi consultanţa internă. Este de remarcat faptul că ceea ce numim consultanţă în management, fie de natură internă, fie de natură externă, poate oferi perspective nebănuite de abordare cu privire la direcţiile strategice pe care trebuie să le urmeze o companie.
Sfera şi obiectivele auditului intern variază considerabil şi depind de dimensiunea şi structura entităţii, precum şi de cerinţele top-managementului; de regulă, activităţile de audit intern includ unul sau mai multe dintre elementele următoare:
· Monitorizarea controlului intern. Stabilirea sistemelor adecvate de control intern reprezintă responsabilitatea conducerii şi necesită o atenţie continuă şi corespunzătoare. Auditului intern îi sunt atribuite de către conducere responsabilităţi curente specifice, referitoare la verificarea controalelor, monitorizarea funcţionării lor şi exprimarea de recomandări în vederea îmbunătăţirii lor.
· Examinarea informaţiilor financiare şi operaţionale. Aceste elemente pot include revizuirea mijloacelor utilizate pentru a identifica, măsura, clasifica şi raporta astfel de informaţii, ca şi investigarea unor probleme specifice, inclusiv verificarea detaliată a tranzacţiilor, soldurilor şi procedurilor.
· Revizuirea economiei, eficienţei şi eficacităţii operaţiunilor, inclusiv a controalelor non-financiare ale unei entităţi.
· Verificarea conformităţii cu legi, reglementări şi alte cerinţe externe entităţii, precum şi cu politicile şi directivele manageriale şi cu alte cerinţe interne.
În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a calităţii produselor, serviciilor, proceselor unei întreprinderi sau a sistemului calităţii în ansamblu. Standardul ISO 8402 defineşte auditul calităţii ca reprezentând o examinare sistematică şi independentă, efectuată pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor.
Potrivit prevederilor din Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 75/1999, Camera Auditorilor financiari din România elaborează norme de audit intern aliniate la standardele internaţionale în domeniu; Standardele Internaţionale de Audit Intern se vor aplica în România sub denumirea de Standarde de Audit Intern.

16.6.2. Auditul extern
Auditorul extern trebuie să ia în considerare activităţile specifice auditului intern (acesta din urmă se finalizează printr-un raport scris ce este pus la dispoziţia top managementului) cât şi efectele acestora, dacă există, asupra procedurilor de audit extern. Auditorul extern este preocupat în principal să stabilească dacă situaţiile financiare existente nu conţin denaturări semnificative, voite sau involuntare; auditul extern oferă o „imagine în oglindă” faţă de situaţia economico-financiară reală existentă în organizaţie; este de dorit ca între cele două „imagini” să existe o corespondenţă deplină, în caz contrar dispunându-se măsuri de management disciplinare, materiale sau penale, după caz. Unele dintre mijloacele de realizare a obiectivelor corespunzătoare sunt adesea similare şi de aceea anumite aspecte ale auditului intern pot fi utile în determinarea naturii, duratei şi întinderii procedurilor de audit extern. Funcţia de audit intern este parte componentă a entităţii. Indiferent de gradul de autonomie şi de obiectivitatea auditului intern (uzual persoanele din acest compartiment sunt subordonate faţă de CEO, managerul general, preşedinte etc., ceea ce prezumă subiectivism în redactarea raportului de audit intern ), acesta nu poate să atingă acelaşi grad de independenţă precum cel solicitat auditorului extern atunci când exprimă o opinie asupra situaţiilor financiare. Auditorul extern deţine responsabilitatea unică pentru opinia de audit exprimată şi această responsabilitate nu este diminuată în nici un fel de folosirea auditului intern. Toate raţionamentele referitoare la auditarea situaţiilor financiare sunt acelea care aparţin auditorului extern.
Printre criteriile de evaluare în activitatea de audit extern se numără următoarele:
Statutul organizaţional: Statutul specific al funcţiei de audit intern în cadrul entităţii şi efectul pe care îl are acest statut asupra capacităţii funcţiei de a fi obiectivă; este necesar ca auditorii interni să fie liberi să comunice complet cu auditorul extern.
Sfera funcţiei: Auditorul extern trebuie să analizeze modul în care conducerea acţionează la recomandările auditului intern şi cum este susţinut cu probe acest lucru.
Competenţa tehnică: Auditorul extern poate, de exemplu, să revizuiască politicile de angajare şi pregătire a persoanelor care se ocupă cu auditul intern, precum şi experienţa şi calificarea profesională a acestora.
Diligenţa profesională cuvenită: se va lua în considerare existenţa manualelor de audit, a programelor şi documentelor de lucru adecvate.

16.6.3. Curtea de Conturi
Curtea de Conturi este instituţia supremă de control financiar asupra modului de formare, administrare şi de întrebuinţare a resurselor financiare ale statului şi ale sectorului public. Curtea de Conturi exercita şi atribuţii jurisdicţionale în condiţiile Legii nr.94/1992 de organizare şi funcţionare a Curţii de Conturi; în prezent aceste atribuţii revin instanţelor judecătoreşti obişnuite. Curtea de Conturi funcţionează pe lângă Parlamentul României şi îşi desfăşoară activitatea în mod independent, în conformitate cu dispoziţiile prevăzute în Constituţie si în legile ţării. Este de menţionat faptul că în toate statele membre UE există instituţii similare cu cea numită Curtea de Conturi, sarcina majoră a acestora fiind de a verifica eficienţa/legalitatea cheltuirii fondurilor publice; inclusiv la nivel de UE există Curtea de Conturi însărcinată cu monitorizarea componentei financiare din cadrul tuturor instituţiilor UE.
Curtea de Conturi controlează, între altele, următoarele aspecte:
a) formarea şi utilizarea resurselor bugetului de stat, ale bugetului asigurărilor sociale de stat şi ale bugetelor unităţilor administrativ-teritoriale, precum şi mişcarea fondurilor între aceste bugete (Ministere, Consilii Judeţene, Prefecturi, Primării etc.);
b) constituirea, utilizarea şi gestionarea fondurilor speciale şi a fondurilor de tezaur;
c) formarea şi gestionarea datoriei publice şi situaţia garanţiilor guvernamentale pentru credite interne şi externe;
d) utilizarea alocaţiilor bugetare pentru investiţii, a subvenţiilor şi transferurilor şi a altor forme de sprijin financiar din partea statului sau a unităţilor administrativ-teritoriale;
e) constituirea, administrarea şi utilizarea fondurilor publice de către autorităţile administrative autonome şi de către instituţiile publice înfiinţate prin lege, precum şi de organismele autonome de asigurări sociale ale statului;
f) situaţia, evoluţia şi modul de administrare a patrimoniului public şi privat al statului şi al unităţilor administrativ-teritoriale de către instituţiile publice, regiile autonome, companiile şi societăţile naţionale, precum şi concesionarea sau închirierea de bunuri care fac parte din proprietatea publică.
Controlul exercitat de Curtea de Conturi este ulterior ( de tip post-operativ) şi priveşte respectarea dispoziţiilor legale privind gestionarea şi folosirea fondurilor publice.
În ce priveşte procedurile de control, Curtea de Conturi este singura competentă ca în urma verificării conturilor să hotărască asupra descărcării de gestiune, la sediul său sau la faţa locului. Controlorii financiari desemnaţi să verifice conturile întocmesc rapoarte în care prezintă constatările şi concluziile lor şi formulează propuneri cu privire la măsurile ce urmează a fi luate în legătură cu situaţia conturilor.

