economie

Lista cu subiecte propuse pentru examenul de Economie


1.Principalele definiţii ale Economiei Politice
2.Definiţi economia şi activitatea economică
3.Definiţi microeconomia şi precizaţi care sunt principalele probleme studiate de către microeconomie
4.Precizaţi în ce constă legea limitării resurselor şi legea randamentelor descrescătoare
5.Definiţi ce este metoda în economie şi precizaţi care sunt principalele metode de studiu ale economiei
6.Definiţi resursele economice şi precizaţi principalele criterii de clasificare
7.Ce sunt factorii de producţie; care sunt principalii factori de producţie?
8.Definiţi capitalul ca factor de producţie şi precizaţi care este diferenţa dintre capitalul fix şi cel circulant
9.Definiţi uzura capitalului fix şi precizaţi ce este uzura fizică şi uzura morală
10.Ce sunt banii şi care sunt principalele faze ale apariţiei banilor
11.Definiţi ce sunt banii scripturali?
12.Precizaţi care sunt principalele funcţii ale banilor
13.Ce este puterea de cumpărare monedei?
14.Definiţi masa bănească stoc şi masa bănească flux
15.Ce sunt banii electronici?
16.Piaţa. Funcţiile generale ale pieţei
17.Realizaţi clasificarea pieţelor după natura economică a bunurilor ce fac obiectul tranzacţiilor
18.Definiţi cererea şi explicaţi ce reprezintă elasticitatea cererii
19.Definiţi oferta şi explicaţi în ce constă elasticitatea ofertei
20.Definiţi concurenţa. Principalele tipuri de pieţe concurenţiale
21.Enumeraţi principalele caracteristici ale pieţei cu concurenţă perfectă
22.Monopolul. Piaţa cu concurenţă de monopol
23.Definiţi ce sunt preţurile şi enumeraţi principalele funcţii ale preţurilor
24.Precizaţi care sunt factorii externi ce influenţează mecanismul formării preţului
25.Enumeraţi şi explicaţi pp. tipuri de preţuri
26.Care sunt principalele măsuri luate de guvern în ceea ce privesc politicile de preţuri
27.Definiţi costul şi enumeraţi principalele. trăsături ale costului
28.Tipologia costurilor
29.Definiţi costul global al producţiei– costul mediu al producţie şi costul marginal
30.Ce este salariul. Optica contemporană asupra salariului
31.Precizaţi care sunt principalele forme(tipuri) de salariu
32.Limita minimă/limita maximă a salariului
33.Efectul de venit/efectul de substituţie al salariului
34.Explicaţi care sunt principalele forme de salarizare
35.Definiţi dobânda. Dobânda în sens larg/dobânda în sens restrâns
36.Precizaţi care sunt principalele forme ale dobânzii( dobânda pasivă, dobânda activă, dobânda simplă, dobânda compusă)
37.Precizaţi care sunt principalii factori ce determină creşterea ratei dobânzii respectiv diminuarea ratei dobânzii.
38.Enumeraţi care sunt principalii factori ce determină stabilirea nivelului dobânzii
39.Explicaţi ce este dobânda anuală efectivă
40.Definiţi profitul şi precizaţi cele două sensuri date de literatura economică noţiunii de profit
41.Ce este profitul legitim sau legal?
42.Definiţi formele profitului: profit brut, profit net, profit economic, profit normal, supraprofit, profit de monopol
43.Explicaţi ce este masa şi rata profitului precum şi formulele de calcul ale acestor mărimi
44.Enumeraţi principalii factori de determină mărimea profitului
45.Precizaţi care sunt principalele funcţii ale profitului
46.Ce este renta?
47.Definiţi renta funciară, renta absolută, renta economică, renta de monopol
48.Precizaţi care sunt principalii factori ce influenţează preţul pământului - capital

cuprins

CUPRINS
CURS MANAGEMENT GENERAL


CAPITOLUL 1. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI I
1.1. Concept şi definire
1.1.1. Momente majore în evoluţia managementului
1.1.2. Managementul ca artă, ştiinţă şi practică
1.1.3. Optici/abordări în definirea managementului
1.2. Ce înseamnă a fi manager?
1.3 Roluri şi activităţi specifice managerilor
1.3.1. Rolurile manageriale în optica lui Mintzberg
1.3.1. Rolurile manageriale în optica lui Mintzberg
1.3.2. Alte abordări privind activitatea unui manager
1.4. Funcţiile managementului
1.5. Concepţia sistemică în economie
1.5.1. Concepţia clasică asupra sistemelor
1.5.2. Concepţia holonică asupra sistemelor

CAPITOLUL 2. REPERE ISTORICE ÎN EVOLUŢIA
MANAGEMENTULUI
2.1. Evoluţia managementului pe plan mondial
2.1.1. Şcoala clasică
2.1.2. Şcoala relaţiilor umane
2.1.3. Managementul modern
2.2. Managementul românesc faţă de managementul mondial
2.2.1. Conectarea României la realităţile mondiale în perioada 1900-1948
2.2.2. România în perioada economiei centralizate (1948-1989)
2.2.3. România ca membră UE
2.3. Abordări în managementul contemporan

CAPITOLUL 3. ORGANIZAŢII LUCRATIVE ÎN ECONOMIA CUNOAŞTERII
3.1. Despre teoria firmei şi faliment
3.1.1. Teoria firmei
3.1.2. Instituţia falimentului
3.2 Denumiri şi sintagme utilizate
3.2.1.Sintagme uzuale în lumea Occidentală
3.2.2. Forme juridice ale proprietăţii în SUA
3.2.3. Forme juridice ale proprietăţii în Anglia
3.3. Situaţia din România. Definirea societăţilor comerciale
3.3.1. Codul Comercial român
3.3.2. Structuri societare în economia românească
3.3.3. Analiză comparativă
3.4. Poziţia societăţilor comerciale în sistemul economic românesc
3.5. Economia cunoaşterii
3.5.1. Un nou tip de „resursă”?
3.5.2. Caracteristici ale economiei cunoaşterii
3.6. Modelul PESTLE




CAPITOLUL 4. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
4.1. Conceptul de cultură
4.1.1. Elemente culturale cheie
4.1.2. Studiile lui Trompenaars
4.1.3. Perspective de abordare asupra culturii
4.2. Componentele culturii organizaţionale
4.2.1. Filosofie, climat, cultură?
4.2.2. Componentele culturii organizaţionale. Matricea 7-S McKinsey
4.3. Orientarea culturii către performanţă
4.3.1. Performanţă prin cultură?
4.3.2. Analiza lui Hofstede
4.4. Inovaţia la Peter Drucker
4.4.1.Despre inovaţia tehnică şi socială
4.4.2. Şapte surse de inovare
4.5. Învăţarea la Edward de Bono

CAPITOLUL 5. ETICA ÎN AFACERI
5.1. Distincţia între etică şi morală
5.2. Definiţii şi „actori “ implicaţi
5.2.1. Definiţii propuse
5.2.2. Teoria stakeholder-ilor
5.3. „Comercial “ şi etic?
5.4. Etica în codurile/reglementările companiilor
5.4.1. Etica în afacerile anilor '80
5.4.2. Sursele comportamentului etic
5.4.3. Coduri de etică
5.5. Comportament non-etic în afacerile MNC-urilor
5.6. Etica în cazul I.M.M.-urilor

CAPITOLUL 6. MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE ORGANIZAŢIONALE
6.1. Misiunea firmei
6.1.1. Misiune, valori, strategii
6.1.2. Misiuni declarate de MNC-uri
6.1.3. Last step for business vision
6.2. Obiectivele firmei
6.2.1. Pericolul „ideilor ruginite”
6.2.2. Domenii în care se localizează obiectivele

CAPITOLUL 7. strategii de AFACERI
7.1. Concepţia/viziunea strategică în afaceri
7.1.1. Optica lui Igor Ansoff
7.1.2. Armstrong, Chandler şi Harrington
7.1.3. Modelul general de evoluţie a unei firme
7.2. Etape ale evoluţiei managementului strategic
7.2.1. Viziunea strategică la Drucker
7.2.2. Stadii în dezvoltarea managementului strategic
7.2.3. Managementul strategic în context global
7.3. Sinteza principalelor strategii de management
7.3.1. Strategii organizaţionale
7.3.2. Business level strategies
7.4. Sun Tzu şi The Art of War. Sun Bin

CAPITOLUL 8. PROCESUL DECIZIONAL
8.1. Introducere la problematica decizională
8.1.1. De la decizia personală la cea de management
8.1.2. Decizia în context organizaţional
8.2. Etapele procesului decizional
8.3. Contextul/componentele procesului decizional
8.4. Raţionalitatea şi tipologia proceselor decizionale
8.4.1. Raţionalitatea procesului decizional
8.4.2.Tipologia proceselor decizionale
8.5. Iraţionalitatea în procesul de decizie
8.5.1. Între normativ şi descriptiv
8.5.2. De la Keneth Arrow la Karl Popper
8.5.3. Sugestii la un nou concept
8.6 Peter Drucker despre decizia eficientă

CAPITOLUL 9. STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN MANAGEMENT
9.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii
9.1.1. După Adam Smith
9.1.2. Impactul dimensiunii firmei asupra organizării
9.1.3. Diviziunea verticală şi orizontală
9.2. Conţinutul structurii organizatorice
9.2.1. Aspecte introductive
9.2.2.Posturile
9.2.3. Funcţiile
9.2.4. Span of control
9.2.5. Nivelurile ierarhice
9.2.6. Compartimentele
9.2.7. Relaţiile organizatorice ( interumane)
9.3. Elaborarea organigramei. Proceduri şi factori
9.4. Tipuri de structuri organizatorice
9.4.1. Concepţia lui Harrington & Harrington
9.4.2. Organigrama funcţională
9.4.3. Organigrama geografică
9.4.4. Organigrama pe centre de profit
9.4.5. Organigrama matriceală

CAPITOLUL 10. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
10.1. Consideraţii privind resursele umane şi rolul lor în succesul organizaţiilor
10.1.1. Definirea resurselor umane
10.1.2. Caracteristici ale resurselor umane
10.2. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane (MRU)
10.2.1 Definiţii în MRU în literatura străină
10.2.2.Definiţii în MRU în literatura română
10.3. Managementul resurselor umane şi managementul de personal (MP)
10.4. Planificarea strategică a resurselor umane
10.5. Recrutarea şi selecţia resurselor umane
10.5.1. De la teorie la practică
10.5.2. Recrutarea
10.5.3. Selecţia
10.6. Managementul carierei
10.7. Includerea compartimentului de MRU în organigramă

CAPITOLUL 11. „CONSTRUCŢIA” UNEI ECHIPE DE MANAGEMENT
11.1. Aspecte introductive
11.2. Indivizi şi grupuri
11.2.1. Individul – parte a unor structuri sociale
11.2.2. Concepte conexe la indivizi/grupuri
11.2.3. Norme/reguli de grup
11.2.4. Integrarea individului în grup
11.2.5. Deindividualizarea
11.3. De la grup la echipă
11.3.1. Ce este un grup?
11.3.2. Stadii în evoluţia unui grup
11.3.3.Grup vs. echipă
11.3.4. Grup de lucru vs. echipă reală
11.4. Tipuri de echipe
11.4.1. Orchestra
11.4.2. Echipa în sport
11.4.3. Revenire la organigramă
11.4.4. Moduri de constituire a echipelor
11.4.5. Optica lui Harrington şi Robbins
11.5. Instrumente de lucru în managementul echipei
11.5.1. Şedinţa
11.5.2. Brainstorming-ul
11.5.3. Delegarea

CAPITOLUL 12. TEORII MOTIVAŢIONALE ÎN MANAGEMENT
12.1. Despre natura motivaţiei
12.1.1.Cine/ce ne motivează pentru a fi performanţi?
13.1.2. Nevoi, interese, atitudini
12.2. Motivaţia individuală
12.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor
12.2.2. Teoria achiziţiei succeselor
12.2.3. Teoria ERG
12.2.4. Teoria X-Y-Z
12.3. Motivaţia organizaţională
12.3.1. Teoria factorilor duali
12.3.2. Teoria condiţionării explicite
12.4. Teorii mixte în explicarea motivaţiei. Interpretări
12.4.1. Teoria performanţelor aşteptate
12.4.2. Teoria Porter-Lawler privind motivaţia
12.4.3. Teoria echităţii
12.4.4. Teoria fixării scopurilor

CAPITOLUL 13. PERSONALITATE ŞI STIL ÎN MANAGEMENT
13.1.Tipuri/ clase de personalitate
13.1.1. Modelele MBTI şi BFM
13.1.2. Tipul A şi B de personalitate
13.1.3. Aplicarea testelor psihologice
13.2. Personalitate şi performanţă pe post
13.2.1. Stresul organizaţional
13.2.2. Personalitate şi „Job Performance”
13.3. Despre stiluri de management
13.4. Modalităţi de caracterizare a stilurilor de management
13.4.1. Caracterizarea unidimensională
13.4.2. Caracterizarea multidimensională
13.5. Conceptul de “leadership”

CAPITOLUL 14 COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL
14.1. Conceptul de Organizational Behaviour (OB)
14.2. Conflictele în organizaţii
14.2.1. Concepţii privind conflictul. Sursele conflictului
14.2.2. Organigrama – instrument de prevenire a conflictelor
14.3. Personalitate şi negociere
14.3.1. Despre negociere
14.3.2. Gestionarea conflictelor
14.4. Putere sau influenţă?
14.4.1. Despre sursele primare ale puterii
14.4.2. Este preferabil recursul la influenţă?

CAPITOLUL 15 COMUNICAREA MANAGERIALĂ
15.1. Ce este comunicarea?
15.2. Factori perturbatori în comunicarea organizaţională
15.3. Categorii/tipuri de comunicare organizaţională
15.3.1. Clasificarea după sensul de efectuare a comunicării
15.3.2. Forme de comunicare
15.4. Reţele de comunicare
15.4.1. Definiţii prealabile
15.4.2.Tipuri de reţele
15.5. Căi/metode de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale

CAPITOLUL 16. CONTROLUL MANAGERIAL
16.1. Aspecte introductive
16.2. Controlul abordat ca proces
16.2.1. Three steps
16.2.2. Măsurarea performanţei actuale
16.2.3. Compararea performanţei actuale faţă de standardul din domeniu
16.2.4. Luarea de măsuri de management
16.3. Tipuri de control
16.4. Eficienţa controlului
16.5. Conceptul de TQM (Total Quality Management)
16.6. Organisme de control asupra activităţii firmei
16.6.1. Auditul intern
16.6.2. Auditul extern
16.6.3. Curtea de Conturi
16.6.4. Garda financiară
16.6.5. Garda de Mediu
16.6.6. Direcţia Finanţelor Publice
16.6.7. Oficiul pentru Protecţia Consumatorilor
16.6.8. Inspectoratul Teritorial de Muncă
16.6.9. Inspectoratul Teritorial în Construcţii
16.6.10 Direcţia Sanitar Veterinară şi pentru Siguranţa Alimentelor




CAPITOLUL 17. MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL
17.1. Implicarea succesivă în afaceri cu străinătatea
17.2. Definiţii şi conexiuni
17.3. Internaţionalizarea firmei
17.3.1. Specificitatea pieţei externe
17.3.2. “Triunghiul de fier” al globalizării
17.3.3. “Triunghiul de fier” al dezvoltării
17.3.4. Expansiunea în străinătate
17.4. Resursele umane în context internaţional

CAPITOLUL18. MANAGEMENTUL PUBLIC
18.1 Abordări recente în managementul public
18.1.1. Administraţie publică vs. Management public
18.1.2. Formularea politicilor publice
18.2. Categorii de servicii publice
18.3. Managementul în administraţia centrală
18.3.1. Abordări teoretice în managementul public
18.3.2. Structura administraţiei publice centrale în România
18.4. Managementul în administraţia locală
18.5. Alte instituţii publice
18.5.1. Instituţiile ofertante de educaţie
18.5.2. Organizaţiile non-guvernamentale

CAPITOLUL 19. MANAGEMENTUL VIITORULUI
19.1. Aspecte introductive
19.1.1. De la Taylor şi Fayol la Maynard şi Mehrtens
19.1.2. Alte condiţionări pentru instituţia managementului în viitor
19.2. Patru teorii consacrate în managementul modern
19.2.1. De la MBO la firma holonică
19.2.2. Conexiuni şi dezvoltări posibile
19.3. Managementul prin valori (MBV)
19.4. Managementul non-tipic
19.5. Managementul total (TM – Total Management)
19.6. Managementul pentru viitor (MFF)

capitolul 19

CAPITOLUL 19
MANAGEMENTUL VIITORULUI


19.1. Aspecte introductive

În structura lucrării de faţă am discutat pe larg despre cum a evoluat şi s-a impus în societate ceea ce numim „management” pe parcursul a peste un secol, respectiv începând cu 1900 şi până în prezent; am adus în discuţie, succesiv, opiniile unor gânditori precum Taylor, Fayol, Maslow sau Weber, însă şi lucrări mai recente precum cele scrise de Toffler, Drucker, de Bono, Peters sau Waterman; în egală măsură, ne-am străduit să reflectăm/accentuăm maniera în care optica şi gândirea a unor astfel de analişti a influenţat şi influenţează practica afacerilor. La momentul actual, adică la începutul secolului XXI, survin întrebări precum: „În ce direcţie se îndreaptă astăzi teoria managementului?”; „Care vor fi următoarele modele/construcţii ce se vor dezvolta pe acest domeniu?”.