16.6.4. Garda financiară
Garda Financiară este instituţie publică de control, cu personalitate juridică, care exercită controlul operativ şi inopinat privind prevenirea, descoperirea şi combaterea oricăror acte şi fapte din domeniul economic, financiar şi vamal, care au ca efect evaziunea şi frauda fiscală; ea este organizată ca organ de specialitate al administraţiei publice centrale în subordinea Autorităţii Naţionale de Control, după cum prevăd reglementările actuale; Garda Financiară va trece din subordinea Autorităţii Naţionale de Control în subordinea ANAF.
În exercitarea atribuţiilor sale Garda Financiară efectuează controlul operativ şi inopinat sub forma controlului curent sau tematic, după caz, cu privire la întreaga activitate a celor circa 700.000 de firme existente actualmente în România; obiectivele vizate de Garda Financiară se concentrează în următoarele direcţii:
a) respectarea actelor normative în scopul prevenirii, descoperirii şi combaterii oricăror acte şi fapte interzise de lege;
b) respectarea normelor de comerţ, urmărind prevenirea, depistarea şi înlăturarea operaţiunilor ilicite;
c) modul de producere, depozitare, circulaţie şi valorificare a bunurilor în toate locurile şi spaţiile în care se desfăşoară activitatea agenţilor economici;
d) participarea, în colaborare cu organele de specialitate ale altor ministere şi instituţii specializate, la acţiuni de depistare şi de combatere a activităţilor ilicite care generează fenomene de evaziune şi fraudă fiscală.

16.6.5. Garda de Mediu
Garda Naţională de Mediu este instituţie publică de inspecţie şi control şi funcţionează ca organ de specialitate al administraţiei publice centrale, cu personalitate juridică, finanţată integral de la bugetul de stat, în subordinea Ministerului Mediului şi Gospodăririi Apelor. Dacă evaluăm în perspectivă şi/sau prin comparaţie cu situaţia existentă şi în alte state UE, rezultă că aceste instituţii urmează să joace un rol fundamental în toate ţările occidentale întrucât organizaţiile de afaceri din viitor urmează să fie (benevol sau impus de societate!) cu mult mai responsabile în relaţia cu mediul înconjurător; am discutat despre tehnologiile ecologice şi responsabilitatea socială a corporaţiilor.
În domeniul protecţiei mediului, Garda de mediu are următoarele atribuţii:
controlează activităţile tuturor operatorilor din România (firme, companii, instituţii, Primării, Consilii Judeţene, ONG-uri etc.) cu impact asupra mediului înconjurător, şi aplică sancţiuni contravenţionale prevăzute de legislaţia în domeniul protecţiei mediului;
controlează modul în care sunt respectate prevederile actelor de reglementare privind protecţia mediului, inclusiv măsurile stabilite prin programele de conformare pentru activităţile economico-sociale şi respectarea procedurilor legale în emiterea actelor de reglementare;
exercită controlul cu privire la desfăşurarea acţiunilor de import-export a produselor, bunurilor şi altor materiale, cu regim special de comercializare;
exercită controlul activităţilor care prezintă pericole de accidente majore şi/sau impact semnificativ transfrontalier asupra mediului, în vederea prevenirii şi limitării riscurilor de poluare;
participă la intervenţiile pentru eliminarea sau diminuarea efectelor majore ale poluărilor asupra factorilor de mediu, şi la stabilirea cauzelor acestora şi aplică sancţiunile prevăzute de lege;
controlează investiţiile în domeniul mediului în toate fazele de execuţie şi are acces la întreaga documentaţie;
propune organului emitent suspendarea şi/sau anularea actelor de reglementare emise cu nerespectarea prevederilor legale.

16.6.6. Direcţia Finanţelor Publice
Direcţia de Control Financiar funcţionează în baza prevederilor legale (Legea nr. 30/1991, O.M.F.P. nr.889/2005 etc.) privind organizarea şi funcţionarea controlului financiar de stat, ca aparat specializat de control financiar ulterior, de tip post-operativ, care asigură îndeplinirea în bune condiţii şi la timp a sarcinilor de revin ANAF, pe linia exercitării controlului administrării şi utilizării resurselor financiare şi respectării reglementărilor financiar-contabile în activitatea desfăşurată de agenţii economici cu capital de stat – regii autonome, societăţi naţionale, companii naţionale şi societăţi comerciale – în legătură cu îndeplinirea obligaţiilor acestora faţă de stat.
Direcţia Generală a Finanţelor Publice la nivelul fiecărui judeţ este instituţia prin care Ministerul Finanţelor Publice - Agenţia Naţională de Administrare Fiscală, implementează şi realizează sarcinile din planul de guvernare în domeniul financiar-fiscal la nivelul judeţului respectiv.
Obiectivele DGFP sunt cele ale Agenţiei Naţionale de Administrare Fiscala la nivelul judeţului, şi anume:
¨ colectarea veniturilor bugetului consolidat, care se compune din veniturile bugetului de stat şi a contribuţiilor;
¨ aplicarea unitara a prevederilor legislaţiei în domeniul veniturilor administrate;
¨ exercitarea prerogativelor stabilite de lege în domeniul fiscal.
Direcţia Generală a Finanţelor Publice a unui judeţ are în principal următoarele atribuţii:
¨ aplicarea unitară şi nediscriminatorie a legislaţiei fiscale;
¨ administrează impozitele şi taxele, contribuţiile şi alte venituri potrivit legii;
¨ acordă asistenţă pentru contribuabili persoane fizice şi juridice;
¨ aplică măsuri de executare silită pentru contribuabili rău platnici;
¨ execută prin organele de specialitate controlul fiscal;
¨ soluţionează contestaţiile contribuabililor împotriva actelor întocmite de organele de inspecţie.
Este de menţionat faptul că fiecare firmă/companie va avea, periodic, anumite raporturi instituţionale atât cu Direcţia Finanţelor Publice cât şi cu alte organisme de control cum ar fi Garda Financiară.

16.6.7. Oficiul pentru Protecţia Consumatorilor
Pentru protejarea cetăţenilor în calitatea lor de consumatori, statul, prin mijloacele prevăzute de lege, asigură cadrul legal necesar accesului neîngrădit la produse şi servicii, informării lor complete despre caracteristicile esenţiale ale acestora, la fundamentarea şi luarea deciziilor ce ii interesează în calitate de consumatori.
Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorilor a fost înfiinţată în baza prevederilor OUG nr.2/2001, ulterior fiind adoptate alte acte normative de completare/modificare a atribuţiunilor.
Principalele reglementări privind protecţia consumatorilor:
¨ Ordonanţa Guvernului nr.21/1992 privind protecţia consumatorilor republicată în temeiul Legii nr.11/1994;
¨ Hotărârea Guvernului nr.251/1994 privind stabilirea componenţei şi modului de organizare şi funcţionare ale Consiliilor Consultative pentru Protecţia Consumatorilor;
¨ Hotărârea Guvernului nr.665/1995 privind înlocuirea, remedierea sau restituirea contravalorii produselor care prezintă deficienţe de calitate;
¨ Legea nr. 98/1994 privind stabilirea şi sancţionarea contravenţiilor la normele de igienă şi sănătate publică;
¨ Hotărârea Guvernului nr.168/1997 privind regimul produselor şi serviciilor care pot pune în pericol viaţa, sănătatea, securitatea muncii şi protecţiei mediului înconjurător.

16.6.8. Inspectoratul Teritorial de Muncă
Inspectoratul Teritorial de Muncă este un organ de specialitate aflat în subordinea Inspecţiei Muncii (Ministerul Muncii), acesta controlează aplicarea unitară a legilor şi a altor acte normative care reglementează domeniul muncii, relaţiile de muncă, securitatea şi sănătatea în muncă la toate persoanele juridice şi fizice din sectorul public, mixt, privat şi alte categorii de angajatori, cu excepţiile prevăzute de lege.
Fiecare agenţie ITM la nivel de judeţ are atribuţii precise, conform prevederilor impuse de legea în materie, pe linia relaţiilor de muncă între angajatori şi angajaţi.

16.6.9. Inspectoratul Teritorial în Construcţii
Inspectoratul de Stat în Construcţii este organizat şi funcţionează în conformitate cu reglementările legale în vigoare(O.G. 63/2001, Legea 228/2004 etc.).
Inspectoratul de Stat în Construcţii(I.S.C.) este organismul tehnic specializat desemnat sa exercite, potrivit legii, controlul de stat cu privire la respectarea disciplinei în urbanism şi a regimului de autorizare a construcţiilor, precum şi la aplicarea unitara a prevederilor legale în domeniul calităţii în construcţii.

16.6.10 Direcţia Sanitar Veterinară şi pentru Siguranţa Alimentelor
Autoritatea Naţională Sanitar Veterinară şi pentru Siguranţa Alimentelor (ANSVSA) se organizează şi funcţionează ca organ de specialitate al administraţiei publice centrale, cu personalitate juridică, autoritate de reglementare în domeniul sanitar-veterinar şi pentru siguranţa alimentelor, în subordinea Guvernului şi în coordonarea Ministerului Agriculturii, Pădurilor şi Dezvoltării Rurale, conform H.G. nr. 130/2006, a altor acte normative în vigoare. Autoritatea este reprezentată la nivel judeţean de direcţiile sanitar-veterinare şi pentru siguranţa alimentelor, iar la nivel local, de circumscripţiile sanitar-veterinare zonale.

capitolul 15

CAPITOLUL 15
COMUNICAREA MANAGERIALĂ


15.1. Ce este comunicarea?

În sens general, comunicarea este procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, de la un emitent/expeditor către un primitor/destinatar de informaţii; ideea de bază vizată de cele două părţi este de a ajunge la un înţeles comun asupra mesajului, ulterior părţile acţionând într-un anumit mod.
Indivizii, ca membri ai diverselor grupuri sociale, comunică între ei în diverse contexte, explicit sau nu, acest atribut fiind esenţial în competiţia socială; ei vizează o comunicare eficientă/eficace, respectiv vizează a impune o anumită direcţie de acţiune, o anumită idee etc. Din punctul de vedere al participanţilor la un proces de comunicare, respectiv al contextului în care el are loc, aceasta poate fi:
între doi sau mai mulţi indivizi (de tip interpersonal); acest tip de comunicare predomină în mai toate activităţile umane, întrucât atunci când este vorba de comunicare între instituţii/companii/firme ea ia adesea forma interpersonală; totuşi, comunicarea interpersonală se regăseşte în toate contextele zilnice din viaţa persoanei, din viaţa familiei, fără asociere cu organizaţiile din care ei fac parte;
la nivelul unei structuri organizatorice, respectiv în cadrul organigramei fiecărei companii, denumită comunicare organizaţională; este vorba de procedurile de comunicare statuate formal prin organigramă, cât şi cele de tip informal, care au loc între grupuri/echipe de salariaţi; acest tip de comunicare prezintă un interes aparte pentru management întrucât eficienţa ei condiţionează performanţa în afaceri;
între structuri organizatorice, respectiv între două sau mai multe companii/firme, când se urmează anumite şabloane/modele; un tip aparte de comunicare de acest fel este negocierea între firmă şi furnizorii ei, clienţii ei, alte grupuri de interes; este de menţionat că acest tip de comunicare are loc, ca mod de realizare, tot între două sau mai multe persoane ce sunt împuternicite să reprezinte diverse organizaţii sau instituţii.
Metodologic, putem spune că sintagma comunicare managerială echivalează în bună măsură cu sintagma comunicare organizaţională; totuşi, comunicarea managerială include şi procesele de comunicare pe care le angajează zilnic firma cu entităţi din exteriorul ei, respectiv cu diverse grupuri de interese. Din punct de vedere al managementului, comunicarea este unul dintre „instrumentele” cel mai frecvent apelate de şef/manager pentru a-şi coordona echipa pe care o conduce, pentru a se face înţeles şi a polariza în jurul său efortul celorlalţi, pentru a atinge în comun anumite obiective. Astăzi devine decisivă abilitatea managerilor în a comunica, îndeosebi pe fondul „exploziei” componentei de IT în societate, al „exploziei” comunicării prin Internet, al extinderii reţelelor de telefonie mobilă etc. Un mare manager american, anume Lee Iacocca, fost preşedinte la Ford, arăta că cel mai important lucru pe care l-a învăţat în şcoală/universitate a fost acela de a comunica; din această remarcă deducem importanţa comunicării în managementul firmelor de succes. Conform unor studii efectuate, rezultă că circa 70% din timpul de lucru al unui manager se consumă pentru a comunica în diverse contexte organizaţionale; structura aproximativă a acestui timp afectat comunicării (de către un manager în relaţie cu ceilalţi) se prezintă astfel:








Fluxul procesului de comunicare include mai multe elemente, între care amintim:
apariţia unei idei/gând, urmând ca emitentul să structureze ideea respectivă într-o formă cât mai sintetică/logică/concisă;
urmare a acestei structurări, se poate spune că ideea a fost codificată sub forma unui mesaj explicit;
transmiterea explicită şi completă a mesajului (gând, idee, ordin etc.) către receptor;
un tip de canal utilizat (comunicare orală, forma scrisă, telefon, telex, e-mail etc.);
pregătirea prealabilă a primitorului pentru a recepţiona mesajul şi a-l decodifica în mod corect;
decodificarea şi/sau înţelegerea mesajului de către primitor, urmând a anticipa o anumită direcţie de acţiune din partea acestuia.
Într-o sinteză grafică, mixajul diverselor elemente ce concură la un proces eficient de comunicare oferă scheletul unui model al procesului de comunicare, după cum arătăm în figura nr. 15.1 (acest model al procesului de comunicare este inspirat în bună măsură din concepţia profesorului Ioan Ursachi de la ASE Bucureşti).

Figura nr.15.1. Modelul procesului de comunicare




















Sursa: Adaptat după I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005. Copyright Ó All rights reserved.
Din figura 15.1. rezultă în mod explicit că un proces eficient de comunicare include şi alte elemente decât cele amintite anterior, respectiv un permanent feedback între emitent şi receptor, anumiţi factori perturbatori ce se suprapun între cele două părţi etc. (despre astfel de factori perturbatori discutăm mai pe larg în paragraful următor). Dincolo de recomandările formulate de teorie cu privire la un anume model şi/sau instrumentele metodologice necesare pentru a obţine o comunicare organizaţională eficientă, este evident că rămâne la latitudinea top managementului să-şi gândească/proiecteze propriile sisteme de comunicare intra şi extra organizaţională.