19.1.1. De la Taylor şi Fayol la Maynard şi Mehrtens
Pe măsură ce competiţia globală se accentuează tot mai mult, pe măsură ce UE sub forma unui Stat Federal European se impune ca un actor global alături de SUA sau Japonia, diverşi leaderi de opinie, inclusiv teoreticieni în management, amplifică problematica curentă cu privire la direcţiile strategice de dezvoltare a unei ţări/regiuni. Între astfel de abordări teoretice şi direcţii sugerate se acceptă tot mai mult ideea că instituţia managementului joacă un rol esenţial atât la nivel microeconomic cât şi la nivel macroeconomic; în fapt, succesele obţinute de către companii se reflectă imediat în plan macroeconomic şi în nivelul de trai al cetăţenilor, ceea ce justifică „mixajul” între cele două viziuni.
Mari gânditori precum Alvin Toffler, Peter Drucker sau alţi analişti precum Maynard, Mehrtens, Buckingham, Coffman, Harrington & Harrington, Tom Brown, Mintzberg, Anderson, Fukuyama, Dertouzos, Korten, Certo, Dessler, Huczynski şi Buchanan etc. încearcă, explicit sau nu, să sugereze răspunsuri la anumite întrebări fundamentale:
Ÿ Cum va fi structurată corporaţia/compania din următoarele două/trei decenii?; Care vor fi practicile zilnice de afaceri în viitor? Cum se vor construi şi funcţiona echipele de management în viitor? Ce rol vor juca reţelele de computere în afacerile de mâine? Care va fi nivelul de conştiinţă al salariatului în 2050? Cum va putea fi el motivat?
Ÿ Care va fi tipul de management aplicat de corporaţia viitorului?; Care vor fi modelele/teoriile ce vor sta la baza acestui management aplicat?; Care va fi locul componentei etice în afaceri? Cum va fi soluţionată problematica protejării mediului înconjurător? Ce influenţe vor induce diferenţele culturale între ţări/naţiuni în practica afacerilor din viitor? Cât de mult se va accentua procesul de globalizare peste două decenii?
În ceea ce priveşte tipul şi structura organizatorică a corporaţiei din viitor, dacă ţinem seama de aspectele invocate în prima parte a lucrării, respectiv interdependenţa dintre funcţia de planificare şi cea de organizare în management, atunci trebuie să reiterăm ideea privind conexiunea dintre misiune, obiective, strategie şi dimensiunea/structura organizaţiei. Aşadar putem „creiona” structura firmei din viitor numai în măsura în care vom anticipa constrângerile/restricţiile ce vor surveni în definirea misiunii acestui tip de firmă. Aproape toate opiniile analiştilor autorizaţi înclină spre ideea că problematica actuală a mediului înconjurător va condiţiona direct succesul/prosperitatea firmei din viitor, deci mediul va deveni o componentă obligatorie în definirea misiunii oricărei firme/organizaţie. Astfel, chestiuni precum mediul, încălzirea globală, stratul de ozon, tehnologiile ecologice, exploatarea oceanului planetar etc. vor deveni tot atâtea condiţionări/oportunităţi pentru afacerile din viitor; fără îndoială, spune Toffler, trebuie să negociem între avantajele economice imediate şi sănătatea socială şi ecologică pe termen lung. În sensul invocat, analiştii sugerează direcţii/oportunităţi pentru oamenii de afaceri ce gândesc în perspectivă, direcţii ce pot fi avute în vedere inclusiv de către firmele româneşti. Pe măsură ce aceste firme se vor confrunta cu competiţia dură de pe piaţa comunitară, adică spaţiul UE, ele vor fi obligate să îşi dezvolte gândirea strategică pentru a supravieţui. Adiacent, afacerile de mâine, în măsura în care sunt „gândite” drept proiecte de succes, proiecte care să conducă la câştigători în competiţia globală, vor trebui în mod obligatoriu să recurgă masiv la exploatarea reţelelor de computere, comunicarea wireless şi procesarea cunoştinţelor ca resursă distinctă.
Pentru a înţelege mai bine impactul economic al Pieţei Informaţionale în viitor, Dertouzos a recurs la evaluări extrem de riguroase; consecinţele viitoare cu privire la valoarea informaţiei conduc înspre descoperiri tulburătoare, spune el; pe de o parte, cantitatea mare de „info-deşeuri” va fi tot mai greu de gestionat în viitor; pe de altă parte, se va accentua prăpastia dintre „bogaţi” şi „săraci” la nivel global dacă nu se va face nimic pentru a opri acest trend.
Pentru a înţelege direcţiile/oportunităţile de afaceri ale viitorului, amintim optica uşor futurologică a lui Maynard şi Mehrtens:
Prima direcţie sugerată de cei doi autori pleacă de la ideea că actuala provocare ambientală va reorienta afacerile globale de la industriile ce poluează şi/sau consumă resurse către industrii bazate pe „Cei patru R”; ideea poate fi enunţată grafic aşa cum sugerăm în figura nr. 19.1.

Figura nr. 19.1 Direcţii de reorientare a afacerilor în viitor



















Sursa: H.B. Maynard, S. E. Mehrtens – The fourth wave, Berrett – Koehler, San Francisco, 1993; traducere în limba română: Al patrulea val, Editura Antet, 1997; autorii fac trimitere la opinia lui John Elkington, The Sunrise Seven, în Paul Ekins – The Living Economy: A New Economics in the Making, Routledge and Kegan Paul, London, 1986, pag. 257-272; www.books.google.com. Copyright Ó All rights reserved

Din cele sugerate în schiţa grafică propusă înţelegem şi/sau deducem că aparentele restricţii cu privire la afacerile din viitor pot fi, în egală măsură, transformate în veritabile oportunităţi for business. Asociat acestei direcţii de orientare a afacerilor în viitor întrevedem că o altă restricţie îşi va pune amprenta asupra competiţiei globale, restricţie indusă de terorismul internaţional şi ecartul cultural dintre ţările lumii; după opinia noastră, acest aspect va trebui să fie gestionat în primul rând de către guvernele ţărilor lumii, sens în care sintagma „reconstrucţia” statelor, propusă de Fukuyama, capătă un sens profund. Ideea invocată poate fi redată grafic ca în figura nr. 19.2.

A doua direcţie sugerată de către analişti este conexată cu direcţia anterioară; gânditori precum Paul Ekins sau John Elkington discută de şapte tipuri de industrii/activităţi ce vor cunoaşte, spun ei, o dezvoltare explozivă în viitor; una din cele şapte industrii corespunde cu „Cei patru R”, însă celelalte şase sunt direcţii noi de orientare a afacerilor în viitor; ideea invocată poate fi redată grafic astfel:
Figura nr. 19.2. Industrii cu viitor „de aur”










Sursa: Prelucrat după: H.B. Maynard, S. E. Mehrtens – The fourth wave, Berrett – Koehler, San Francisco, 1993; traducere în limba română: Al patrulea val, Editura Antet, 1997; autorii fac trimitere la opinia lui John Elkington, The Sunrise Seven, în Paul Ekins – The Living Economy: A New Economics in the Making, Routledge and Kegan Paul, London, 1986, pag. 257-272; www.books.google.com. Copyright Ó All rights reserved

Orientarea recentă la nivel global, îndeosebi după anul 2000, este aşa numita green way de proiectare a afacerilor; corporaţii precum ar fi Toyota şi-au orientat afacerile (începând de la proiectarea clădirilor, infrastructură, tipuri de tehnologie utilizată, materiale şi semifabricate, refolosirea apei etc.) încă din momentul proiectării unei noi fabrici de autovehicule; rezultatele concret obţinute încep deja să se facă simţite.
Aşadar, misiunea/obiectivele firmei din viitor ar trebui să ţină seama de faptul că economia globală de până acum a înregistrat trei valuri distincte ale progresului, după cum a argumentat Toffler; în prezent, suntem incluşi în evoluţia celui de-al patrulea val semnalat de Maynard şi Mehrtens, perioadă în care companiile trebuie să facă faţă noilor provocări, îndeosebi aceea de a combina realităţile ecologice cu noile tehnologii; acesta este punctul critic, spun ei, „suntem provocaţi acum ca indivizi să atingem maturitatea etică” pentru a gestiona noile responsabilităţi date de biotehnologii, roboţi, nanotehnologii, IT, computere şi telecomunicaţii.
Este notabilă, credem noi, o altă tendinţă previzibilă în afacerile de viitor, anume consolidarea componentei etice în contextul definit de un nou tip de conştiinţă, anume conştiinţa ce va defini salariatul din 2050 sau mai târziu. Acest comportament etic în economia de mâine va fi puternic conexat cu ceea ce Coffman şi Gonzales predicţionează a fi economia emoţională; economia de mâine va fi diferită de cea de astăzi pentru că şi angajaţii şi clienţii vor fi implicaţi emoţional în rutina zilnică, se vor crea legături afective între cele două categorii; inteligenţa emoţională şi gestionarea emoţiilor vor determina rezultatul afacerilor din deceniile ce vor urma.
Un punct de vedere uşor mai nuanţat susţine Dertouzos: pe de o parte, proximitatea electronică de mâine va apropia relaţiile zilnice dintre diverse categorii de oameni; groupwork-ul şi telework-ul vor însemna un spor de productivitate umană, iar democraţia se va răspândi mai rapid; grupurile etnice îşi vor consolida coeziunea pe măsură ce exploatează piaţa informaţională; pe de altă parte, emoţiile şi relaţiile umane în societatea de mâine vor fi parţial filtrate pe piaţa informaţională, întrucât proximitatea fizică între salariaţi/oameni se va atenua în viitor; aceasta deoarece psihicul nostru ştie că 1 şi 0 nu pot iubi, nu îşi pot face griji, nu pot răni sau ucide la distanţă.

19.1.2. Alte condiţionări pentru instituţia managementului în viitor
Pe marginea subiectului propus, credem că se pot formula zeci sau sute de speculaţii/ipoteze/predicţii, funcţie de diverse unghiuri de abordare şi/sau obiective propuse; similar, apreciem că oricare din restricţiile invocate anterior şi în paginile ce vor urma, dacă sunt gestionate cu înţelepciune şi imaginaţie, pot fi transformate în tot atâtea oportunităţi pentru afacerile din viitor.
În ceea ce priveşte tipul de management aplicat de companii/instituţii în viitorul previzibil, voluntar sau nu, trebuie să revenim la anumite principii/reguli instituite de teoria în management întrucât, spune Peter Drucker, orice practică se bazează pe teorie, afirmaţie ce era valabilă pe vremea lui Taylor şi Fayol şi care rămâne pe deplin actuală şi în zilele noastre.Aşadar, pentru a descifra şi/sau înţelege care anume vor fi practicile de management practicate de companii în viitor, se impune să încercăm a predicţiona care vor fi direcţiile teoretice de dezvoltare a managementului în următoarele două sau trei decenii. Astăzi, înţelegând perioada dintre anii '90 şi până în prezent, reţelele de computere şi telefonia wireless s-au impus ca un instrument zilnic în practica de afaceri a tuturor companiilor; cu circa opt decenii în urmă, spune acelaşi Drucker, a fost nevoie de o perioadă de acomodare şi persuasiune pentru a impune telefonul în munca managerilor; oarecum similar s-au petrecut lucrurile în ceea ce priveşte recursul la computere în perioada anilor '70. Ideea formulată anterior este subliniată într-o formă extrem de concisă şi de către Alvin Toffler, el putând fi considerat cel mai strălucit analist cu privire la predicţionarea viitorului, a societăţii de mâine; acesta spune că toate economiile avansate nu ar putea să funcţioneze fără computere nici măcar pentru 30 de secunde. Pe cale de consecinţă, înţelegem că prima şi cea mai importantă condiţionare pentru instituţia managementului în viitor este dată de recursul la computere şi reţele de computere, înţelegând că orice construcţie teoretică viitoare se va localiza în jurul acestui instrument de management performant.
Este oportun să spunem explicit că sintagma de managementul viitorului ne-a fost sugerată de către acelaşi Peter Drucker, plecând de la lucrarea Managing in the Next Society (2002); această lucrare se concentrează în a explica consecinţele dezvoltării extraordinare a Internetului, deci a reţelelor de computere, cât şi în a contura societatea de mâine bazată pe exploatarea intensivă a informaţiilor, ca nou tip de resursă. Alte lucrări ale aceluiaşi gânditor conturează noul tip de societate din deceniile ce vor urma, adică instituţiile politice, sociale şi de alt tip ce vor induce efecte în societatea de mâine; este vorba, inclusiv, de ONG-uri, de fonduri de pensii etc.
Apreciem că a doua condiţionare majoră pentru instituţia managementului în viitor este dată de accentuarea procesului de globalizare şi/sau delimitarea a trei mari poli de putere economică la nivel global, adică SUA, UE şi Asia; subsidiar globalizării înţelegem că gestionarea diferenţelor culturale în management, îndeosebi între Occident şi Orient, va juca un rol determinant în performanţa corporaţiilor din viitor; această idee este pertinent argumentată de gânditori precum Samuel Huntington, Alvin Toffler, Peter Drucker, Gert Hofstede, Joseph Juran, Henry Mintzberg, dar şi mulţi alţii.
În fine, atunci când dorim a înţelege cum se va structura instituţia managementului în viitor, suntem nevoiţi să diferenţiăm între diverse tipare de management aplicat, respectiv companii, instituţii publice, ONG-uri, componenta macroeconomică etc.; atât cât a fost posibil în structura lucrării de faţă am alocat capitole distincte pe tipuri de instituţii ce se apropie, dar se şi diferenţiază ca management aplicat. Totuşi, interesul major cu privire la managementul viitorului rămâne localizat la nivelul companiilor; pentru acestea, spunem din nou, diverse reguli urmate în practica afacerilor în viitor vor rămâne tributare principiilor teoretice. Pentru a contura teoriile actuale şi de perspectivă în managementul modern, este util să ţinem seama de următoarele aspecte:
Aplicarea unui anumit tip de management performant se asociază uzual cu ceea ce se întâmplă în practica zilnică din companii/corporaţii etc.; anumite teorii/reguli de management se aplică mai întâi la nivelul acestor structuri şi doar ulterior se extind în societate; zeci de studii şi experimente au loc la nivelul companiilor, îndeosebi cele de succes, cum este şi studiul lui Buckingham şi Coffman; aceste studii vor confirma sau infirma construcţiile teoretice din management.
În egală măsură, însă, sunt determinante pentru prosperitatea economică a unei ţări/stat practicile de management zilnic din activitatea unor instituţii precum administraţia publică, ONG-uri, universităţi şi altele similare; managementul aplicat de astfel de instituţii se inspiră uzual din practica afacerilor, aşa cum am argumentat anterior.
În acelaşi sens, managementul macroeconomic, respectiv gândirea strategică şi politicile/procedurile la care recurg guvernele sunt esenţiale pentru succesul unui stat în competiţia globală; deciziile macroeconomice sunt, prin definiţie, decizii cu o componentă politică şi, prin amploarea lor, vor condiţiona ulterior destinul a milioane de persoane; este adevărat că, în cazul structurilor macro şi mai mari, operaţionalizarea unor principii/reguli teoretice de management trebuie să fie cântărite şi aplicate cu multă prudenţă, de la caz la caz, în sensul că nu există „modele macroeconomice” care să poată fi importate şi aplicate ad literam; uneori, aplicarea unei strategii ce a dat rezultate într-un caz poate fi contraproductivă într-un alt context.
Prin urmare, atenţia noastră se va concentra în paragrafele ce urmează asupra managementului aplicat în cazul companiilor/actorilor economici, concluziile fiind lesne de dedus; pe cât posibil, vom ţine seama de condiţionările invocate, îndeosebi de relaţia previzibilă între firmă şi mediul ambiant, problematica comportamentului etic în afaceri, necesitatea exploatării informaţiei ca resursă şi impactul reţelelor de calculatoare.