15.2. Factori perturbatori în comunicarea organizaţională

Din punct de vedere al managementului, o atenţie specială revine comunicării organizaţionale, încercându-se a identifica cine sau ce anume influenţează negativ procesele de comunicare din organigramă şi, respectiv, cine sau ce anume influenţează pozitiv aceleaşi procese; este evident că se vizează a obţine în final o comunicare cât mai eficientă care să sprijine direct performanţa organizaţiei de afaceri. Aşadar, eficienţa actului de comunicare organizaţională rămâne dependentă de emitent, receptor, canal de transmitere, însă şi de factori conjuncturali, de anumite contexte specifice într-un caz sau altul. În plus, grupurile/echipele constituite în organigramă interacţionează formal şi informal, ceea ce conduce la o amplificare a problematicii comunicării zilnice pe ansamblul organigramei.
Referindu-ne la comunicarea organizaţională, orice manager este interesat, de regulă, de factorii perturbatori în calea comunicării; aceşti factori se mai numesc şi bariere în calea comunicării; ei fac ca un mesaj transmis în anumite condiţii să fie recepţionat de o anumită manieră, respectiv să fie distorsionat, filtrat, modificat, denaturat etc. faţă de sensul său sau intenţia emitentului. Astfel spus, calitatea comunicării organizaţionale poate să fie afectată negativ de mai mulţi factori între care amintim următorii:
Ambiguitatea de sens a cuvintelor poate să defavorizeze procesul de comunicare, în principal generând o percepţie eronată din partea receptorului, faţă de intenţia şi/sau ideea pe care doreşte să o transmită emitentul; discutăm de o barieră de natură semantică ce survine între emitent şi receptor, barieră ce poate denatura sensul comunicării între cei doi. Acest tip de factor de influenţă negativă asupra comunicării rămâne perfect valabil şi pentru contextele zilnice specifice relaţiilor inter-umane. De exemplu, o dispoziţie de extindere a unei proceduri de marketing poate însemna pentru manager o „creştere a cotei de piaţă”, însă pentru subordonat poate însemna un timp de lucru suplimentar. Alte exemple în sensul invocat sunt următoarele:
sintagma de “intervenţie guvernamentală” poate însemna, după caz:
- un abuz din partea statului;
- o coordonare indirectă din partea administraţiei locale;
- un sprijin sau ajutor financiar pentru IMM-uri.
sintagma de “venituri totale” poate însemna, după caz:
- încasări totale cu sau fără TVA;
- diferenţa dintre preţ de vânzare şi preţ de cumpărare;
- diferenţa între încasări şi costuri totale.
b) Comunicarea doar de tip impersonal, pe baza unor documente scrise, prin ordine/dispoziţii scrise şi/sau prin rapoarte/informări scrise, fără a se apela la comunicarea directă, faţă în faţă, poate influenţa negativ procesul de ansamblu prin limitarea schimbului de informaţii, a încrederii, a înţelegerii complete. Este de dorit ca acest tip de comunicare să fie dublat de discuţii faţă în faţă între emitent şi receptor pentru a crea un anumit climat afectiv care să favorizeze încrederea şi schimbul complet de informaţii între parteneri. Nu întotdeauna tehnologia de ultim moment, cum ar fi Internetul/Intranetul şi/sau schimbul de e-mail-uri, sistemele de comunicare TV cu circuit închis, vor avea obligatoriu o influenţă pozitivă în ansamblul comunicării în organizaţie; totuşi, astfel de instrumente rămân obligatorii pentru manageri şi se constată că în societatea post-capitalistă are loc o creştere explozivă a acestor mijloace de comunicare, acestea fiind în egală măsură şi mijloace de „a face afaceri”.
c) Formularea neadecvată a mesajului de către cel care l-a gândit, chiar dacă pentru emitent mesajul este foarte clar, logic constituit; prin formulare neadecvată înţelegem lipsa unei idei principale, folosirea în exces a unor detalii/adjective etc.; ea se poate răsfrânge nefavorabil asupra procesului de comunicare, îndeosebi când este dublată de o supraîncărcare informaţională (information overload).
d) Capacitatea de a asculta a primitorului în recepţionarea mesajului şi formularea unor aprecieri premature asupra sensului discuţiei purtate se pot răsfrânge asupra calităţii procesului de comunicare; acest tip de barieră însoţeşte inevitabil orice proces de comunicare orală între două sau mai multe persoane; întotdeauna vom întâlni mulţi „amatori” în a vorbi şi mai puţini „disponibili” în a asculta. Pentru a asculta eficient pe celălalt, spune profesorul Ursachi, este necesar recursul la raţiune şi autocontrol, este necesar a exersa zilnic în relaţiile cu ceilalţi colegi, a-ţi induce în mod deliberat răbdarea necesară în a-i asculta pe alţii; remarca „a nu respinge nici o idee” este uşor de formulat, dar extrem de greu de aplicat în managementul zilnic; pentru o ascultare eficientă pot fi avute în vedere următoarele zece recomandări:
1. Încetaţi să vorbiţi! Nu puteţi asculta dacă vorbiţi.
2. Puneţi interlocutorul în situaţie uşoară. Ajutaţi o persoană să se simtă liberă să vorbească.
3. Spuneţi interlocutorului că vreţi să ascultaţi. Arătaţi interes. Nu citiţi, de pildă, corespondenţa în timp ce altul vorbeşte.
4. Îndepărtaţi perturbaţiile. Nu foiţi hârtii; nu faceţi zgomote cu alte obiecte.
5. Fiţi constructiv. Încercaţi să înţelegeţi punctul de vedere al interlocutorului chiar dacă, iniţial, nu sunteţi de aceeaşi părere.
6. Fiţi răbdător. Ascultaţi întregul timp şi nu-l întrerupeţi pe interlocutor.
7. Păstraţi-vă calmul. O persoană supărată ia sensul negativ al cuvintelor.
8. Fiţi circumspect cu critica şi argumentările. Acestea pun interlocutorul în defensivă. Chiar dacă aţi ieşit învingător în relaţia cu interlocutorul, în planul comunicării aţi pierdut.
9. Puneţi întrebări. Aceasta încurajează pe vorbitor, arată că dvs. ascultaţi.
10. Încetaţi să vorbiţi! Este prima şi ultima cerinţă, pentru că toate celelalte de depind de ea. Nu puteţi efectiv asculta în timp ce vorbiţi.
Teama, neîncrederea şi frica, atunci când caracterizează mediul/contextul de purtare a discuţiei, au o influenţă negativă asupra comunicării; ele generează reţinere şi suspiciune din partea primitorului în a-şi exprima opiniile şi a spune o serie de lucruri adevărate dar neplăcute pentru emitent; invers, emitentul poate manifesta reţinere în a comunica un punct de vedere direct şi explicit. Îndeosebi pentru şefii ce practică un stil dur, autocrat de management, este de remarcat că ei vor induce un mediu definit de anxietate în relaţia cu subordonaţii; deşi face referire la instituţiile militare, este binecunoscută sintagma „solul ce aduce veşti proaste va fi decapitat”; această remarcă rămâne oarecum valabilă şi în management chiar în contextul recursului la IT şi reţele de calculatoare întrucât diverse idei capătă valenţe diferite dacă sunt mixate sub forma unei informaţii transmise de jos în sus. Acest subiect, ca şi comunicarea de tip impersonal, se conexează în mod direct cu atmosfera în care lucrează o echipă de management, cu efectul de sinergie etc.; nu pot fi construite echipe unite fără un minimum de încredere/deschidere între membrii ei; mai mult, există o conexiune indirectă şi cu maniera de adoptare a deciziilor, întrucât, spune Drucker, deciziile eficiente se bazează pe un dezacord între membrii grupului.
Filtrajul, definit ca un proces de alterare/distorsiune a informaţiei în scopul de a crea o imagine mai favorabilă cu privire la contextul descris, afectează negativ înţelegerea între emitent şi receptor; trecerea informaţiei de la o persoană la alta antrenează, în mod obişnuit, o depreciere/filtrare a informaţiei (subordonatul trece sub tăcere unele detalii negative, şefii distorsionează involuntar unele ordine primite şi retransmise etc.). Unele studii empirice arată că pierderea informaţiilor este de circa 10% atunci când mesajul traversează un nivel ierarhic; într-o organigramă cu şase niveluri ierarhice, se estimează că circa 41% din volumul iniţial al informaţiei se pierde prin transmiterea mesajului de la vârf spre baza piramidei, aşa cum este sugerat grafic:










Aşadar, ajungem din nou la concluzia că un management şi o cultură organizaţională îndreptată spre performanţă impun raporturi directe între şef şi subordonaţi, între membrii diverselor grupuri din organigramă; şi comunicarea, ca şi alte subiecte din managementul modern, va fi extrem de „personalizată” funcţie de tiparul impus de CEO şi echipa sa. Una dintre trăsăturile marilor manageri, spun Buckingham şi Coffman, este abilitatea lor de a descrie talentul fiecărui subordonat, cum gândeşte el, cum îşi construieşte relaţiile etc.; managerii lucrează cu „personaje” care sunt, fiecare, viu şi deosebit, cu propriile sale caracteristici şi micile slăbiciuni.
Supraîncărcarea informaţională rezultă din tendinţa unor manageri de a transmite un volum mare de informaţii/rapoarte/comunicări cu intenţia de a menţine subordonaţii în conexiune cu cele mai mici amănunte; totuşi, capacitatea fiecărui individ de a procesa informaţii este limitată, motiv pentru care informaţiile în exces pot conduce la un blocaj în timpul comunicării; volumul mare de informaţii nu ţine loc de argumente / contraargumente în raporturile dintre emitent şi receptor, respectiv este preferabil la a transmite ideile de bază într-o formă succintă (cheia unei comunicări bune constă în calitate şi nu în cantitate).

15.3. Categorii/tipuri de comunicare organizaţională

Odată ce a fost trasată organigrama unei firme/companii, în structura ei se constituie formal şi informal diverse grupuri de salariaţi, pentru a-şi atinge diverse obiective curente; funcţie de contextul zilnic în care activează, aceste grupuri interacţionează unele cu altele şi instituie fluxuri de comunicare stabile sau temporare; aceste fluxuri de comunicare sunt de tip formal, deci impuse de organigramă, cât şi de tip informal. În mod frecvent, analiştii discută despre partajarea comunicării organizaţionale astfel:
în raport de sensul de efectuare al comunicării pe structura organigramei;
în raport de trei forme principale prin care se materializează comunicarea.

15.3.1. Clasificarea după sensul de efectuare a comunicării
Drept concluzie la capitolul cu privire la structurile organizatorice în management am amintit că tendinţa actuală este de a reduce numărul de nivele ierarhice în organigramă, chiar în cazul unor mari corporaţii, cu atât mai mult în cazul firmelor medii şi mici; totuşi organigramele se structurează cel mai adesea sub o formă piramidală, având o formă mai alungită sau mai aplatizată, după caz.
În raport de sensul de efectuare a comunicării pe ansamblul organigramei, comunicarea organizaţională poate fi:
a) Comunicare de sus în jos (downward communication), specifică managementului tradiţional, mai puţin eficace, luând forma unor instrucţiuni, ordine, discursuri, întâlniri, convorbiri telefonice sau scrisori, buletine informative, rapoarte etc. Totuşi, acest tip de comunicare se regăseşte actualmente în managementul mai tuturor organizaţiilor, inclusiv companii, întrucât periodic este necesar a comunica salariaţilor misiunea şi poziţia oficială a organizaţiei. Aşadar, elemente din managementul tradiţional coexistă împreună cu elemente moderne tip reengineering şi produc efecte favorabile pentru companii, atât cu privire la diverse practici cât şi cu privire la comunicare. Pentru a pune în mişcare mecanismul de funcţionare al organigramei, pentru a comunica politicile companiei, misiunea ei, formarea de echipe de management etc., în practica managementului zilnic se recurge permanent la comunicare dinspre vârful piramidei către baza ei; sintetizat grafic, acest flux al comunicării zilnice se prezintă după cum urmează:









Îmbunătăţirea comunicării tip downward, funcţie de strategia companiei, de tipul de MRU aplicat, se poate baza pe mai multe instrumente astfel:
introducerea unor reţele tip Intranet şi/sau reţele interne de televiziune, prin care se pun zilnic la dispoziţia salariaţilor executanţi informaţiile considerate esenţiale pentru obţinerea de performanţă pe toate posturile din organigramă;
organizarea de întâlniri lunare cu salariaţii şi/sau sindicatele prin care membri ai board-ului de la vârful piramidei prezintă strategiile gândite pentru perioada următoare;
oferirea de informaţii cu privire la situaţia financiar-contabilă a companiei, cifra de afaceri, cursul acţiunilor, dividendele plătite, relaţiile cu acţionarii etc. (concept cunoscut sub denumirea open book management).
b) Comunicare de jos în sus (upward communication), care porneşte de la nivelul executanţilor spre vârful piramidei sub formă de informări, rapoarte, memorii, cereri, reclamaţii, propuneri de noi idei, sugestii de inovare a unor procese tehnice etc.; schematizat grafic, fluxul comunicării upward se prezintă astfel:










În practica managementului zilnic, diverse nivele ierarhice de la mijlocul organigramei tind să „filtreze” fluxul de informaţii/propuneri/sugestii ce vine dinspre baza piramidei, ceea ce poate conduce la o denaturare a imaginii pe care o are CEO asupra culturii organizaţionale existente la un moment dat. Teoretic, este preferabil ca managementul să încurajeze comunicarea de jos în sus, atât prin instrumente „intuitive”, adică empirice, ce derivă din contextul concret în care se află cultura organizaţională la un moment dat, cât şi prin instrumente mai finisate/sofisticate de comunicare; este esenţial ca toţi salariaţii să fie încurajaţi să îşi transmită „în sus” toate opiniile pe care le au cu privire la bunul mers al organizaţiei. Din punct de vedere metodologic, managementul poate încuraja comunicarea de jos în sus prin diverse instrumente sau tehnici precum:
· Organizarea de evenimente sociale pe diverse servicii/direcţii/departamente, precum masa în comun la restaurant, petreceri de grup, week-end-uri în staţiuni etc., ceea ce permite stabilirea de raporturi informale între salariaţi.
· Elaborarea de rapoarte/buletine ale sindicatelor prin care se comunică starea de spirit a salariaţilor pe diverse componente din organigramă.
· Organizarea de întâlniri regulate cu subordonaţii, în afara contactelor curente de lucru, în sensul că fiecare şef trebuie să aibă şi raporturi informale cu echipele pe care le conduc.
· Organizarea de întâlniri/discuţii cu privire la nivelul standardelor pe job-uri şi performanţa obţinută periodic de către subordonaţi.
· Introducerea unor anchete pe bază de interviu cu privire la cerinţele salariaţilor, nemulţumiri cu privire la serviciile oferite de companie etc.
· Instituirea unui sistem de colectare a sugestiilor formulate de către salariaţi (de exemplu, cutie de sugestii).
· Încurajarea comunicării directe prin e-mail între executanţi şi „vârful” piramidei; recursul la IT şi comunicarea prin reţele de calculatoare au devenit obligatorii pentru managerii din societatea post-capitalistă.
c) Comunicarea orizontală (horizontal communication ), denumită şi comunicare laterală , când are loc între salariaţii de la acelaşi nivel ierarhic, sau încrucişată, când antrenează persoane de la nivele diferite ale organizaţiei; poate lua forma oricărui tip de comunicare amintit anterior respectiv note, informări, rapoarte, discuţii informale etc. Acest tip de comunicare este dificil de sintetizat şi de caracterizat unitar îndeosebi în cazul marilor companii, întrucât se suprapune în practică, se regăseşte ca un mixaj între comunicarea formală şi informală. Sintetizat grafic fluxul comunicării orizontale se prezintă astfel:











Cele trei tipuri de comunicare organizaţională invocate deja (de sus în jos, de jos în sus şi orizontală) se realizează în practica zilnică prin diverse canale de transmitere şi forme concrete de materializare precum: rapoarte scrise, informări, dispoziţii, note, telefoane, e-mail, discuţii directe, verbal şi non-verbal în diverse contexte specifice etc.