19.2. Patru teorii consacrate în managementul modern

Astăzi, similar cu ceea ce era valabil acum un secol, managementul poate fi definit prin sintagma it is about getting work done through others (managementul înseamnă a realiza obiectivele prin alţii); afirmaţia anterioară rămâne valabilă, însă conform cu Tom Brown corporaţia de mâine va trebui să ţină seama de următoarele aspecte:
puterea marilor corporaţii rivalizează cu multe naţiuni; adesea top managerii lor sunt mai cunoscuţi decât unii preşedinţi sau prim-miniştri;
e-commerce a devenit un instrument major pentru cumpărarea şi vânzarea de bunuri, tendinţă ce se va accentua în viitor;
o firmă nu mai trebuie să fie o mega-corporaţie pentru a fi conectată global, întrucât există Internetul, reţelele de calculatoare fac posibilă extinderea conceptului „24/7 work days”, iar muncitorul „at the next desk” se va afla la mii de km depărtare; aşadar echipele multiculturale vor deveni o prezenţă zilnică în firma de mâine;
transportul aerian duce la scurtarea distanţelor geografice, însă se accentuează riscul de terorism şi de acţiuni agresive asupra mediului înconjurător;
inclusiv astăzi remarcăm o ruptură între misiunea companiei şi „misiunea în viaţă” a fiecărui salariat, idee argumentată strălucit de Drucker în 1954, în lucrarea The Practice of Management.
Aşadar, vom putea concluziona spunând că în contextul de astăzi afacerile performante nu mai pot ignora reţelele de computere şi comunicarea wireless; tehnologia informaţiei, spune Dertouzos, va schimba modul nostru de lucru, însă va schimba şi aspecte profunde ale vieţii noastre şi ale umanităţii: asistenţa medicală, educaţia, integrarea vârstnicilor în societate, „afacerile” derulate de guverne, conservarea moştenirilor etnice, şi tot ceea ce ţine de eficienţa organizaţiilor; „majoritatea lumii nici nu îşi dă seama că un val uriaş se îndreaptă spre ea”.

19.2.1. De la MBO la firma holonică
În teoria modernă de management mondial de după 1950 s-au impus definitiv patru concepte/teorii, fiecare dintre ele fiind legate de numele unor gânditori/analişti consacraţi în evoluţia ideilor economice contemporane; în mod cu totul special, credem noi că Peter Drucker şi lucrarea The Practice of Management, alături de Peters şi Waterman şi lucrarea In Search of Excellence, au jucat un rol major în structurarea şi impunerea celor patru teorii amintite de noi, anume:
- MBO (Management by Objectives, dezvoltat de Peter Druker în 1954);
- Excelenţa în afaceri (dezvoltată de Th. Peters şi R. Waterman în 1982);
- Reeginering-ul companiei (dezvoltat de M. Hammer şi J. Champy în 1990);
- Firma holonică (dezvoltat de Patrick Hugh şi alţii în 1995).
În sinteză, ideile de bază ale celor patru teorii invocate, direcţiile majore de acţiune pe care le sugerează acestea, cât şi legătura lor cu practica afacerilor, se prezintă după cum urmează:
♦ Conceptul de MBO dezvoltat de Peter Drucker încearcă să definească un nou context al relaţiilor zilnice dintre şef şi subordonaţii săi, în sensul că un salariat ce a acceptat anumite obiective/sarcini va fi implicit motivat în a obţine o anumită performanţă, nefiind nevoie de un şef şi proceduri stricte de control în munca depusă zilnic. P. Drucker dezvoltă explicit mai multe etape de aplicare a unui program de MBO, un astfel de program fiind necesar ca o primă treaptă spre succes în afaceri; se începe cu negocierea obiectivelor dinspre CEO spre baza piramidei, pe toate nivelele ierarhice, ajungând, dacă este posibil, până la fiecare salariat. În bună măsură, ca idee subsidiară din concepţia lui Peter Drucker, deducem că organizaţiile de afaceri de succes sunt conduse de echipe unite, structurate piramidal, care ştiu să îşi negocieze obiectivele ce sunt vizate în comun. Aceeaşi idee a MBO se regăseşte în unele lucrări prin conceptul de MIO (Management by Individual Objectives); majoritatea managerilor, spune Handscombe, nu resping ideile de bază ale MBO/MIO şi acceptă ideea că salariatul trebuie să fie automotivat în ceea ce face, că o fracţiune din obiectivul vizat de el trebuie să se regăsească în obiectivul vizat de firmă; totuşi aplicarea birocratică a conceptului nu este îmbrăţişată cu prea mult entuziasm de către manageri. După Peter Drucker, subiectul MBO a fost abordat de diverşi autori, a fost detaliat şi extins, însă ideea sa de bază rămâne valabilă şi în prezent.
♦ Conceptul de excelenţă în afaceri, dezvoltat de Peters şi Waterman, are la bază un studiu asupra unui eşantion de 43 de companii super-performante, studiu prin care s-a încercat a se răspunde la întrebarea „ Ce reguli/principii se aplică în companiile performante?”. În fapt, autorii studiului, explicit sau nu, dezvoltă şi un model de firmă ideală, deci un subiect ce ţine de teoria firmei, întrucât dacă reuşim să răspundem pertinent la întrebarea invocată putem ulterior să generalizăm acele reguli/principii. În urma studiului (ei au analizat evoluţia firmelor din eşantion pentru aproape două decenii) autorii au concluzionat că există 8 reguli/proceduri ce conduc la performanţă în afaceri (un climat favorabil acţiunii rapide, orientarea către clienţi, inovarea permanentă, centralizare simultan cu descentralizare, productivitate prin salariaţi, partajarea valorilor din Modelul 7S McKinsey etc.). Dacă generalizăm concluziile celor doi autori, atunci putem afirma că există 8 reguli, pe care le putem nota R1 , R2,..., R8, ce pot fi aplicate şi de către companiile din afara eşantionului de referinţă, ceea ce poate constitui un formidabil ghid de orientare în afaceri. Ulterior, prin publicarea lucrării Thriving on Chaos (1987) Peters admite că majoritatea firmelor din eşantion nu mai îndeplineau criteriile pentru a fi considerate excelente; totuşi, cele 8 reguli enunţate de către el rămân valabile, credem noi, însă cu precizarea că nu putem defini o singură cale corectă către perfecţiune. Ca o completare a conceptului de excelenţă, Peters s-a concentrat ulterior asupra rolului pe care îl joacă leadership-ul şi strategia în afacerile de succes, idee argumentată în lucrarea A Passion for Excellence, 1985; întrucât am discutat anterior suficient de extins despre leadership şi strategii de afaceri (inclusiv despre Sun Tzu şi Sun Bin) nu sunt motive pentru a mai extinde subiectele invocate.
♦ Conceptul de reengineering al companiei, dezvoltat de Hammer şi Champy, propune un veritabil manifest de regândire/reproiectare completă a unei afaceri, plecându-se de la principiul „foii albe”; afacerile, spun cei doi autori, ar trebui gândite pe bază de procese şi nu pe bază de operaţii separate, ceea ce ar conduce la creşterea cu 100% a performanţei firmei; explicit, acest concept aşează în centrul structurii propuse revoluţia adusă de computer şi IT.
Între diverse reguli sugerate de cei doi autori pentru a atinge performanţa în afaceri, urmare a aplicării computerului în managementul zilnic, amintim:
- informaţia apare simultan în oricâte locuri este nevoie;
- un generalist poate executa lucrările unui expert;
- se pot valorifica simultan avantajele centralizării şi descentralizării;
- luarea de decizii este parte din atribuţiile fiecărui salariat;
- personalul de pe teren poate transmite şi primi informaţii oriunde se află;
- planurile se revizuiesc instantaneu.
Îndeosebi Michael Hammer are o viziune extrem de critică asupra modului actual de a face afaceri; el l-a studiat cu atenţie pe David Halberstam şi lucrarea sa The Reckoning, lucrare ce se bazează pe o paralelă între istoria firmelor Ford şi Nissan pe perioada 1947-1983; concluzia la care ajunge Hammer este că practicile tradiţionale, valabile în trecut pentru a face afaceri, nu mai au nici o relevanţă astăzi, că lumea afacerilor de mâine va fi obligată să facă alegeri majore pentru a supravieţui. Aceeaşi idee privind reengineering-ul este dezvoltată de James A. Champy, coautor la lucrări precum Reengineering Management şi The Agenda; concepţia invocată se întâlneşte uneori sub sintagmele BPR (Business Process Reengineering), BP (Business Philosophy); în lucrări mai recente, cei doi autori includ în BPR furnizorii, distribuitorii şi alţi parteneri de afaceri, deci tind către ceea ce noi am numit o reţea/firma holonică. O analiză extinsă cu privire la BPR întâlnim în lucrarea coordonată de Ovidiu Nicolescu şi Ion Plumb, în care este rezervat un întreg capitol pentru a prezenta acest concept, dar şi pentru a prezenta metodologia de introducere a sa în organizaţia viitorului.
♦ Conceptul de firmă holonică, dezvoltat de Mc.Hugh ş.a., apare ca o extensie naturală a conceptului de reengineering; în esenţă, autorii invocaţi recomandă ca firmele performante să se grupeze în reţele/organizaţii holonice, funcţionarea lor bazându-se pe o reţea de computere şi/sau o reţea de interese comune, esenţiale pentru ei şi clienţii lor comuni. O firmă/reţea holonică se constituie în funcţie de cerinţele impuse de clienţii comuni şi de condiţia atingerii standardului de „excelent” în sectorul propriu de activitate; deci pentru a recurge la astfel de construcţii, cei doi sau mai mulţi parteneri trebuie să fie perfecţi în ceea ce fac, adică leaderi în domeniul lor de activitate, urmând ca prin înţelegeri/alianţe reciproc avantajoase să ofere un plus de valoare pentru toţi clienţii comuni. Oarecum corespunzător conceptului de reţea holonică, vom întâlni în alte lucrări concepte privind firma care învaţă permanent şi care exploatează intens cunoştinţele; în sensul invocat amintim conceptul de networking, respectiv o reţea de firme unite prin Internet şi Intranet, ceea ce facilitează accesul tuturor salariaţilor la informaţiile de interes comun, dar şi comunicarea rapidă etc. Alte concepte sunt cele de organizaţie virtuală, respectiv de cluster; în esenţă, un cluster este o reţea de firme ce recurge la toate formele de partajare şi schimb a cunoştinţelor, ea având sau nu o coordonare centrală; atunci când un cluster este coordonat central el se apropie, credem noi, de ceea ce am numit o reţea holonică, în sensul că poate maximiza şi avantajele pentru parteneri, dar şi valoarea asigurată pentru clienţi.

19.2.2. Conexiuni şi dezvoltări posibile
Urmare a aspectelor invocate până în prezent, putem discuta despre o conexiune indirectă şi de o relaţie temporală între cele 4 teorii de management modern (deşi se pare că nu este obligatorie o introducere succesivă în practică a fiecăruia dintre cele patru concepte teoretice, orice firmă având posibilitatea să îşi facă propriile evaluări); formulat grafic conexiunea între cele patru teorii se prezintă după cum urmează:



Punerea explicită în evidenţă a relaţiilor de condiţionare directă/indirectă dintre MBO şi excelenţă, reengineering şi firma holonică poate să pară nesemnificativă; credem însă că implicaţiile teoretice/practice ale acestei conexiuni sunt suficient de semnificative. Pe de altă parte, din conţinutul diverselor analize comparative, din evoluţia unor idei teoretice pe parcursul deceniilor, au rezultat frecvent întrebările: Care va fi modelul firmei de succes în afacerile secolului XXI? Ce fel de management vor aplica astfel de firme ?.
După cum am discutat în capitolul cu privire la organizaţiile lucrative în economia cunoaşterii, rezultă că nu există o construcţie teoretică completă care să definească modelul optim de firmă; pe cale de consecinţă, înţelegem că este preferabil a defini tipul de management aplicat de firmele de succes pentru a ne apropia de caracteristicile ce definesc un model ideal de firmă. Aşadar, rămâne să ne concentrăm în direcţia identificării modelelor de management pe care s-au sprijinit firmele de succes începând din anii '90 şi până în prezent; altfel spus schiţa grafică anterioară poate fi completată după cum sugerăm:










Atât timp cât problematica actuală a managementului apare ca un rezultat al muncii depuse de mii de teoreticieni din întreaga lume este puţin probabil să se structureze o direcţie unitară de dezvoltare; la baza evoluţiei instituţiei managementului a stat întotdeauna o veritabilă „luptă” de idei şi idealuri, spune Tom Brown; astăzi, mai mult ca oricând, spune acelaşi analist, „ există încă multe întrebări ce nu au fost puse cu privire la management, cât şi multe răspunsuri ce nu au fost încă formulate”. Înţelegem, încă o dată, că este esenţial a formula în mod corect o întrebare, aspecte ce a fost enunţat explicit de către Peter Drucker. Aceeaşi idee este oarecum accentuată de către Trompenaars, care pledează pentru educarea tinerei generaţii în direcţia formulării unor întrebări corecte pe diferite subiecte; el se referă direct la educaţia prin programele MBA, insistând pentru un test general de tipul „what is the best question you can ask?”.
Mai recent, în paralel cu impunerea celor patru teorii în managementul mondial, uneori conectat şi/sau dependent de ideile de bază ale acestor patru teorii, analiştii în management au recurs şi la alte dezvoltări teoretice, între care amintim:
Managementul prin Valori (MBV- Management by Values);
Managementul non- tipic (preponderent pragmatic);
Managementul total (TM – Total Management);
Managementul pentru viitor (MFF – Management for Future).
Este, prin urmare, un demers destul de dificil acela de a formula întrebări corecte cu privire la direcţiile viitoare de dezvoltare a managementului. Este şi mai dificil să încercăm să structurăm o singură teorie cu privire la modelul optim de firmă; conform cu Drucker fiecare afacere semnificativă ar trebui să se bazeze pe propria ei teorie, aceasta incluzând trei părţi:
definirea mediului în care acţionează firma, adică societatea, clientul, piaţa, tehnologia etc.;
misiunea specifică a organizaţiei de afaceri, inclusiv valorile în care crede ea;
competenţele proprii cheie/esenţiale de care dispune organizaţia (core competencies).
Totuşi, din perspectivă teoretică este imposibil de construit o teorie pentru fiecare organizaţie semnificativă de afaceri dintr-o ţară sau alta, deci recomandarea teoretică anterioară poate prezenta interes numai pentru managerii din fiecare organizaţie. Din perspectiva lucrării noastre, vom remarca faptul că unele idei/concepte pot deveni teorii de referinţă în managementul modern (aşa cum au fost enumerate mai sus), chiar dacă la momentul actual nu sunt pe deplin structurate.

19.3. Managementul prin valori (MBV)

Diverse demersuri teoretice actuale, fie cu privire la management, fie cu privire la societate şi economie, încearcă să ofere recomandări pentru ca organizaţiile de afaceri să tindă către statutul de „excelenţă”; noi suntem ceea ce facem în mod repetat, ceea ce exersăm zilnic, deci excelenţa nu este un act, ci un obicei. Amintim în continuare despre un demers teoretic de acest tip, demers ce se concentrează în jurul valorilor în care crede o organizaţie de afaceri, inclusiv salariaţii şi managerii ei; este vorba, implicit, de modul în care organizaţia îşi defineşte misiunea şi valorile în care crede ea.
Managementul prin valori (MBV - Management by Values) este un concept dezvoltat după 1995 de mai mulţi analişti, printre care Ken Blanchard şi Michael O’Connor; în esenţă, conceptul de MBV sugerează că definitorii pentru succesul unei organizaţii sunt valorile în care crede ea şi oamenii la care ea se raportează; textual, cei doi autori afirmă că „există un singur şef – valorile firmei” aserţiune ce denotă că misiunea şi valorile organizaţiei au devenit o chestiune de supravieţuire în competiţia globală şi nu mai constituie doar o dispută ce are conotaţii filosofice. Teoretic, la o primă abordare, deducem că nu clienţii şi/sau proprietarii sunt cei care conduc zilnic o afacere de succes, respectiv că în vârful organigramei s-ar afla „valorile organizaţiei”, aspect reprezentat grafic în figura nr. 19.3.

Figura nr. 19.3. Ierarhia în organizaţia viitorului






















Sursa: K. Blanchard, M. O¢ Connor – Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere în limba română Editura Curtea Veche Publishing, 2003, pag.55. Copyright Ó All rights reserved


În fapt, dacă recurgem la o analiză mai atentă a MBV propus de Blanchard şi O’Connor înţelegem că ceea ce ei numesc „valorile organizaţiei şi oamenii la care ea se raportează” include patru mari grupuri de interes faţă de firmă; fiecare grup de persoane din cele enumerate în continuare va trebui să devină un pilon pe care se sprijină organizaţia; cei patru piloni sunt:
C – Clienţii firmei, care printr-o strategie adecvată de marketing devin sau pot să devină un tip de „fani” ai companiei;
A – Angajaţii firmei, care printr-un climat organizaţional adecvat sunt automotivaţi şi încep să gândească de parcă ar fi proprietarii firmei;
P – Proprietarii/acţionarii firmei, care acceptă restricţiile etice în afaceri şi evită metodele discutabile de a obţine profituri; o restricţie majoră în viitor va fi dată de necesitatea protejării mediului înconjurător întrucât astăzi trăim într-o „bio-economie”, spune Toffler;
I – Celelalte grupuri importante, între care amintim comunitatea, creditorii, furnizorii, vânzătorii, distribuitorii sau chiar anumiţi concurenţi respectabili/oneşti.
Printr-o analogie cu firmele de succes din revista Fortune 500 (topul anual întocmit de această revistă), ideea de bază a MBV se poate reda grafic ca în figura ce urmează; organizaţiile din această categorie pot fi considerate norocoase dacă reuşesc să îşi construiască treptat cei patru „piloni” pe care să se sprijine strategia lor; înţelegem că fiecare din cei patru piloni este corespondentul direct pentru C, A, P, I.

Figura nr. 19.4. ”Pilonii” pe care se sprijină MBV



















Sursa: K. Blanchard, M. O¢ Connor – Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere în limba română Editura Curtea Veche Publishing, 2003, pag.28. Copyright Ó All rights reserved

Evident, atunci când discutăm despre valori ale organizaţiei, discutăm despre valorile în care cred salariaţii ei, despre comportamentul lor etic, adică discutăm despre capitalul uman al organizaţiei; Danah Zohar propune sintagma de „capital spiritual” (spiritual capital), ce se compune din inteligenţa nativă (IQ), împreună cu inteligenţa emoţională (EQ – Emotional Intelligence) şi inteligenţa spirituală (SQ – Spiritual Intelligence). Fără a dezvolta conceptul invocat, amintim că există mai multe „instrumente” prin care fiecare salariat îşi poate dezvolta componenta de SQ: autoconştientizarea, spontaneitatea, orientarea spre valori fundamentale, viziunea holistică, celebrarea diversităţii, standing against the crowd, recursul permanent la întrebări etc.Aşadar, încercarea de a înţelege şi aplica conceptul de MBV implică drept prim pas redefinirea accentului pus pe resursele umane, ca activ unic pentru organizaţie.
Conceptul de MBV discută pertinent şi despre necesitatea conectării obiectivelor şi valorilor personale/individuale cu valorile firmei (idee invocată încă din anii ¢50 de către Drucker), fapt ce ne obligă să constatăm anumite „suprapuneri” cu teoriile în management amintite anterior. Totuşi, Blanchard şi O' Connor subliniază adecvat ideea că organizaţia de afaceri va obţine succes nu atât prin proclamarea valorilor în care crede ea cât mai ales prin aplicarea lor constantă în viaţa de zi cu zi; atunci când se aliază în jurul aceloraşi valori şi au un obiectiv comun, salariaţii obişnuiţi obţin rezultate extraordinare.
În fine, Blanchard şi O'Connor sugerează şi un anumit plan de introducere a conceptului de MBV în organizaţiile de afaceri; în prealabil se defineşte etica ca o valoare standard la care se vor raporta toţi participanţii şi se aliniază obiectivele personale la valorile firmei; planul propriu-zis include trei etape de aplicare, urmate de o revedere permanentă a progreselor înregistrate de organizaţie, aşa cum am sintetizat în figura ce urmează.

Figura nr. 19.5. Planul de aplicare a MBV









Sursa: K. Blanchard, M. O¢ Connor – Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere în limba română, Editura Curtea Veche Publishing, 2003

19.4. Managementul non-tipic

Între diverse dezvoltări întâlnite în literatura mondială de management constatăm că perspectiva pragmatică asupra esenţei managementului a jucat şi joacă un rol major; mai explicit, constatăm că teoreticienii încearcă să înţeleagă ce anume fac firmele/managerii de succes pentru a ajunge şi rămâne în top. Această idee a fost expusă strălucit de Peters şi Waterman prin conceptul de excelenţă în afaceri, dar a fost creionată şi de către Drucker prin conceptul de practica managementului, în sensul că anumite abilităţi în administrarea afacerilor se pot obţine numai prin experienţă nemijlocită. Aşadar, putem pune semnul egalităţii între managementul eficient al companiilor de top şi managerii de elită, „stilul” lor de a face afaceri în munca zilnică; mai simplu spus, orice companie de succes este rezultatul muncii depuse de un grup de manageri de elită; evident, aceşti manageri sunt urmaţi „benevol” de către salariaţi, respectiv discutăm de manageri de elită şi/sau leaderi în domeniile lor. În prezent câştigă tot mai mult teren ideea că leaders are made rather than born, respectiv ideea că „ceea ce fac” leaderii de succes în viaţa zilnică poate „să fie învăţat” şi de alte persoane din organizaţie; leadership-ul nu este o abilitate rară, întrucât acest tip de conducere (management) poate să fie învăţat treptat.
Ideea că ceea ce numim management se localizează într-o „zonă” aflată la intersecţia dintre ştiinţă, artă şi practică a fost deja invocată în partea de debut a acestei lucrări; este însă realmente greu de spus, poate chiar imposibil, care anume componentă din cele trei prevalează în managementul eficace în practica afacerilor. Anumiţi autori accentuează perspectiva pragmatică asupra managementului, întrucât experienţa şi imaginaţia joacă un rol important în a adopta decizii de succes, în a conduce eficient diverse organizaţii; între astfel de autori îi amintim pe Peter Drucker, Maynard, Mehrtens, Henry Mintzberg, Marcus Buckingham, Curt Coffman. Indiscutabil, prin exerciţiu practic, prin exersare şi perseverenţă în viaţa de zi cu zi, fiecare dintre noi putem să ne dezvoltăm în timp abilităţi de excepţie; putem spune că inovarea şi creativitatea la nivelul fiecărui salariat vor constitui doi „piloni” în succesul companiilor de mâine; în viitor, spun Harrington & Harrington, este de dorit să încurajăm fiecare salariat „să gândească diferit faţă de alţii şi să formuleze permanent întrebări corecte”; „când întrebările încetează, mintea încetează să mai fie curioasă”.
Intuitiv, percepem că se conturează un anumit „curent teoretic” în evoluţia/abordarea pragmatică asupra instituţiei managementului, fiind vorba de unghiul de vedere ce accentuează importanţa experienţei şi a exerciţiului, dar nu neagă abordarea ca ştiinţă şi artă asupra managementului; vom considera că abordarea lui Mintzberg şi Buckingham/Coffman se circumscrie în bună măsură curentului teoretic denumit de noi management non-tipic.
După opinia lui Mintzberg, programele actuale de MBA (din SUA, Canada, Europa Occidentală etc.) suferă de prea multă teoretizare, fiind oarecum contraproductive în încercarea de a apropia conţinutul acestor programe de ceea ce numim ştiinţă/analiză; după opinia sa programele convenţionale de MBA îşi propun să formeze manageri din persoane care nu au condus/administrat „ceva concret”. Altfel spus, înţelegem că participanţii în programe de MBA ar trebui să deţină şi poziţii de management, chiar modeste, în organizaţiile în care lucrează, respectiv că „formarea teoretică” trebuie dublată de exerciţiu practic; leaderii nu pot fi creaţi în sala de curs, ei apar într-un anumit context, spune Mintzberg; „a fi leader înseamnă a gândi singur, a te desprinde de mulţime”, ceea ce impune un context în care tânărul are şansa să exerseze. De asemenea, vom aminti că aproape orice afacere de succes a avut la originile sale viziunea unui fondator, valorile acestuia, maniera sa de a concepe şi aplica o strategie; în puţine cazuri astfel de fondatori au fost şi absolvenţi ai unor cursuri de MBA. Cum poate fi educat prin business schools sau programe MBA un tânăr pentru „a gândi strategic”? Gândirea strategică, spune K. Ohmae, este în esenţa sa iraţională şi non-liniară, în sensul că derivă îndeosebi din intuiţie şi imaginaţie şi mai puţin din cunoştinţe teoretice; însă experienţa practică este esenţială pentru „a gândi strategic”.
Atunci când spunem „practică” ne gândim la un „filtru” sau un test pentru orice construcţie teoretică în management; practice comes first , spune Drucker; după opinia sa, rolul teoriei este acela de a structura şi codifica practicile deja confirmate, respectiv să transforme aceste practici în ceva ce poate fi predat şi învăţat şi mai ales în ceva ce poate fi aplicat în general.
Acelaşi Mintzberg, confirmând indirect opinia lui Drucker, remarcă explicit că managementul eficace presupune o combinaţie echilibrată între „artă-ştiinţă-meşteşug”. Analistul invocat consideră că anumite programe de MBA, insuficient raportate la practică/experienţă, pot să inducă unele dezechilibre în cariera proprie a viitorului absolvent; pregătirea în programele de MBA nu este echilibrată, spune Mintzberg, întrucât „trece în umbră experienţa în favoarea analizei şi este relativ slabă la capitolul artă”. În măsura în care acceptăm ideea că managementul se „compune” din ştiinţă – artă – meşteşug, Mintzberg sugerează un echilibru permanent între cele trei componente, respectiv între cei „trei poli ai managementului” (aceeaşi idee am discutat-o pe larg în primul capitol al lucrării, în paragraful „Concept şi definire”); simplificat, opinia acestui analist se prezintă ca în figura nr. 19.6.


Figura nr. 19.6. Managementul la Mintzberg
















Sursa: H.Mintzberg – Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; traducere în limba română Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007. Copyright Ó All rights reserved


Prin antiteză cu ceea ce am prezentat în primul capitol al lucrării (Figura nr. 1.2., în care am discutat despre ştiinţă, artă şi practică), ceea ce am numit anterior „practică” are drept echivalent acum sintagma de „meşteşug”, termen ce aparţine lui Mintzberg, însă ideea de bază rămâne aceeaşi; pentru a completa paralela între cele două abordări, în tabelul ce urmează se prezintă cei trei „poli” ai managementului în viziunea lui Mintzberg.

Tabelul nr. 19.1. Cei trei „poli” ai managementului în viziunea lui Mintzberg

ŞTIINŢĂ ARTĂ MEŞTEŞUG
Se bazează pe Logică Imaginaţie Experienţă
Porneşte de la Date ştiinţifice Perspective interioare creatoare Experienţe practice
Este interesat de Repetabilitate Noutate Utilitate
Luarea deciziilor are caracter Deductiv Inductiv Iterativ
Realizarea strategiilor înseamnă Planificare Formarea unei viziuni Realizarea unei întreprinderi
Contribuţie Ştiinţa ca analiză sistematică Arta ca sinteză cuprinzătoare Meşteşugul ca învăţare dinamică
Sursa: H. Mintzberg – Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. în limba română Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007, pag.91 – 92. Copyright Ó All rights reserved

Este de prezumat că nu numai la momentul actual, ci şi în deceniile ce vor urma, domeniul managementului va rămâne localizat undeva între ştiinţele sociale şi ştiinţele tehnice; el va păstra o secvenţă hard şi una soft, caracteristică pentru tot ceea ce ţine de economics, aşa cum argumentează Toffler. „Ceea ce nu au înţeles încă bine leaderii din mediile de afaceri, politice şi civile” este un aspect simplu, că fiecare economie este produsul unei societăţi în care ea este înglobată, că economiile depind de indivizii imperfecţi în ipostaza de salariaţi; fiinţele umane şi societăţile umane, spune Toffler, sunt sisteme deschise, dezordonate şi imperfecte. Aşadar, este de prezumat că în managementul viitorului, dincolo de recomandările teoretice, experienţa, intuiţia şi imaginaţia vor juca un rol semnificativ în administrarea unor afaceri de succes; acest tip de management, rezultat ca un mixaj între teorie, artă şi practică, a fost numit de către noi management non-tipic.
O altă „rădăcină” a managementului non-tipic are la bază un megastudiu efectuat de Marcus Buckingham şi Curt Coffman (pe aproximativ 1 milion de salariaţi, 80 mii manageri şi 400 de companii dintre cele mai performante), studiu realizat de Gallup Organization în decurs de peste două decenii; rezultatele acestui studiu arată că managerii eficienţi (din viitor) încalcă toate regulile de Aur consacrate de teoria tradiţională de management. Conform lui M. Buckingham şi C. Coffman, înţelegem că ceea ce numim capital uman şi/sau capital intelectual se constituie astăzi pentru organizaţie într-un activ cu totul special, deşi încă va fi nevoie să învăţăm despre importanţa intellectual capital, despre aspectele non-financiare şi cum pot fi acestea cuantificate în „valoarea” organizaţiei; Leif Edvinsson sugerează câteva direcţii de dezvoltare a capitalului intelectual în organizaţie, însă admite că you can't manage what you can't measure; un punct de vedere apropiat are şi Thomas Stewart cu privire la capitalul intelectual în organizaţie. Deşi am mai amintit această idee anterior, vom remarca din nou că astăzi, mai mult ca oricând, o mare parte din valoarea unei companii constă în minţile angajaţilor ei.
În cadrul studiului efectuat de Gallup (în fapt este vorba de două mega-studii, derulate pe parcursul a 25 de ani; primul dintre ele s-a concentrat pe întrebarea „Ce aşteptări au cei mai talentaţi angajaţi de la locul de muncă?”, iar al doilea pe întrebarea „Cum reuşesc marii manageri să găsească, să motiveze şi să păstreze angajaţii talentaţi?”), autorii pornesc de la două ipoteze – cheie:
- prima ipoteză: este extrem de greu de evaluat/măsurat capitalul uman al organizaţiei, adică nivelul de calificare, abilităţile, talentul, motivarea şi implicarea salariaţilor firmei;
- a doua ipoteză: fiecare salariat al firmei este unic în felul său şi deci conducerea executivă a organizaţiei trebuie să gândească un management diferit de la o persoană la alta, aspect ce este uşor de enunţat dar este imposibil de transpus în practică.
În fapt, autorii studiului invocat au prelucrat statistic datele acumulate de la cei 80 mii de manageri, punctul iniţial al studiului fiind administrarea unui chestionar cu 13 întrebări referitoare la următoarele aspecte :
satisfacţia generală a angajatului;
în ce măsură salariatul ştie ce se aşteaptă de la el;
contează sau nu opiniile exprimate de salariat;
şansele de a urma perioade de training în companie.
Companiile incluse în eşantion au fost selectate pe baza a patru indicatori agregaţi de performanţă, indicatori urmăriţi pe o perioadă lungă de timp (procedură urmată şi de Peters şi Waterman atunci când au inclus cele 43 de companii în eşantion); cei patru indicatori urmăriţi de Buckingham şi Coffman au fost: satisfacţia clientului, profitabilitatea, productivitatea şi fluctuaţia personalului.
Atunci când discută despre ce anume fac diferit marii manageri din companiile performante, Buckingham şi Coffman susţin că fiecare manager de elită se constituie în timp ca un mixaj unic între talent, experienţă şi inteligenţă; nu există, spun ei, o reţetă unică după care o companie să îşi poată forma astfel de manageri, fiecare CEO fiind obligat să îşi gândească propria sa strategie pe acest subiect. În plus, autorii Buckingham şi Coffman fac o interesantă distincţie între manageri de elită şi leaderi ai organizaţiilor de afaceri, ambele tipare fiind necesare pentru succes pe termen lung. Autorii invocaţi recomandă patru „chei” (C1 – C4) sau patru direcţii în care se poate acţiona pentru a „construi” manageri de elită; este vorba despre patru proceduri/modalităţi prin care, în timp, relaţia între şefi şi subordonaţi se poate schimba radical, formându-se atât manageri de elită cât şi angajaţi valoroşi; cele patru chei sunt:
C1 – alege după talent (selecţia unui salariat se face nu doar pentru calificarea, experienţa, inteligenţa sau hotărârea lui, ci îndeosebi pentru talentul prezumat);
C2 – defineşte rezultatele corecte (obiectivele sau rezultatele de atins de către fiecare salariat trebuie să fie cuantificabile, provocatoare etc.);