15.3.2. Forme de comunicare
Analiştii în teoria managementului discută de trei forme de comunicare în cadrul organizaţiei şi anume:
- comunicarea scrisă;
- comunicarea orală;
- comunicarea nonverbală.
Remarcăm faptul că cele trei forme de comunicare rămân în egală măsură valabile pentru raporturile zilnice dintre indivizi, pentru comunicarea socială în sensul cel mai general; din perspectiva interesului nostru, vom pune accentul pe reflectarea acestor trei forme în funcţionarea cât mai eficace a organigramei unei companii.
Comunicarea scrisă prezintă o serie de avantaje pentru a transmite informaţii de interes general, strategii precise, obiective clar definite etc.; este utilizată în organizaţie cel mai adesea pentru a transmite mesaje oficiale, ce vor impune direcţia de acţiune a firmei pe termen lung. Mesajul scris permite o pregătire atentă/prealabilă, dar necesită timp şi unele costuri pentru materializare; în general organizaţiile recurg la referate, rapoarte, scrisori, memorii etc. prin care se transmit informaţii de interes intern, dar şi la rapoarte, scrisori, informări prin care se transmit informaţii în afara organizaţiei. Îndeosebi în ceea ce priveşte corespondenţa scrisă cu grupurile de interes din afara organizaţiei, teoria recomandă a se respecta anumite aspecte formale în ceea ce priveşte redactarea şi transmiterea mesajului:
- respectarea unor aspecte de formă precum antet, adresă, număr de telefon/fax, e-mail, destinatar, subiectul mesajului etc.;
- adaptarea conţinutului la situaţia concretă a destinatarului, respectiv a celor ce urmează să citească mesajul, evitându-se chestiunile prea tehnice ce sunt specifice unui grup restrâns de specialişti;
- selectarea unor cuvinte/sintagme potrivite şi formularea ideilor cât mai concis şi logic.
Conform specialistului american Keith Davis, pentru o comunicare eficientă în activitatea managerială, se sugerează următorul ghid orientativ:
- cuvintele/frazele utilizate să fie simple;
- sunt preferabile sintagmele/cuvintele familiare;
- se vor alcătui fraze/paragrafe scurte;
- se foloseşte pronumele personal, persoana a doua;
- se recomandă a recurge la grafice, tabele, exemple etc.;
- nu se recomandă adjectivele în exces;
- ideile se exprimă concis, logic şi direct.
Utilizarea mesajului scris în cadrul organizaţiilor, prin antiteză cu mesajul oral şi/sau nonverbal, prezintă o serie de avantaje precum ar fi:
a) Induce o acţiune unitară pentru diverse grupuri implicate, ceea ce conferă uniformitate în politicile/strategiile/procedurile gândite de către companie;
b) Este posibilă păstrarea mesajului un timp îndelungat (corespondenţa pe suport de hârtie, e-mail-ul listat sau electronic, faxul, CD-ul), ceea ce conferă responsabilitate în raporturile juridice ce se nasc între diverşi parteneri; întotdeauna când se doreşte să se acţioneze preventiv cu privire la respectarea legalităţii, în tot ceea ce înseamnă raporturi angajate cu furnizorii, băncile, transportatorii, asigurătorii, administraţia publică, sindicatele, teoria recomandă managerilor să recurgă la mesajul scris, chiar dacă această formă de comunicare este oarecum mai birocratică. Dacă se recurge la comunicarea scrisă, atât managerul, cât şi ceilalţi implicaţi tind să manifeste o mai mare responsabilitate în raporturile lor întrucât în caz de divergenţă se poate întotdeauna invoca o „dovadă” concretă a celor convenite.
Ü Comunicarea orală, conform unor studii, ocupă circa 75% din comunicarea efectuată de manageri şi prezintă avantajul unui schimb rapid de informaţii, a unui contact direct între emitent şi destinatar. De asemenea, comunicarea orală/verbală permite obţinerea imediată a feed-back-ului din partea celuilalt, ceea ce înseamnă clarificarea unor aspecte neclare cu privire la conţinutul mesajului, contextul în care are loc comunicarea etc. De obicei, prin comunicarea orală/verbală se amplifică încrederea în raporturile dintre manageri şi subordonaţi, încredere care conduce la îmbunătăţirea culturii organizaţionale şi a motivării implicite a salariaţilor.
În cadrul organizaţiilor, există câteva modalităţi uzuale prin care se materializează comunicarea orală între diverse grupuri interesate:
· Comunicarea directă, faţă în faţă (individ-individ) este recomandabilă pentru toate situaţiile în care se deleagă sarcini/atribuţiuni de la şefi către subordonaţi, se aplică programe de instruire/training, se aduc la cunoştinţă informări/sancţiuni/răspunsuri, se discută/prezintă rezultatele unor activităţi de control din structura organizaţiei; invers, se recomandă în raporturile dintre subordonaţi şi manageri, atunci când primii formulează opinii ce pot duce la îmbunătăţirea performanţei. Aşadar, sesizăm o conexiune directă între unele componente ale comunicării manageriale şi funcţia de control a managementului, fapt ce poate fi redat grafic astfel:





· Comunicarea prin telefon este extrem de uzuală atât în interiorul organizaţiei, cât şi în relaţiile ei externe cu diverse grupuri de interes (furnizori, clienţi, administraţie etc.); ea are avantajul unui schimb rapid de opinii/informaţii şi clarificarea directă a unor puncte de vedere divergente, însă prezintă dezavantajul faptului că nu poate fi arhivată, aşadar, rezultatul unei astfel de comunicări nu poate fi invocat drept argument într-un schimb divergent de opinii între două părţi.
· Şedinţa este o formă de comunicare uzuală în companii/instituţii, prin care se schimbă direct opinii/informaţii, atât formal, cât şi informal; o bună parte din programul de muncă zilnic al unor manageri, îndeosebi spre vârful piramidei, este ocupată cu diverse tipuri de şedinţe/întâlniri.
· Comunicarea prin prezentări/expuneri în faţa unor grupuri de persoane/salariaţi se face de către manageri în diverse contexte (prezentarea unor rapoarte, informări, a unor cursuri de training etc.); se recomandă ca, în astfel de situaţii, mesajul ce urmează a fi transmis să fie pregătit cu atenţie în prealabil pentru a induce efecte maxime asupra auditoriului. În mod frecvent, astfel de mesaje transmise prin prezentări/expuneri sunt potenţate ca impact de recursul la computer, video-proiector, ecrane video etc.
· Comunicarea prin e-mail este extrem de uzitată în contextul în care organizaţiile recurg la IT şi însumează unele dintre avantajele comunicării în scris, dar şi ale comunicării verbale, în sensul că permite obţinerea unui feed-back rapid şi clarificarea unor puncte de vedere divergente între emitent şi destinatar.
Comunicarea non-verbală este asociată în bună măsură comunicării verbale (în sensul că prin gesturi, atitudini se dă o anumită conotaţie mesajului verbal transmis), însă şi comunicării scrise, în sensul că, prin atitudini/raporturi între emitent şi receptor se poate completa/influenţa conţinutul unui mesaj şi/sau feed-back-ul primit. Aşadar, putem discuta de comunicarea non-verbală în contexte organizaţionale în două sensuri:
a) În sens restrâns, când raporturile inter-umane directe, de comunicare faţă în faţă, sunt dublate de ipostaze, gesturi sau acţiuni ale participanţilor în procesul de comunicare. Astfel, indivizii transmit, voit sau nu, anumite mesaje specifice prin ipostaze ale corpului, expresii ale feţei, vocea şi tonul folosit, ritmul vorbirii, tipul de discurs; uneori nu suntem conştienţi de gesturile noastre şi ipostazele adoptate într-un context sau altul, transmiţând mesaje nedorite.
b) În sens larg, când vom considera că orice tip de transmitere a unui mesaj, de proces de comunicare, include implicit şi o componentă non-verbală. Astfel, contextul în care are loc schimbul de mesaje, elementele fizice şi aranjamentul dintr-un birou al „şefului”, instrumentele/echipamentele audio-video folosite, ambianţa generală ce se instituie între şef şi subordonat, existenţa sau nu a unei anumite „distanţe” între emitent şi receptor etc., toate acestea şi multe alte elemente îşi pot pune amprenta asupra eficienţei unui proces de comunicare. În mod cu totul deosebit, acţiunile şi credibilitatea managerului vor avea un impact notabil asupra diverselor mesaje transmise oral şi/sau scris în organizaţie; de exemplu, o creştere de salariu, o întârziere la o şedinţă, omisiunea de a mulţumi unui subordonat, delegarea unei sarcini etc. – sunt mesaje implicite pe care managerul le transmite în organizaţie; „fiecare angajat are propriul său filtru mental”, propria manieră de a percepe gesturile celorlalţi şi, prin urmare, va solicita altceva de la „şeful său direct”. Pe termen lung, spune profesorul Ursachi, „faptele spun mai mult decât vorbele” iar subordonaţii tind treptat să creadă mai mult în ceea ce face un leader al organizaţiei decât în ceea ce spune prin alocuţiuni sau rapoarte oficiale.
În sinteză, urmare a celor arătate deja, vom reveni la raporturile formale şi informale ce se constituie între componentele unei organigrame; astfel, subliniem explicit că toate categoriile/tipurile de comunicare invocate anterior se materializează în managementul zilnic, în raporturile curente dintre salariaţii unei companii într-o manieră mixată, atât sub raport formal cât şi informal; altfel spus, are loc un mixaj între componenta formală şi informală a organigramei, aspect sugerat grafic în figura 15.2.
Figura nr.15.2. Mixajul între formal şi informal în comunicarea organizaţională

