C3 – concentrează-te asupra punctelor forte (toate procedurile de motivare şi implicare a unui salariat trebuie să se focalizez pe punctele lui forte şi nu pe cele slabe);
C4 – omul potrivit la locul potrivit (fiecare salariat trebuie sprijinit pentru a-şi găsi locul potrivit în organigramă şi nu neapărat pentru a urca pe următoarea treaptă a carierei).
Una dintre concluziile la care au ajuns cei doi autori este că managerii de elită nu operează cu un stil standard de management în munca zilnică depusă, însă ei au reuşit în timp să îşi constituie o cultură organizaţională unitară în care s-au format echipe puternice/unite de management, fiecare echipă fiind constituită din membri talentaţi şi motivaţi în ceea ce fac. Pentru succes este nevoie atât de manageri de elită, cât şi de leaderi, urmând ca organizaţia să atribuie fiecăruia locul potrivit (conform principiului omul potrivit la locul potrivit, poziţiile de leaderi vor fi rezervate acelora care privesc spre exteriorul companiei şi caută căi alternative pentru succes pe termen lung). Concluziile la meta-analiza efectuată de autorii invocaţi pot fi sugerate astfel:

Urmare a aspectelor invocate cu privire la managementul non-tipic, este oportun să remarcăm că totuşi nici Mintzberg nici Buckigham/Coffman nu resping/neagă rolul teoriei în pregătirea unor manageri de elită. De exemplu, referindu-se la diverse contexte/programe de MBA, şi recurgând la o comparaţie implicită între Europa şi SUA, deducem că Europa are mult de recuperat în comparaţie cu managementul american; Harvard Business School are o vechime de 90 de ani, iar procentul firmelor din Fortune 500 având manageri cu MBA este cu mult superior indicatorului similar pentru FTSE 100 (Londra); companiile din Europa consideră că lumea academică este neimportantă pentru afaceri, iar sintagma „asta e pură teorie” este profund peiorativă în Europa dar nu se va auzi niciodată în SUA.

19.5. Managementul total (TM – Total Management)

Între alte direcţii sesizabile în managementul mondial, alături de managementul prin valori şi/sau perspectiva pragmatică asupra managementului, identificăm şi orientarea denumită de către noi managementul total, ca orientare integraţionistă asupra unor practici în domeniul calităţii, costurilor, productivităţii etc.
Managementul total (TM – Total Management, concept dezvoltat de Harrington & Harrington dar şi de alţi autori, pleacă de la o idee binecunoscută în conceptul de TQM (Total Quality Management), concept care a revoluţionat calitatea şi performanţa produselor japoneze destinate exporturilor. Conceptul de TQM, dezvoltat de Edwards Deming şi Joseph Juran, a însemnat pentru companiile japoneze o veritabilă armă secretă în lupta cu SUA şi Europa; o calitate superioară la export, dublată de preţuri scăzute, a însemnat două atuuri de excepţie în competiţia cu firmele americane şi europene; ulterior companiile din UE şi/sau SUA au reimportat TQM-ul încercând să-l aplice la propria lor cultură.
În esenţă conceptul de management total recomandă ca în toate activităţile, preocupările companiei, în tot ceea ce face ea, adică de la inputs şi până la outputs, să se recurgă la o îmbunătăţire totală, adică să se atingă perfecţiunea; mai simplu spus, în relaţia companiei cu clientul, salariaţii şi alte grupuri de interes, rata de eroare să devină 0%; poate să pară absurdă această idee în sine însă datele statistice atestă ce situaţii catastrofale s-ar întâlni în societate dacă admitem conceptual o eroare de 0,1%.Altfel spus, la nivelul general al societăţii, chiar dacă acest obiectiv nu este enunţat în mod explicit, mii de organizaţii şi instituţii, inclusiv salariaţii din cadrul acestora, vizează să obţină perfecţiunea în ceea ce fac, adică să atingă o eroare de 0%.
Ideea că un standard de 99,9% este suficient de bun începe să fie abandonată în întreaga lume; iată ce am avea dacă am admite o eroare de 0,1% în diverse situaţii/activităţi:
anual, cel puţin 10 000 de reţete medicale incorecte;
50 de copii scăpaţi zilnic din mâini de doctori sau surori, la naştere;
o oră pe lună în care apa de băut nu este potabilă;
8,6 ore anual fără electricitate, apă sau căldură;
10 minute pe săptămână fără servicii telefonice sau televiziune;
două aterizări pe zi ratate la aeroportul O’Hare (sau la New York, Los Angeles, Atlanta etc.);
aproape 500 de intervenţii chirurgicale greşite pe săptămână;
2 000 de plicuri pierdute în fiecare oră de poştă;
22 000 de cecuri decontate dintr-un cont greşit în fiecare oră;
inima dumneavoastră ar omite 32 000 de bătăi pe an.
Încercarea de a oferi produse/servicii cu 0% defecte a fost şi rămâne reflectată pe deplin în cazul companiilor japoneze; aceste companii, spune Masaacki Imai, au fost primele care au înţeles că problemele de calitate sunt dependente de implicarea şi cunoştinţele tuturor salariaţilor; pentru aceste firme TQM deţinea în anii '80 statutul unei veritabile religii.
„O organizaţie fără un client este o pacoste pentru omenire”, spun Harrington & Harrington (aceeaşi idee o întâlnim şi la Peter Drucker încă din anii ¢50), sugerând că managementul total pentru firma de peste două decenii va ţine seama în proporţie de 100% de client şi piaţă; societatea şi alte grupuri de interes faţă de companie ar urma să ocupe o poziţie subsidiară. Chiar dacă rămâne discutabilă poziţionarea altor grupuri de interes faţă de destinele unei companii, totuşi opinia celor doi autori invocaţi rămâne actuală şi pertinentă; cel puţin teoretic, dacă preocuparea pentru performanţă în domeniul calităţii a condus la rezultate concrete/palpabile, nu sunt motive întemeiate pentru a respinge ideea că aceeaşi preocupare pentru absolut nu ar putea conduce la rezultate similare în alte domenii de interes ale firmei (costuri, tehnologie, resurse umane etc.). Ca o extindere a conceptului de TQM, H. Harrington şi J. Harrington fundamentează conceptul de TM ( Total Management), numit şi Managementul Îmbunătăţirii Totale; în esenţă, cei doi autori spun că eforturile de îmbunătăţire ar trebui să se concentreze nu numai pe calitate ci pe toate componentele ce determină rezultatul final al unei companii. Este vorba, în concepţia celor doi autori, de cinci componente mari ce determină rezultatul final al unei afaceri : costul, productivitatea, calitatea, tehnologia şi alte resurse. În figura următoare se prezintă ideea de bază a conceptului invocat.
Figura 19.7. Componentele TM


















Sursa: H. Harrington, J. Harrington – Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995, pag. 32.
Copyright Ó All rights reserved

Aşadar, putem spune că managementul total va fi „modelul” de management aplicat de organizaţii în viitor în măsura în care acestea doresc să se încadreze în categoria „câştigătorilor”; ideea de bază a conceptului este aceea că decidenţii de la vârf trebuie să acorde atenţie egală tuturor celor cinci componente ce condiţionează output-ul unei afaceri.
Dintr-un alt punct de vedere, cei doi autori sugerează că primul pas în aplicarea TM de către o companie rezidă în accentul pus pe resursele umane, mai precis pe excelenţa individuală; începând cu selectarea/angajarea salariatului, continuând cu training-ul şi motivarea acestuia etc., firma îşi construieşte primul „suport” pentru a exploata cunoaşterea/creativitatea ca o resursă distinctă. Altfel spus, cele cinci componente ale managementului total se sprijină, fiecare în parte, pe tehnici/reguli de exploatare a creativităţii şi inovării în procesul concurenţial; înţelegem că oricare ar fi modelele de management la care se vor raporta firmele în viitor, salariaţii şi capacitatea lor de a exploata cunoaşterea vor rămâne în centrul acestor „construcţii” teoretice. Tot în sensul invocat, înţelegem că relaţia salariat-echipă, cât şi accentul pus pe diverse tipuri de echipe se află la baza proceselor de îmbunătăţire a managementului aplicat de companiile din viitor; această îmbunătăţire va viza deopotrivă costurile, productivitatea, calitatea, resursele şi tehnologia specifice companiei, însă schimbarea indusă şi creşterea performanţei nu sunt posibile fără aportul salariaţilor organizaţi în echipe. Urmare a aspectelor invocate pe parcursul acestui paragraf, sugerăm grafic esenţa conceptului de management total (TM), aşa cum o percepem noi:



19.6. Managementul pentru viitor (MFF)

În fine, folosim sintagma de management pentru viitor (MFF – Management For the Future) în această analiză, pentru a desemna o nouă tendinţă ce se desprinde în managementul mondial, tendinţă ce derivă în primul rând din competiţia globală fără precedent între ţări/companii şi din faptul că firmele recurg tot mai amplu în activitatea zilnică la roboţi, computere şi Internet. Subînţelegem că şi în această abordare se menţine rolul central al salariaţilor, aceştia fiind singurii ce pot să proceseze şi să manipuleze o cantitate mare de date şi informaţii, adică să îmbunătăţească cunoaşterea existentă la un moment dat. Evident, organizaţiile şi salariaţii ce recurg la „instrumente” precum computerul, wireless etc. vor fi în măsură să proceseze o cantitate mai mare de informaţii.
În subsidiar, trebuie să amintim că actuala competiţie globală între marile corporaţii/companii au obligat decidenţii din „vârf” să îşi focalizeze resursele/eforturile pe una/două direcţii majore, ceea ce a însemnat ca echivalenţă externalizarea unor activităţi care, tradiţional, făceau parte din organigrama firmei (de exemplu: salarizarea angajaţilor, contabilitatea, siguranţa şi protecţia, componente ale distribuţiei, relaţia cu asigurătorii şi/sau băncile etc.); aşadar, în viitor, organizaţiile îşi vor concentra eforturile pentru a mări „productivitatea” cunoştinţelor deţinute.
conceptul denumit de către noi management pentru viitor este, în esenţă, un tip de management bazat pe cunoaştere şi adaptare la nou, bazat pe inovare în tot ceea ce se decide la vârful piramidelor organizaţionale; este vorba despre managementul adaptiv la schimbarea omniprezentă, adică managementul aplicat de companii/instituţii în Societatea Următoare, societate care, spune Drucker, va apărea negreşit în curând; în acest tip de societate şi economie reţelele de calculatoare vor deveni veritabile „autostrăzi” la nivel global. Conform lui Drucker, revoluţia cunoaşterii conduce la schimbări majore în managementul corporaţiilor, schimbări care sunt impuse de computer, roboţi şi Internet, aşa cum aminteam anterior; cel mai eficient mod de a organiza o companie/firmă este dezintegrarea, adică recurgerea la surse exterioare companiei pentru a realiza un produs sau serviciu; în firma viitorului, salariatul tipic va fi cel care este „angajat” dar rămâne acasă, deţine un post de consultant/consilier, soluţionează o temă de R & D; aşa numita externalizare de servicii de către organizaţii a crescut în ultimul deceniu cu peste 30%; toate aceste aspecte fac ca planificarea, organigrama, luarea deciziilor etc. în managementul următoarelor decenii să necesite o regândire/reproiectare pe cu totul alte principii. Aşadar, în managementul din viitor, aşa cum este conturat de către Drucker, vor opera două condiţionări majore, condiţionări descrise pe larg de Maynard şi Mehrtens:
decidenţii trebuie să ţină seama de mediu, poluare, exploatarea oceanului planetar, limitarea resurselor fizice, necesitatea de a promova tehnologiile ecologice etc.;
cunoaşterea intuitivă, imaginaţia şi gândirea non-liniară vor deveni instrumente în managementul zilnic al ambelor categorii de salariaţi.
O bună parte din cunoaşterea existentă astăzi în lume, argumentează Toffler, este deja „perimată”; totuşi, instituţiile sunt obligate să recurgă la „cea mai alunecoasă şi mai greu de măsurat resursă”, respectiv cunoaşterea; forma economiilor de mâine va fi dată hotărâtor de „filtrele adevărului” folosite pentru a valida cunoaşterea.
Aşa cum sugerează Peter Drucker, preocupările/responsabilităţile top managementului în viitor se vor concentra în direcţii precum orientarea, planificarea, strategiile, stabilirea valorilor/principiilor (este vorba de misiunea firmei şi valorile în care crede ea, aspect dezvoltat de noi mai pe larg cu ocazia prezentării MBV), relaţiile între componente, asocierile, parteneriatele şi cercetarea/inovarea; corporaţia din viitor tinde să se transforme, spune Drucker, într-o „confederaţie” cu două sau trei nivele ierarhice, care are însă la vârful ei o conducere extrem de puternică. Anterior am discutat despre reţele holonice, networking şi clustere; aşa cum percepem noi, „confederaţia” de care discută Drucker se apropie oarecum de conceptele invocare anterior; în structurarea unei astfel de „confederaţii” responsabilităţile majore ale managementului din viitor se prezintă ca în figura nr. 19.8.

Figura nr. 19.8. Ideile de bază în management for future











În sensul invocat de Drucker, top managementul firmei din viitor va administra două resurse majore ale organizaţiei, anume banii şi salariaţii de bază ai organizaţiei (înţelegem că va rămâne un nucleu redus de salariaţi angajaţi full - time, la sediul companiei, în timp ce alte mii de salariaţi se vor afla la sute de kilometri distanţă); compania din viitor se va restructura în jurul informaţiilor, ceea ce va conduce la aplatizarea organigramei, deci reducerea numărului de nivele administrative. Întrucât astăzi Internetul şi e-mail-ul au eliminat costurile fizice pentru comunicaţii, firmele vor tinde în viitor să se orienteze spre surse exterioare lor, atât prin transferul unor activităţi/servicii, cât şi în ceea ce priveşte raporturile cu o parte din salariaţii proprii, după cum am invocat anterior. Între alte caracteristici specifice corporaţiei din viitor, Drucker lasă să se înţeleagă că îndeosebi strategia comună a unor grupuri de interese va conduce la blocuri de tip confederaţie, bazate pe alianţe/fuziuni/acorduri/contracte; în cadrul acestui tip de firmă confederativă top managementul va fi un organism separat şi distinct de conducerea executivă, el având sarcina majoră de a asigura cooperarea/coeziunea între părţile interesate şi soluţionarea conflictelor survenite. Conducerea la „vârf” a acestor structuri confederative, a acestor networking-uri, va ţine seama de orientările strategice majore şi obiectivele vizate de clienţi, acţionari, manageri, alţi salariaţi şi comunitate; în Societatea Următoare provocarea majoră pentru organizaţie va fi să îşi definească valorile, misiunea pe care şi-o asumă şi viziunea pe care o împărtăşesc; sintetizat grafic, ideile invocate se prezintă sub forma conceptului de Management for future din figura nr. 19.9.

Figura nr. 19.9. Management for future la Drucker





















Conform cu Peter Drucker, Noua Revoluţie Informaţională, revoluţie care deja şi-a pus amprenta asupra vieţii fiecărui individ, urmează să schimbe dramatic organizarea şi managementul instituţiilor din următoarele două/trei decenii; în noul context creat cunoştinţele au devenit accesibile tuturor salariaţilor, ceea ce face ca această resursă să devină baza succesului în afacerile din viitor. În economia emoţională poziţia şi importanţa salariaţilor sunt complet redefinite; evident, salariaţii din viitor rămân în bună măsură o reflectare a ceea ce se întâmplă în „zona demografică” a societăţii. Pe măsură ce roboţii şi computerele devin prezenţe familiare în viaţa zilnică a companiilor/instituţiilor, trei trenduri majore încep să se manifeste:
declinul populaţiei tinere în total populaţie;
declinul producţiei/industriei în total GDP;
schimbări structurale majore în forţa de muncă.
În fine, ca o sinteză la curentele/dezvoltările teoretice trecute în revistă, prezentăm în figura ce urmează evoluţia teoriilor recente în managementul mondial.

Figura nr. 19.12. Evoluţia teoriilor recente în managementul mondial































Urmare a aspectelor invocate înţelegem că prin „mixajul” dintre teorie şi practică, prin întrebări non-ortodoxe, uneori prin „construcţii” aparent absurde, ceea ce am numit management avansează extrem de rapid, uneori chiar surprinzător. Nu ştim precis cum va arăta societatea de mâine şi putem să formulăm doar supoziţii cu privire la această ipoteză; este însă absolut sigur că ea va fi totalmente diferită faţă de societatea de azi. „A încerca să prevezi viitoarele utilizări ale pieţei informaţionale, spune Dertouzos, este ca şi cum Alexander Graham Bell ar fi visat că invenţia sa va duce la. ..” centrale telefonice automate, hotline-uri, faxuri şi telefoane celulare pentru maşină. Astăzi ne aflăm într-o ipostază oarecum similară cu cea în care s-a aflat Bell acum un secol, întrucât nu putem anticipa în ce direcţie va conduce societatea computerul şi IT-ul. Altfel spus, fie că ne referim la management, fie că ne referim la oricare altă activitate practică, astăzi putem formula exclusiv speculaţii cu privire la ceea ce va aduce viitorul în comportamentul organizaţiilor de mâine.

capitolul 18

CAPITOLUL 18
MANAGEMENTUL PUBLIC


18.1. Abordări recente în managementul public

18.1.1. Administraţie publică vs. Management public
După 1900 şi până în prezent, în paralel cu procesul de consolidare a ştiinţei managementului, din acest domeniu de mare amploare s-au desprins şi individualizat aşa-numitele discipline de ramură, corespunzător diverselor tipuri de organizaţii întâlnite în societatea modernă. În fapt, evoluţia managementului pe durata a peste un secol rămâne intrinsec legată de numele a zeci de personalităţi ce şi-au adus contribuţia la îmbunătăţirea practicilor de afaceri din companii, începând cu Taylor, Fayol, Chandler, Drucker, Ford, Hofstede, Peters şi Waterman etc., totuşi, un număr redus de gânditori, începând încă de la 1500 şi până în prezent, au sugerat direcţii noi în evoluţia managementului; ne gândim îndeosebi la lucrările lui Niccolo Machiavelli, Alvin Toffler sau Maynard şi Mehrtens. Astfel, treptat s-a reliefat importanţa deciziei politice şi a domeniului de politics în ceea ce priveşte competiţia dintre ţări şi creşterea economică, inclusiv succesul firmelor/corporaţiilor; deşi relaţia decizie politică-creştere economică rămâne extrem de amplă, sesizăm o repoziţionare a statului faţă de afaceri şi necesitatea de a eficientiza mecanismul birocratic al administraţiei publice.
Asistăm astăzi, credem noi, la o tendinţă duală în politica şi economia globală deopotrivă; pe de o parte, se consolidează aproape zilnic puterea/influenţa ce revine marilor corporaţii multinaţionale (MNC-uri); pe de altă parte, analişti de renume mondial spun explicit că este nevoie să reconstruim „statele lumii”, în sensul că este nevoie de a consolida şi extinde întreaga gamă a funcţiilor ce revin statului-naţiune. Prăbuşirea Zidului Berlinului în 1989, arată Drucker, a echivalat cu încheierea Războiului Rece, iar războiul din Irak şi Kuweit din 1990 a însemnat încheierea a 400 de ani de istorie în care statul-naţiune a fost actorul esenţial pe scena politică. Drept concluzie la cele invocate vom remarca faptul că domeniul managementului s-a extins permanent şi continuă să se extindă, noi discipline de ramură, pe subiecte tot mai „înguste”, fiind astăzi acceptate ca subdomenii distincte ale managementului. Între astfel de discipline de ramură amintim managementul firmei industriale, managementul firmelor agricole, managementul transporturilor, managementul serviciilor etc., un loc aparte revine disciplinei de management public, uneori întâlnită şi sub denumirea de managementul serviciilor publice.
Managementul public, ca domeniu distinct al ştiinţei managementului, a apărut în deceniul opt al secolului trecut, după ce decenii întregi diverşi specialişti şi leaderi de opinie au atenţionat că statul şi administraţia sa birocratică se află în criză, că serviciile publice oferite cetăţenilor se pot organiza după modele antreprenoriale de organizare a afacerilor. Primele „mutaţii” către noul management public s-au înregistrat în ţări occidentale precum Marea Britanie, Germania, SUA, Australia, Noua Zeelandă etc., iar Raportul OCDE pe 1990 menţiona că eficienţa în sectorul public trebuie îmbunătăţită, că managementul instituţiilor publice trebuie orientat pe obiective şi rezultate, că evaluarea managerilor publici trebuie să se facă după capacităţile lor de a soluţiona problemele sociale; trimiterea anterioară la obiective şi rezultate ne aminteşte, evident, de lucrarea invocată poate sufocant de adesea, anume The Practice of Management. În România disciplina de management public s-a introdus pentru prima dată la ASE Bucureşti, în 1990, iar patru ani mai târziu la Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative Bucureşti. Utilizarea sintagmei de management public, spune L. Lynn, este actualmente arbitrară, iar termenul păstrează o ambiguitate ireductibilă; este managementul public un domeniul al administraţiei publice sau lucrurile stau exact invers?
Mai întâi este necesar să distingem explicit între administraţie publică şi management public, respectiv:
Administraţia publică cuprinde structurile instituţionale prin care se exercită puterea statului, deci aparatul birocratic central (ministere, agenţii etc.) şi local (prefecturi, primării etc.) prin care statul îşi exercită puterea legitimă atribuită de cetăţeni prin vot; în esenţă aceste instituţii elaborează şi aplică strategii, programe politice, legi, reglementări şi alte acte normative. Putem spune că acest aparat în ansamblul său are misiunea de a concepe/formula şi aplica politicile publice pe întreg teritoriul subordonat unui anumit cadru juridic adoptat în condiţiile statului de drept. Situaţia este mai complexă la nivelul UE, unde putem discuta de politici publice la nivel de stat federal, dar şi de politici publice centrale/locale/regionale pentru statele membre. Amintim că primele lucrări de administraţie publică au fost publicate în SUA, cu peste un secol în urmă, sens în care invocăm lucrarea lui Woodrow Wilson, „Studiul administraţiei” (1887); în 1888 Universitatea din Pennsylvania şi cea din Columbia au introdus primele cursuri de administraţie publică, ulterior sub egida lor publicându-se diverse lucrări pe acest subiect; cercetările lui Frederick W. Taylor au inspirat mult reformatorii din administraţia publică americană din perioada respectivă; ei au înţeles pentru prima dată că scopul administraţiei este de a urma cerinţele societăţii cu cea mai mare eficienţă şi economie.
Managementul public, în accepţiunea sa recentă, studiază procesele şi relaţiile de management dintre componentele aparatului administrativ şi din interiorul fiecărei instituţii pentru a descoperi cum se pot aplica mai eficace cele cinci funcţii ale managementului în organizaţii non-lucrative; în esenţă, obiectivul managementului public este de creştere a gradului de satisfacere a cetăţeanului, a interesului public în general. Aşadar, esenţa funcţiilor managementului – planificare, organizare, coordonare, motivare şi control – se regăseşte în practica administrării diverselor tipuri de instituţii publice, chiar dacă, de la un caz la altul, într-o primărie faţă de o universitate, un spital sau o biserică etc., vom întâlni situaţii cu totul specifice. În figura nr.18.1. se prezintă o sinteză grafică a manifestării celor cinci funcţii ale managementului în domeniul managementului public, respectiv în diverse tipuri de organizaţii non-lucrative.

Figura nr. 18.1. Funcţiile managementului în diverse organizaţii non-lucrative



























Este evident că, dincolo de importanţa sau rolul social al diverselor instituţii publice, fiecare dintre organizaţiile non-lucrative enumerate aplică un anume tip de management , mai eficace sau mai puţin eficace, fiecare are o anume misiune de îndeplinit, anumite obiective propuse, atrage şi consumă fonduri, angajează salariaţi şi/sau voluntari, recurge la diverse formule de structură organizatorică etc.
Întrebările care se pun sunt oarecum induse: Se poate aplica un management mai performant în astfel de instituţii? Ce trebuie făcut pentru ca interesul public, adică cetăţeanul, să fie cât mai bine servit? Întrucât este dificil de formulat răspunsuri complete la astfel de întrebări ne vom rezuma, deocamdată, la a reliefa faptul că sintagma de management public se foloseşte în limbaj uzual în două ipostaze, aşa cum sugerăm în schema grafică din figura nr. 18.2.
Figura nr.18.2. Abordări asupra managementului public














Intuitiv, deducem că orice grup de persoane structurat formal se poate organiza şi funcţiona din ce în ce mai performant, poate apela la reguli şi proceduri care să-i faciliteze atingerea scopului propus; şefii unor astfel de grupuri pot să motiveze sau nu executanţii, pot să fie sau nu leaderi autentici, pot să partajeze sau nu puterea/influenţa de care se bucură. Tradiţional, statul, cu întreg aparatul său birocratic, a prestat în favoarea cetăţeanului diverse servicii publice - educaţie, sănătate, apărare, ordine publică etc. – controlând simultan diverse sectoare economice, respectiv diverse activităţi comerciale – precum energia electrică, transporturile, infrastructura, zăcămintele naturale etc. Mai recent, începând din anii '80, ţări precum Anglia sau Franţa au început să privatizeze activităţile comerciale, extinzând însă rolul statului în diverse servicii publice.
În cultura Occidentală primele lucrări de management public au început să apară în anii '80; lucrarea Public Management: the Essential Readings este un exemplu de acest tip; conform acesteia managementul public este un segment major al domeniul mai amplu de administraţie publică; managementul public se concentrează asupra instrumentelor, tehnicilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor la care se poate recurge pentru a transforma politicile în programe de acţiune. Conform opiniei lui Lyn, primul manual ce se concentrează asupra managementului public a fost Public Management and Policy Analysis, publicat în 1979, scris de către Barry Bozeman; ulterior au apărut zeci de alte manuale, fie concentrate pe teoria din acest domeniu, fie pe practica asociată lui.

18.1.2. Formularea politicilor publice
În contextul statului de drept, deci al statului democratic, în care nici o persoană nu deţine puterea absolută, iar puterea legitimă a statului se obţine prin votul cetăţenilor, libertăţile individuale îmbracă diverse forme de exprimare. „Astăzi, spune A. Androniceanu, oricine posedă o maşină de scris şi un aparat de fotografiat...”poate înfiinţa o fundaţie, un club, o asociaţie, o bibliotecă, un muzeu, un spital, un colegiu etc.; ulterior, el poate să strângă fonduri, să publice o gazetă, astfel de activităţi fiind scutite de taxe fiscale sau implicarea statului.Aşadar, după cum am remarcat şi în alte capitole ale lucrării, asistăm actualmente la o tendinţă de facto de îngrădire a puterii statului (atunci când extindem analiza şi includem în ecuaţie statul şi MNC-urile discutăm de o tendinţă duală, aşa cum aminteam anterior):
pe plan internaţional, de către puterea în creştere a diverselor MNC-uri şi de tendinţele integraţioniste, precum UE, NAFTA şi ASEAN, care preiau din atribuţiile statului tradiţional;
pe plan intern, de către actorii economici ce preiau atribuţiile economice, comerciale , sociale ale statului, cât şi de către diverse structuri organizate ale cetăţenilor; este vorba de asociaţii şi fundaţii în care activează un număr impresionant de voluntari ce sunt purtători ai interesului public.
Totuşi, prin fondurile enorme pe care le gestionează anual statul, fonduri ce însumează uzual 1/3 sau mai mult din GDP-ul ţării, statul şi aparatul său administrativ îşi consolidează mecanismul său birocratic în societatea modernă. Aşa cum afirmă A. Androniceanu, astăzi aparatul de guvernare se aseamănă mai degrabă cu o reţea de circuite ale unui computer central, întrucât a devenit complex şi birocratic, greu de perceput de către cetăţeanul obişnuit. Aşadar, care este calea cea mai potrivită pentru a eficientiza managementul public aplicat în instituţiile publice ale statului, cât şi în oricare alt tip de instituţie publică?
În decursul a circa o jumătate de secol, construcţia europeană s-a intensificat pas cu pas, în prezent putând discuta de un Stat Federal European (UE), ce însumează 27 de state membre şi o piaţă internă de aproape 500 milioane locuitori; prin analogie cu politicile publice promovate pe domenii/sectoare de ţările membre, analiştii discută de politicile comunitare promovate de diverse instituţii/organisme ale UE (Consiliul European, Comisia Europeană etc.); este greu să ne imaginăm cum va arăta lumea post-corporatistă de mâine, însă este aproape sigur că cele trei mari blocuri comerciale la nivel global (UE, NAFTA; ASEAN) vor juca un rol major în structura societăţii de mâine.
Prin politica publică înţelegem direcţia de acţiune sau lipsa acţiunii pentru care optează o autoritate publică (Consiliul, Comisia Europeană, Executivul dintr-o ţară membră, Consilul Judeţean, Primăria etc.) în vederea soluţionării unei probleme anume; când spunem autoritate publică avem în vedere îndeosebi Comisia Europeană , ca executiv al UE, inclusiv autorităţile publice naţionale. Amintim, de asemenea, unele aspecte specifice politicilor publice:
este vorba de un curs de acţiune gândit de către decident ca un ghid de orientare sau ca o linie directoare pe un anumit domeniu de interes;
politica publică vizează o acţiune sau o inacţiune dacă aceasta este aleasă deliberat de către autoritatea publică decidentă;
printr-o politică publică se vizează a soluţiona probleme sau seturi de probleme conexe, în sensul că diverse componente macroeconomice se condiţionează reciproc.
Prin convenţii/înţelegeri succesive, „cei 27” au impus politicile comune tuturor statelor membre ce răspund unui principiu fundamental al construcţiei europene, acela al solidarităţii şi coeziunii; în mod treptat, s-a procedat la cedarea unei părţi a suveranităţii statelor membre către instituţiile europene (Consiliul, Comisia, Parlamentul European etc. ). Politicile comunitare ale UE, în conexiune cu politica publică a statelor membre, vizează domenii/sectoare precum: agricultura, concurenţa, cultura, justiţia şi afacerile interne, mediul înconjurător, educaţia, cercetarea etc.



18.2. Categorii de servicii publice

Din perspectivă macroeconomică, serviciile se încadrează în sectorul terţiar al economiei naţionale, astăzi ponderea lor în GDP-ul (Gross Domestic Product) anual al unor ţări dezvoltate ajungând la 60-70% (de exemplu, SUA, Franţa, Marea Britanie, Germania, Japonia); în mod implicit, 60-65% sau mai mult din populaţia activă a acestor ţări se regăseşte în sfera serviciilor. Prin urmare este de înţeles atenţia ce se acordă modului în care sunt prestate activităţile din sectorul terţiar al economiei, respectiv atenţia ce se acordă managementului public aplicat pentru a duce la îndeplinire anumite politici publice.„Electoratul, spune Lynn, este în mod fundamental suspicios faţă de puterea birocratică” specifică diverselor instituţii ale statului, el fiind mai degrabă dispus să creadă tot ceea ce poate fi mai rău cu privire la actul de guvernare; nemulţumirea publică nu are neapărat nevoie de o justificare specială, întrucât cei ce deleagă puterea au dreptul să judece oricât de sever. Prin urmare, analiştii din ţările Occidentale au recomandat mai multe direcţii de eficientizare/reformă în instituţia managementului public; sintetic, amintim patru astfel de direcţii:
o modelul de piaţă, ce susţine privatizare extensivă a serviciilor publice;
o statul participativ, ce recomandă mandatarea cetăţenilor în exercitarea actului de administrare;
o guvernul flexibil, ce susţine o adaptare prin negociere la pretenţiile impuse de cetăţeni;
o guvernul în care au fost reduse reglementările, ca o formă mai subtilă a guvernului flexibil.
Din punct de vedere formal, ţinând seama de diversele criterii de structurare a serviciilor publice, există mai multe opţiuni pentru clasificarea acestora.
În rândurile ce urmează prezentăm sintetic principalele perspective din care se procedează uzual cu privire la clasificarea serviciilor pe tipuri/categorii, respectiv:
Ü O primă clasificare a serviciilor face distincţia între:


















Ü O a doua clasificare majoră distinge explicit între bunurile materiale şi servicii, aşa cum rezultă din tabelul nr. 18.1.; această distincţie are un corespondent important în ceea ce priveşte organizarea economiei reale şi/sau relaţiile dintre cetăţeni şi diversele tipuri de instituţii furnizoare.