15.4. Reţele de comunicare

15.4.1. Definiţii prealabile
În general, putem spune că o reţea de comunicare este o situaţie structurată precis, convenită în prealabil, în care indivizii transmit informaţia într-o anumită direcţie. Urmând îndeaproape raporturile ce se nasc între salariaţi, pe de o parte, cât şi între diverse servicii/direcţii/divizii ale organigramei, pe de altă parte, reţelele de comunicare în cadrul organizaţiei se vor constitui drept:
reţele formale de comunicare, ce urmează structura organizatorică şi linia ierarhică prestabilită (oficială);
reţele informale de comunicare, în raport de grupurile informale din cadrul firmei şi de legăturile ce se constituie în timp între grupuri sau între membrii unui grup informal.
Reţelele formale de comunicare, funcţie de măsura în care încurajează sau nu schimbul/accesul liber de cunoştinţe între salariaţi, pot fi, la rândul lor, de două mari categorii (acesta conexează în mod direct cu maniera de exercitare a puterii în diverse organizaţii, cu modul în care managerul înţelege sau nu să descentralizeze diverse competenţe pe toată ierarhia organigramei):
reţele rigide: salariaţii sunt descurajaţi/opriţi de la discuţii în afara ordinii conferită de reţea, cu superiorul său sau cu un alt membru al reţelei; cel mai adesea, organizaţiile impun prin regulamente/coduri interne diverse restricţii ce instituie raporturi dirijate între şefi şi subordonaţi sau între diverse grupuri; astfel de situaţii sunt însă specifice numai instituţiilor militare, serviciilor de informaţii etc., nefiind recomandate pentru firme/companii;
reţele flexibile: deşi se instituie anumite raporturi impuse de organigramă, se admit completări şi se încurajează comunicarea între nivele/grupe/echipe de management, chiar dacă formal acestea nu sunt structurate explicit; este vorba de tipul de comunicare deschisă/transparentă pe care teoria o recomandă tuturor organizaţiilor de afaceri.
Aşadar, maniera în care se gândeşte procesul de comunicare în organizaţie, maniera în care se gândeşte sau nu o formulă mai accesibilă de acces al tuturor salariaţilor la informaţii/date, va condiţiona în bună măsură şi performanţa finală a organizaţiei; teoria sugerează ca decidenţii să recurgă la diverse sisteme IT/calculatoare, reţele de calculatoare, video, Intranet etc. prin care se încurajează comunicarea formală şi informală între toţi membrii.

15.4.2.Tipuri de reţele
Între diverse tipuri de reţele de comunicare în cadrul organizaţiei amintim următoarele:
a) Reţea centralizată cu grad ridicat: fiecare membru al reţelei, de la A la E, comunică doar cu managerul de la centrul reţelei (subînţelegem că acesta este şeful unei echipe de management sau al unui grup de lucru şi că el are toată puterea/autoritatea formală conferită de organigramă; în ipoteza în care unul dintre membrii de la A la E nu se conformează restricţiilor impuse, atunci M are puterea de a impune sancţiuni); structura grafică a unei reţele de acest tip se prezintă în figura 15.3:

Figura nr.15.3. Model de reţea centralizată












b) Reţea suficient de centralizată: în care membrii echipei de management sau al grupului de lucru comunică doi câte doi; putem discuta în această situaţie de o anumită partajare a informaţiilor/cunoştinţelor, dar regulamentele interne ale organizaţiei limitează schimbul liber cu alţi reprezentanţi/componente din organigramă; schiţa grafică a unei reţele de acest tip se prezintă în figura 15.4:
Figura nr.15.4. Model de reţea „duală”












c) Reţea sub formă de “Y”: aceasta implică o anumită descentralizare a comunicării/raporturilor între membrii ce constituie echipa sau grupul; descentralizarea poate să aibă loc între manager şi ceilalţi membrii ai grupului sau între un număr restrâns de participanţi; reprezentarea grafică a unei astfel de reţele de acest tip se prezintă în figura 15.5:

Figura nr.15.5. Model de reţea tip Y















d) Reţea sub formă de cerc: în cazul acestui tip de reţea, fiecare persoană comunică cu alţi doi membri ai grupului, deci discutăm de o centralizare notabilă a procesului de comunicare; grafic structura unei astfel de reţele se prezintă în figura 15.6:

Figura nr.15.6. Reţea tip „cerc”












e) Reţea sub formă de cerc cu un schimb complet liber de informaţii între toţi membrii echipei/grupului; schimbul liber de informaţii permite fiecărui membru să acceadă la diverse cunoştinţe ce îi pot fi utile în îndeplinirea sarcinilor primite. Mai mult, subînţelegem că orice membru al echipei/grupului are permanent dreptul de a formula idei/opinii cu privire la diverse aspecte curente din viaţa organizaţiei, idei sau opinii ce se constituie, în timp, într-o sursă vitală de inovare/îmbunătăţire a proceselor de afaceri ale firmei. Orice firmă ce încearcă să aplice concepte precum organizaţia care învaţă, managementul bazat pe cunoştinţe, MBO, reengineering-ul etc. trebuie să îşi structureze grupurile din organigramă sub formă de reţele tip cerc cu schimb liber de informaţii; structura grafică a unei astfel de reţele se prezintă în figura 15.7:

Figura nr.15.7. Reţea complet descentralizată (şi relaţii informale)












Remarcăm, din cele invocate până acum, că cel mai favorabil tip de reţea de comunicare este cel de la punctul e), de tip cerc cu un schimb liber de informaţii. Înţelegem acest tip, structurat pentru o echipă formată din cinci membri, este în bună măsură similar cu echipa descentralizată de management; avem indirect o confirmare a faptului că echipele eficiente de management trebuie să fie compuse dintr-un număr redus de membri şi că raporturile dintre acestea trebuie să fie complet descentralizate.
Într-o formulare simplă, putem considera că informaţia înseamnă putere, deci este oarecum de înţeles faptul că managerul/şeful doreşte să păstreze puterea şi să-şi conserve poziţia în organigramă. În timp, el va prefera să păstreze informaţia pentru sine însuşi şi, conştient sau nu, va apela mai ales la reţele centralizate de comunicare (mai rar va manifesta deschidere către o reţea de tip cerc cu schimb liber de informaţii). Structurarea reţelelor de comunicare în cadrul organizaţiei devine mult mai dificilă/complexă dacă numărul participanţilor creşte la 10-20 de persoane; în cazul grupurilor mari, volumul de informaţii transmise devine mai mare, iar legăturile/conexiunile posibile între diverşi participanţi sunt mai numeroase şi se structurează sub diverse mixturi.