Tabelul nr.18.1.Principalele elemente care fac distincţia între bunurile materiale şi servicii

BUNURI MATERIALE SERVICII
Ø1 Caracter material
Ø2 Stocabile
Ø3 Pot fi analizate înainte de a fi cumpărate
Ø4 Pot fi revândute
Ø5 Transfer de proprietate
Ø6 Consumul este precedat de producţie
Ø7 Pot fi transportate
Ø8 Producţia, vânzarea, consumul se desfăşoară în locuri diferite
Ø9 Doar fabricantul produce
Ø10 Produsul poate fi exportat
Ø11 Cumpărătorul este puţin implicat
Ø12 Controlabile prin standard
Ø13 Complexitate tehnică
Ø14 Variabilitate relativ mică Ø15 Caracter imaterial
Ø16 Nestocabile
Ø17 Nu există înainte de cumpărare
Ø18 Nu pot fi revândute
Ø19 Nu se transferă
Ø20 Simultaneitate
Ø21 Nu pot fi transportate
Ø22 Producţia, vânzarea, consumul se desfăşoară în acelaşi loc
Ø23 Clientul participă la producţie
Ø24 Serviciul nu se exportă, doar sistemul de servicii
Ø25 Cumpărătorul este mult implicat
Ø26 Puţin controlabile
Ø27 Puţin complexe
Ø28 Variabilitate mare
Sursa: I. Plumb – Managementul serviciilor publice, http:/ www.ase.ro Copyright Ó All rights reserved

Definirea serviciilor publice, spune I. Plumb, necesită luarea în considerare a trei elemente:
elementul de interes, în sensul că serviciul public este o activitate ce răspunde unui interes general; teoretic, prestarea acelei activităţi se face de către o instituţie publică, dar ea poate fi încredinţată şi unei persoane private;
elementul voluntar, în sensul că puterea publică îşi manifestă explicit intenţia de a-şi asuma activitatea respectivă de interes general;
elementul formal, în sensul că activitatea în cauză se supune dreptului administrativ indiferent cine o prestează.
Aşadar, serviciul public poate fi definit ca o activitate de interes general, asumată explicit de puterea publică şi prestată direct şi/sau concesionată, aflată sub incidenţa dreptului administrativ; includerea serviciului public sub incidenţa dreptului administrativ are consecinţe pragmatice notabile, din perspectiva angajării/concedierii salariaţilor din acest sector, a litigiilor dintre cetăţeni şi instituţiile prestatoare etc. Totuşi, apreciem că problematica majoră rămâne localizată la nivelul tipului de management public ce se aplică în instituţiile prestatoare; dispreţul populaţiei faţă de guvern şi administraţie, spune Lynn, se remarcă adesea prin reacţia cetăţenilor faţă de corupţie, favoritism şi incompetenţă.
Serviciile publice pot fi clasificate şi după alte criterii decât cele deja invocate, între care mai amintim:
După natura serviciilor publice, caz în care întâlnim două mari categorii:
o Servicii publice industriale şi comerciale (SPIC), de regulă în domenii mari, precum transporturile, gaze naturale, electricitate, petrol, industria de armament etc.; această categorie de servicii intră sub regimul juridic civil/comercial, tendinţa recentă fiind de privatizare a acestor sectoare sau de concesionare a lor către companii private, întrucât statul s-a dovedit a fi un modest administrator în activităţile industriale/comerciale;
o Servicii publice administrative (SPA) precum asistenţă socială, sănătate, educaţie, ordine publică, ştiinţă, cultură etc.; uzual, aceste SPA sunt finanţate de puterea publică centrală sau locală, însă pot fi organizate şi pe criterii comerciale, cum ar fi o clinică medicală particulară sau o universitate particulară; sub raportul delegării lor sau concesionării către firme private, unele SPA sunt de tip exclusiv administrativ (protecţia civilă, starea civilă etc.), în timp ce altele sunt de tip concesionabil (salubritate, transport local etc.).
În raport de gradul de cuprindere, respectiv aria geografică de referinţă, întâlnim două tipuri principale de servicii publice :
o Servicii publice de importanţă naţională, ce sunt organizate la scara întregului teritoriu; uzual, aceste servicii publice sunt denumite generic administraţie publică centrală, incluzându-se aparatul administrativ prin care statul îşi exercită cele trei puteri:
puterea legislativă (Parlamentul);
puterea executivă (Guvernul);
puterea judecătorească (Instanţa de judecată).
Este evident că fiecare instituţie din structura puterilor statului de drept aplică un anumit management public, fiind organizate astfel încât să servească interesul general, protejarea libertăţilor individuale şi drepturile cetăţeanului, una din sarcinile majore ale statului este acea de a proteja/garanta proprietatea privată individuală. Problema care se pune este aceea că puterea politică, cât şi politicile publice elaborate de leaderii politici, sunt „tranzitorii”, în sensul că se succede la conducerea diverselor instituţii; survin întrebări precum: Cum poate fi asigurată continuitatea şi coerenţa în administraţia publică ce prestează servicii către cetăţeni? Cum pot fi proiectate/gândite strategii coerente pe două sau trei decenii în acest domeniu?
o Servicii publice de importanţă regională/locală, ce sunt organizate la scara unor regiuni, judeţe, municipii, oraşe sau comune; uzual aceste servicii publice formează sistemul administraţiei publice locale; includem în această categorie instituţia Primăriei, transportul local, salubritatea etc.
Este de menţionat faptul că fiecare dintre puterile statului – legislativă, executivă, judecătorească – are organizate în teritoriu diverse direcţii sau agenţii subordonate, prin care se deleagă o parte din competenţele avute; în plus, prestarea serviciului public se apropie mai mult de cetăţeanul interesat, ceea ce constituie o premisă necesară pentru a eficientiza actul de administraţie publică în raport cu cetăţeanul (într-un sens mai larg, se discută în mai toate ţările Occidentale de necesitatea descentralizării managementului în administraţia publică).
Discutându-se despre Noul Management Public (NMP), începând din anii '80 şi până în prezent, îndeosebi în Marea Britanie şi America de Nord, despre necesitatea unei reforme de fond în administraţia publică centrală/locală, atât teoreticienii cât şi funcţionarii publici, inclusiv leaderii/decidenţii politici, încearcă să sugereze direcţii concrete de acţiune prin care, dacă ar fi posibil, toate categoriile de servicii publice prestate de către stat în favoarea cetăţenilor să fie cu mult mai eficiente. Totuşi, acest deziderat nu este uşor de atins, îndeosebi datorită unei „rupturi” ce survine între leaderii politici şi funcţionarii publici, ceea ce face ca „necesităţile cetăţeanului” să rămână în plan subsidiar. Este cunoscut faptul că începând din anii '80 şi până în prezent NMP a fost supus unor reforme succesive şi evaluări, însă rezultatele obţinute sunt discutabile; există, spun C. Pollitt şi G. Bouckaert, unele caracteristici utopice în retorica politică privind reformele din Marea Britanie şi America de Nord; cetăţenii se vor bucura de servicii de bună calitate, la preţuri scăzute, uşor accesibile şi cu reacţie rapidă în Paradis, adaugă cei doi autori invocaţi.

18.3. Managementul în administraţia centrală

18.3.1. Abordări teoretice în managementul public
Pe parcursul ultimului secol, teoreticienii au dezvoltat diverse abordări cu privire la administraţia publică, fie ea centrală sau locală; evident, fiecare tip de administraţie publică dintr-o ţară sau alta se bazează pe un tip de management public aplicat, mai mult sau mai puţin eficient. În esenţă, eforturile s-au orientat în direcţia eficientizării actului de guvernare în raport cu cetăţenii, a clarificării raporturilor dintre oamenii politici şi managerii publici (funcţionarii publici, pe diverse nivele ierarhice). Între astfel de abordări teoretice în administraţia publică şi/sau managementul public amintim următoarele:
a) Abordarea tradiţionalist-birocratică, având ca principali promotori pe Woodrow Wilson în SUA şi Max Weber în Germania, ambii introducând o serie de idei/principii ce se regăsesc şi astăzi în strategiile guvernamentale promovate de ţările occidentale, inclusiv statele membre UE. Astfel, Weber şi Wilson acreditează ideea că administraţia poate fi separată de politic sub raport instrumental şi tehnic, respectiv că oamenii politici sunt responsabili pentru politicile/strategiile promovate, iar funcţionarii publici sunt responsabili pentru implementarea acestor politici. Consecinţa pragmatică a acestei idei teoretice este că funcţionarii publici – pentru a fi eficienţi, motivaţi şi loiali – se bucură de stabilitate şi posibilitatea de promovare pe diferite funcţii, că poziţia şi cariera funcţionarilor publici nu trebuie să fluctueze odată cu alternanţa la putere a diverselor forţe politice. Aşadar, pe cale de consecinţă, rezultă că oamenii politici se pot „mulţumi” în a controla „vârful” piramidei organizaţionale, iar celelalte nivele ierarhice pot fi/sunt atribuite prin concurs, pe bază de merite/competenţă, unor funcţionari publici de carieră, această idee se sugerează grafic în figura nr.18.3.

Figura nr.18.3. Piramida organizaţională în administraţia publică centrală, prin prisma ideilor lui Weber şi Wilson
















În administraţia publică din ţările OCDE s-au constatat evoluţii contradictorii în sensul că politicienii doresc, prin definiţie, să îşi sporească influenţa asupra aparatului birocratic al statului, dar în acelaşi timp evită responsabilitatea pentru acţiunea birocraţiei; sunt tot mai numeroşi cei care consideră că NMP invadează politica şi anumite zone din teritoriul politic şi că acest tip de „management” se rezumă la administraţie modernizată plus privatizare.
Între alte idei relevante ale abordării tradiţionalist-birocratice în administraţia publică şi/sau managementul public amintim următoarele:
o aparatul administrativ central/local funcţionează în baza controlului formal exercitat de leaderii politici;
o între diverse funcţii publice din organigramă, cât şi între ”şefi” şi executanţi, există o ierarhie bine definită;
o este oportună angajarea şi promovarea în structura instituţiilor publice a unor funcţionari de carieră, neutri sub aspect politic;
o sunt necesare: angajarea/promovarea în instituţiile publice numai pe bază de concurs, evaluarea periodică a funcţionarilor, promovarea internă în funcţie de merite;
o managementul/administrarea, inclusiv în instituţiile publice – eventual prin comparaţie cu organizaţiile de afaceri – este o profesie distinctă ce poate fi învăţată ca orice altă profesie;
o organizaţiile şi regulile după care ele funcţionează sunt mai importante decât orice din interiorul organizaţiei.
b) Abordarea noului management public (NMP) începând cu anii ' 80 şi până în prezent, curent teoretic susţinut de mai mulţi specialişti din Anglia, SUA, Canada sau Australia; între specialiştii ce susţin acest curent îi amintim pe L. Lynn, C. Pollitt, G. Bouckaert, D. Osborne, T. Gebler ş.a. Între ideile relevante ale NMP, despre care am amintit şi anterior, sintetizăm câteva aspecte ce pot fi utile pentru oamenii politici şi funcţionarii publici din România:
o profesionalizarea managementului în organizaţiile din sectorul public, inclusiv apelarea la managerii de carieră care să preia o parte din atribuţiile/ responsabilităţile unui om politic (angajarea de city manager de către primarul unui oraş);
o diminuarea controlului formal şi introducerea unor indicatori de performanţă în administraţia publică, deci judecarea „titularului” unui post pe bază de obiective-rezultate;
o descentralizarea managementului public şi concentrarea controlului asupra rezultatelor şi nu asupra fazelor/proceselor;
o renunţarea la poziţiile de monopol şi accentuarea concurenţei în sectorul public; aceasta înseamnă inclusiv privatizarea unor servicii/activităţi pe care tradiţional le presta statul la nivel central/regional(energie electrică, infrastructură etc.);
o recurgerea în administraţie la stiluri de conducere non-dictatoriale, la stiluri mai apropiate de ceea ce se aplică în companii sau firme din sectorul privat.
Dacă discutăm sintetic despre administraţia centrală din România, atunci este nevoie să amintim de statutul României de membru al UE începând cu 1 ianuarie 2007; pentru a accede la acest statut România a fost obligată să recurgă la anumite reforme legislative şi instituţionale în administraţia centrală; cel puţin teoretic s-a consolidat poziţia funcţionarului public şi a început descentralizarea unor activităţi/servicii în plan teritorial. Întrucât viitorul Europei este previzibil sub forma unui Stat Federativ European (SFE) – inspirat în parte după modelul SUA - stat ce include 27 de ţări /naţiuni, este util să sugerăm modelul structural ce stă la baza funcţionării SFE; în esenţă, cele trei puteri ale viitorului SFE sunt deja funcţionale, conform Tratatului de la Lisabona (2007), aşa cum sugerăm în figura nr. 18.4.

Figura nr. 18.4. Funcţionarea viitorului SFE




























18.3.2. Structura administraţiei publice centrale în România
Administraţia publică centrală din România s-a structurat treptat, în decurs de peste un secol şi jumătate, în raport de evoluţia istorică a acestei naţiuni:
Începând cu 1859, sub Alexandru Ioan Cuza, administraţia centrală a inclus opt ministere, ulterior extinzându-se aparatul de stat; în 1918 s-a înfiinţat Curtea de Conturi etc.; ulterior aparatul administrativ/birocratic al statului s-a extins treptat, pe măsură ce s-a extins problematica economică şi socială ce a trebuit să fie gestionată.
Constituţia din 1938 a instituit dictatura regală, rolul Executivului fiind redus la minimum, deşi s-au menţinut atribuţiile aparatului birocratic ale statului, respectiv ministere, oficii, agenţii şi filiale în teritoriu.
Începând cu 1944 şi până în 1989 s-a instituit principiul economiei centralizate şi al partidului unic; în această perioadă a funcţionat „mixajul” extrem de negativ între un singur partid politic şi întregul aparat de stat central/local; acest mixaj a condus la stagnare economică şi anihilarea oricărei reforme în administraţia centrală.
Începând cu 1990, prin Constituţie (modificată succesiv), s-au introdus principiile statului de drept, echilibrul puterilor în stat, forma de republică semiprezidenţială, în care preşedintele are puteri limitate; totodată, numărul de ministere, agenţii şi oficii centrale, care conferă structura concretă a administraţiei centrale, s-a extins/redus succesiv. De asemenea, administrarea teritoriului naţional în România tinde către o structură de tip federativ, urmare a constituirii celor opt regiuni geografice de dezvoltare (după modelul administrativ din Franţa sau Germania).
În calitate de membru al UE, România a recurs la reforme în administraţia publică centrală, introducându-se unele dintre principiile noului management public, principii invocate anterior: se admite astăzi că structura actuală din administraţia centrală din România este relativ compatibilă cu structura instituţiilor comunitare la nivel de UE. Între cele trei puteri ale statului român, apreciem că un rol determinant în ceea ce priveşte managementul şi eficienţa administraţiei publice centrale din România revine puterii executive, respectiv Guvernului şi ministerelor subordonate. Aşadar, toate cele trei puteri ale statului român - prin legi, ordonanţe, hotărâri de guvern, alte reglementări, prin practici şi proceduri instituite în raporturile cu administraţia locală - condiţionează eficienţa actului de guvernare şi realizarea interesului general al cetăţenilor; rolul determinant revine însă Executivului, prin poziţia avută şi aparatul birocratic existent la dispoziţia sa. În figura ce urmează se schiţează raporturile între puterile statului român şi poziţia ce revine Executivului, în relaţie cu administraţia locală.
Figura nr.18.5. Raporturile între puterile statului

