15.5. Căi/metode de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale

Din punct de vedere teoretic, analiştii discută de căi/metode de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale, separat sau simultan cu factorii perturbatori în calea comunicării, cu motivarea salariaţilor etc. Toate instrumentele de acest tip recomandate de teorie sunt utile pentru management dacă acesta îşi propune să crească motivarea salariaţilor, gradul lor de ataşament, cât şi know-how-ul acumulat de aceştia în mod treptat.
Sub raport metodologic, amintim următoarele instrumente/modalităţi de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale:
a) Pentru comunicarea inter-personală, cu referire la comunicarea ce are loc între doi indivizi, tip de comunicare ce acoperă inclusiv raporturile zilnice dintre şef şi subordonat, teoria recomandă a preveni/depăşi toate barierele specifice comunicării directe; din această optică, teoria sugerează anumite formule/modalităţi de îmbunătăţire a comunicării precum:
- ascultarea cu atenţie a punctului de vedere exprimat de interlocutor;
- enunţarea clară, explicită, a ideii de bază susţinute;
- evitarea formulării unor critici/contraargumente pripite;
- încercarea permanentă de a obţine feed-back faţă de ideea transmisă.
b) Pentru comunicarea organizaţională, cu referire la comunicarea ce are loc zilnic între servicii/compartimente/direcţii, teoria sugerează anumite căi de îmbunătăţire a proceselor curente de comunicare, începând de la proiectarea organigramei şi până la recursul la tehnologia IT, video şi e-mail:
· Adoptarea preventivă a unor măsuri ce ţin de cultura organizaţională şi tipul de organigramă, măsuri prin care să se atenueze toate barierele previzibile din calea fluxurilor de comunicare din organizaţie. În esenţă, este vorba de a gândi/proiecta echipe de management cu un număr redus de membri, echipe în structura cărora reţeaua de comunicare să fie tip cerc cu un schimb complet liber de informaţii între membri (se sugerează a opta explicit pentru o comunicare complet descentralizată care să favorizeze accesul membrilor organizaţiei la informaţii/cunoaştere, ca sursă autentică de putere informală în competiţia globală). Din nou reiterăm ideea că ceea ce numim competiţie globală, oricât de dură ar fi competiţia dintre companii, se reduce la o competiţie între două grupuri de salariaţi organizaţi formal; calificarea şi abilităţile lor, cât şi know-how-ul deţinut vor deveni esenţiale în managementul viitorului pentru a se obţine performanţă. Aşadar, alături de alte componente, direcţionarea culturii organizaţionale şi tipul de organigramă aleasă sunt de natură a depăşi barierele previzibile din calea comunicării organizaţionale; această idee se sugerează grafic în figura 15.8:

Figura nr.15.8. Direcţii de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale














· Perfecţionarea permanentă, prin training specific, cursuri de învăţământ continuu, a abilităţilor de a vorbi şi de a asculta ale salariaţilor; aceasta este urmărită îndeosebi de manageri, mai ales din punctul de vedere al primei componente (abilitatea de a vorbi şi transmite mesaje orale/scrise prin exerciţii, cursuri speciale etc.). Ca regulă generală, managerii acordă mai puţină atenţie dezvoltării capacităţilor/abilităţilor de a asculta; uneori este nevoie de mai mulţi ani de experienţă şi de un exerciţiu permanent de voinţă din partea unei persoane pentru a accepta ideea simplă de „a nu respinge nici o idee/opinie” , deşi ea se află la baza strategiilor de gestionare a conflictelor, a zvonurilor, de exploatare a comunicării informale, de negociere între patronat şi sindicate, de negociere cu furnizorii/clienţii etc.
· Selectarea unui mijloc adecvat de transmitere a mesajului de către manager, îndeosebi pentru comunicarea downward, este o cale de a îmbunătăţi comunicarea organizaţională; teoria recomandă ca alegerea canalului de transmitere să se facă după situaţia concretă întâlnită, după natura problemei survenite, după persoanele implicate etc.
· Acceptarea şi luarea în considerare a comunicării informale între membrii organizaţiei, ca o situaţie constant întâlnită în managementul modern; într-o formulare mai generală, relaţiile informale dintre salariaţi trebuie acceptate/exploatate ca o sursă de avantaj competitiv pe termen lung şi, prin urmare, trebuie încurajate. În mod frecvent, accesul insuficient la informaţie şi conflictele inerente din organizaţie vor genera în permanenţă fluxuri informale de transmitere a unor zvonuri cu privire la strategii viitoare, la raporturile între compartimente, la ascensiunea unor persoane către vârful piramidei etc. (evident că ceea ce îşi pot propune managerii este să minimizeze consecinţele negative ale zvonurilor, prin atenuarea impactului lor; acest fapt se poate realiza numai printr-o comunicare complet deschisă, complet transparentă în întreaga structură a organigramei).
· Optarea explicită de către companie/firmă pentru o comunicare deschisă şi rapidă prin intermediul IT, ceea ce înseamnă acces nelimitat pentru toţi salariaţii la comunicarea prin e-mail, la avantajele Internetului/Intranetului etc.; înseamnă, în egală măsură, construirea unor reţele Intranet, recursul la instrumente precum video-conferinţe, tele-conferinţe, comunicarea wireless etc. Actualmente, toţi specialiştii în management recomandă ca managerii să recurgă la computer şi Internet, să facă afaceri prin intermediul acestor componente tehnice şi tehnologice. Datele din tabelul ce urmează ne oferă o imagine cu privire la locul pe care îl ocupă Internetul în lumea afacerilor.

Tabelul nr.15.1. Evoluţia numărului de firme care utilizează Internetul

Tipurile de firme 1990 2000
Servicii financiare 3 18.000
Avocatură 0 7.300
Publicitate 0 1.300
Edituri 1 13.500
Divertisment 0 1.024
Cu capital de risc 0 1.600
TOTAL 93 1.180.000
Sursa: S. C. Certo - Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002.
Copyright Ó All rights reserved.

Aşadar, din creşterea exponenţială ce se degajă din datele tabelului 15.7 (cu privire la firmele ce utilizează curent Internetul), înţelegem şi/sau deducem că nu există o altă alternativă cu privire la recursul la calculator în comunicarea modernă. „În linişte, dar continuu, spune M. Dertouzos, tehnologia informaţiei va schimba în curând lumea atât de profund încât mişcarea îşi va revendica locul în istorie ca o revoluţie socio-economică egală ca dimensiune şi impact cu cele două revoluţii industriale”; orice alte comentarii, credem noi, sunt de prisos.