Aşadar, conform celor sugerate în figura nr. 18.5., Guvernul are o vizibilitate maximă, un impact maxim asupra managementului public aplicat de aparatul central al statului; el este cel care determină eficienţa actului de guvernare şi măsura în care cetăţeanul va fi pe deplin satisfăcut sau nu; el stabileşte reguli şi proceduri de lucru în administrarea fondurilor publice, dar şi regulile generale după care se va derula competiţia, se va organiza viaţa economică, adică lumea afacerilor. „Odată cu apariţia guvernului modern birocratic a apărut şi o nouă categorie ocupaţională”, anume funcţionarul civil formal calificat/angajat; acesta fiind un fel de „expert”, el va fi mai puţin loial politic şi mai mult loial instituţiei în care lucrează; de eficienţa lui depinde în ultimă instanţă şi eficienţa serviciilor publice prestate către cetăţeni. Prin urmare, survin câteva întrebări: Cum ar trebui structurate raporturile între decidentul politic şi funcţionarii publici? Cum poate fi eficientizată decizia macroeconomică, ce rămâne esenţialmente politică? Cum se pot gândi strategii economice şi sociale pentru două/trei decenii?
Regulile majore ce vor influenţa viaţa zilnică a cetăţenilor, cât şi cadrul juridic al afacerilor, sunt stabilite de către Parlament, la propunerea Guvernului; aceste reguli sunt animate în esenţa lor de viziunea politică pe unul sau două „mandate”, în timp ce strategiile macroeconomice trebuie proiectate pe unul sau două decenii. Prin urmare, puterea centrală din administraţia publică din România, remarcă valabilă însă şi pentru alte ţări Occidentale (Franţa, Italia etc.), se constituie într-un mecanism extrem de birocratic, ce funcţionează după anumite proceduri specifice; rezultatul funcţionării acestui mecanism în practică se reflectă în trei planuri:
în raporturile generale dintre administraţia de stat şi cetăţeni;
în raporturile dintre puterea centrală a statului şi administraţia publică locală;
în raporturile dintre stat şi „actorii” economici, adică firme/companii, mai general spus, relaţia dintre stat şi economie.
Astăzi, în era televiziunii, a reţelelor de computere, statul, cu toate puterile sale, este tot mai dur criticat de către cetăţeni, remarcă valabilă pentru toate ţările Occidentale; electoratul a devenit suspicios şi critică atât legislativul cât şi executivul, urmare a politicilor lor birocratice cât şi datorită unor acţiuni şi/sau strategii non-inspirat gândite. Remarca formulată anterior rămâne pe deplin valabilă şi pentru relaţia cetăţean - administraţie centrală/locală din România; în plus, matricea culturală specifică naţiunii române induce şi alte tare în raporturile dintre stat şi cetăţeni; în cazul ţării noastre, ecuaţia eficientizării actului de administraţie publică rămâne dependentă, chiar dacă indirect, de creşterea economică şi de eficienţa obţinută în lumea afacerilor; aceasta întrucât valoarea GDP-ului anual va condiţiona şi fondurile alocate pe diverse ministere/agenţii, iar fără a asigura salarii bine plătite tuturor funcţionarilor publici este iluzoriu să ne imaginăm orice reformă de fond în acest domeniu.
În ceea ce priveşte mecanismul concret după care funcţionează administraţia centrală în România, amintim:
Instituţia prezidenţială, ce are rolul de reprezentare a statului şi de mediere între puterile sale; se compune din departamente (Strategii economice, Relaţii Internaţionale, Politic etc.), fiecare departament/compartiment având atribuţiuni specifice prin care sprijină şeful statului în exercitarea prerogativelor sale.
Guvernul, ce exercită atribuţiuni administrative şi politice şi include în structura sa aparatul de lucru al Primului-ministru, Secretariatul General al guvernului şi diverse departamente sau agenţii din subordine directă.
Administraţia centrală a statului român, ce include 14 ministere (MAN, MAI, MEdC etc.) şi un număr de agenţii/oficii în subordinea acestora; fiecare minister are o dublă subordonare, respectiv faţă de Guvern şi faţă de Parlament, acesta din urmă asigurându-i votul de investitură; ministerele fac legătura necesară dintre politic şi administrativ şi gestionează fiecare o parte din bugetul de stat. Fiecare minister include în structura sa organizatorică centrală un număr de: departamente, direcţii generale, direcţii, servicii, birouri. În plus, fiecare minister include în structura sa şi o „interfaţă” de lucru sub denumirea de Direcţie, Inspectorat, Agenţie, Oficiu etc. – cu fiecare dintre judeţele/regiunile constituite ca unităţi administrativ-teritoriale.

18.4. Managementul în administraţia locală

Aşa cum aminteam anterior, după 1980 survin abordări teoretice în managementul public, abordări ce vizează aproape în egală măsură componenta centrală şi/sau locală a administraţiei publice; abordările majore invocate deja sunt pe deplin valabile şi în administraţia publică locală:
abordarea tradiţionalist-birocratică, prin care se susţine ideea separării tehnice a administraţiei publice de decizia politică;
abordarea noului management public (NMP), prin care se susţine ideea că managerii publici - locali sau centrali – pot fi profesionişti şi se pot inspira din practicile de management ale companiilor.
În România, autorităţile şi instituţiile, inclusiv întregul aparat birocratic constituit dintr-o „armată” de funcţionari publici şi logistica existentă la dispoziţia lor, ce formează – ca un ansamblu unitar – administraţia publică locală, includ următoarele cinci componente:
a) Autorităţile locale cu putere deliberativă, respectiv:
Consilii Comunale;
Consilii Orăşeneşti;
Consilii Municipale;
Consilii pe sectoare şi Consiliul General al Capitalei;
Consilii Judeţene.
b) Autorităţile locale cu putere executivă, respectiv:
Primării Comunale;
Primării Orăşeneşti;
Primării Municipale;
Primării de sector şi Primăria Generală a Municipiului Bucureşti;
Primarii pe fiecare unitate administrativ teritorială şi Municipiul Bucureşti.
c) Reprezentanţii administraţiei centrale a statului în teritoriu (aceştia urmând să facă legătura necesară între puterea executivă şi conducerea unităţilor administrativ teritoriale, ei preiau prin delegare parte din obligaţiile ce revin Executivului; în plus, ei veghează la respectarea strictă a legii pe marginea tuturor actelor administrative care se adoptă la nivelul consiliilor şi primăriilor ), anume:
Prefectul;
Subprefecţii.
Este de menţionat faptul că între Consiliile Judeţene şi Prefecturi există, conform legii, numai relaţii de cooperare pe acelaşi nivel ierarhic (nu de subordonare); Prefectul este reprezentantul Guvernului în teritoriu şi veghează la respectarea legalităţii în exercitarea atribuţiunilor de către instituţiile administraţiei locale din judeţ; schiţa grafică a relaţiei de lucru între aceste două instituţii ale administraţiei locale se prezintă în figura nr. 18.6.
Figura nr.18.6. Relaţia între prefecturi şi consilii judeţene




















d) Instituţiile descentralizate ale statului român, respectiv diverse Direcţii judeţene, Inspectorate, Agenţii sau Oficii ce asigură “interfaţa” între Ministere, Agenţii centrale şi administraţia publică locală, respectiv între puterea statului şi interesul general al cetăţeanului. Drept principiu de lucru în managementul curent al acestor instituţii descentralizate vom aminti ideea că, uzual, ele au o dublă subordonare, odată faţă de ministerul de care aparţin şi apoi faţă de instituţia Prefecturii şi/sau Consiliul Judeţean. Exemple de astfel de instituţii descentralizate sunt: Direcţa de Sănătate Publică, Direcţia Judeţeană a Finanţelor Publice, Inspectortul Şcolar Judeţean, Agenţia de Protecţie a Mediului etc.; schematizat grafic, localizarea acestor instituţii descentralizate şi fluxul de autoritate asociat se prezintă ca în figura nr. 18.7.

Figura nr. 18.7. Localizarea instituţiilor descentralizuate/deconcentrate în mecanismul birocratic al statului

















e) Instituţii locale înfiinţate de administraţia publică locală pentru a presta servicii publice locale, instituţii precum societăţi comerciale sau regii autonome pe activităţi (apă, canalizare, întreţinerea străzilor, transport public local etc.). Fiecare dintre astfel de “companii” înfiinţate (de Primării, de Consilii Judeţene etc.) are personalitate juridică, gestiune economico-financiară proprie, însă managementul ei diferă de managementul specific unei afaceri private prin aceea că parte din cheltuielile ei anuale pot fi acoperite din bugetul public local.
Dacă ţinem seama de principiul echilibrului între puterea deliberativă şi cea executivă la nivel local, atunci rezultă că Primăria şi Consiliul asociat acesteia sunt la acelaşi nivel de autoritate; în consecinţă, rezultă că societăţile comerciale şi/sau regiile autonome constituite de administraţia locală au o dublă subordonare, aşa cum se sugerează grafic în figura următoare.

Figura nr. 18.8. Relaţia între instituţii/societăţi locale şi autoritatea locală

















Primăria este instituţia publică ce duce la îndeplinire, execută, hotărâri ale Consiliului Local; în plus, ea gestionează problemele curente ale comunităţii pe care o reprezintă; ea este autonomă faţă de puterea centrală şi/sau puterea regională/judeţeană, primarul fiind ales prin vot direct; în esenţă structura unei primării include componentele din figura nr. 18.9.

Figura nr. 18.9. Instituţia Primăriei




















Autonomia locală constituie dreptul şi capacitatea administraţiei publice locale de a gestiona/administra treburile publice în numele şi interesul cetăţenilor pe care îi reprezintă; autonomia locală exprimă principiul descentralizării puterii pe considerentul că un serviciu public este cu atât mai eficient prestat cu cât este mai aproape de cetăţeni. O autonomie locală a unei instituţii publice este reală numai dacă este dublată şi de o autonomie financiară, respectiv de dreptul şi capacitatea autorităţii locale de a avea un buget propriu, în care veniturile şi cheltuielile anuale să se stabilească autonom; în România, administraţia locală dispune de o autonomie financiară de circa 20-40% din bugetul propriu, în timp ce în alte ţări ale UE, precum Suedia sau Franţa acelaşi indicator ajunge la 70-80%.
În România structura serviciilor publice locale este următoarea:
infrastructură, locuinţe, transport:
§ urbanism;
§ apă şi canalizare;
§ întreţinerea străzilor;
§ administrarea traficului;
§ colectarea şi depozitarea deşeurilor solide;
§ iluminatul public;
§ protecţia mediului;
§ întreţinerea parcurilor şi a spaţiilor verzi;
§ energie termică;
§ administrarea fondului locativ public;
§ transport public.
q artă, cultură, educaţie:
§ biblioteci şi muzee locale;
§ teatre şi săli de concerte;
§ grădiniţe şi învăţământ preuniversitar.
q asistenţă socială, sănătate:
§ cămine de copii şi bătrâni;
§ centre pentru tineret;
§ spitale şi dotări pentru asistenţă socială;
§ programe de asistenţă socială;
§ starea civilă.
q ordinea şi siguranţa publică:
§ gardienii publici;
§ protecţia civilă.
q activităţi economice şi financiare:
administrarea de întreprinderi;
administrarea pieţelor şi a expoziţiilor;
servicii financiare.

18.5. Alte instituţii publice

Alături de administraţia publică centrală şi locală, în fiecare stat de drept vom regăsi diverse instituţii/organizaţii ce sunt constituite şi funcţionează din perspectiva interesului general al societăţii precum instituţii de educaţie, ONG-uri, organizaţii sportive, de cultură, organizaţii religioase etc. Fiecare dintre instituţiile enumerate angajează forţă de muncă şi/sau voluntari, are o anumită structură organizatorică, obţine venituri şi efectuează cheltuieli, are personalitate juridică completă sau parţială, angajează drepturi şi obligaţii, oferă anumite servicii publice, îşi propune şi vizează anumite obiective etc. – altfel spus, aplică un anume tip de management în funcţionarea sa curentă. Intuitiv, deducem că managementul acestor structuri publice sau private - ce oferă însă un serviciu de interes public – diferă parţial de managementul unei afaceri sau de managementul din administraţia publică de stat.
În cele ce urmează atenţia noastră se rezumă la instituţii de educaţie şi ONG-uri, încercând să creionăm câteva aspecte din managementul lor specific.

18.5.1. Instituţiile ofertante de educaţie
În societatea modernă, activitatea de educaţie şi cea de cercetare-dezvoltare au devenit doi vectori ai dezvoltării economice, toate naţiunile – inclusiv UE – statuând explicit aceste componente la baza strategiilor pe termen lung. Evident că dacă forţa de muncă, adică salariaţii unei ţări sau companii, are o educaţie/calificare superioară, acea ţară /firmă dispune de un avantaj competitiv (de pildă, în România circa 12% din populaţia de 22 milioane locuitori are studii superioare, adică a absolvit o facultate; acelaşi procent este în Olanda de circa 40%; din compararea celor două procente se pot formula concluzii extrem de interesante). Orice individ se formează spiritual, ca intelect, urmare a unui proces de învăţare/educaţie ce se derulează treptat; sursele sau factorii ce contribuie la „formarea” individului, ca viitor salariat, pot fi sintetizate astfel:















Prin sintagma de şcoală, în orice ţară din lume vom regăsi o anume structură a instituţiilor de învăţământ de stat/particulare, organizate pe diverse niveluri; aceste instituţii asigură împreună accesul la învăţarea formală sau instituţionalizată a fiecărui individ; cel mai adesea regăsim între astfel de instituţii de educaţie:

grădiniţe;
şcoli primare;
şcoli gimnaziale;
licee;
şcoli profesionale;


universităţi;
şcoli doctorale.


În orice ţară, inclusiv în România, regăsim o anumită piramidă educaţională ce include ansamblul nivelelor de educaţie, trecerea de către o persoană de la un nivel de educaţie la următorul putându-se face numai în mod succesiv; apreciem că în mod deosebit componenta universitară a educaţiei din fiecare ţară este decisivă pentru calificarea/trainingul salariaţilor şi pentru poziţia pe care o poate dobândi o naţiune în competiţia globală; în figura ce urmează se prezintă piramida educaţională din România.

Figura nr. 18.11. Piramida educaţională în România






















În ceea ce priveşte managementul specific diverselor instituţii de educaţie din România vom aminti numai o serie de aspecte sintetice cum ar fi:
a) În cazul şcolilor generale, profesionale şi licee, acestea sunt subordonate administrativ şi financiar faţă de primării; din acest punct de vedere, aceste instituţii nu dispun de autonomie, ceea ce înseamnă competenţe limitate în a-şi „gândi” propria strategie de consolidare/dezvoltare. Inclusiv sub raport didactic, şcolile generale şi liceale dispun de o autonomie limitată întrucât Ministerul Educaţiei şi Cercetării, prin intermediul inspectoratelor şcolare judeţene supervizează politica de resurse umane, precum şi alte activităţi curente.
b) În cazul universităţilor principiul autonomiei universitare, instituit cu peste cinci secole în urmă de către Europa Occidentală, induce efecte benefice şi conferă o „plajă” mai largă pentru ca aceste instituţii să îşi conceapă propria misiune, propriile obiective şi strategii alternative de dezvoltare. În principiu, misiunea unei universităţi este de cercetare şi didactică , adică se localizează în cele două domenii. La momentul actual, în România există aproximativ 700.000 de studenţi în cadrul a circa 70 de universităţi de stat şi particulare; din cele 70 de universităţi 49 sunt de stat, respectiv primesc o parte din finanţarea anuală de la bugetul statului, dar dispun de autonomie în ceea ce priveşte strategiile proprii, politica în MRU etc. Accentuăm ideea că anumite principii de funcţionare a universităţilor în lumea Occidentală s-au instituit în urmă cu peste un mileniu; în anul 849 s-a înfiinţat Universitatea din Constantinopole, ce a postulat principiul independenţei academice, respectiv separarea faţă de stat şi Biserică; în 1088 s-a înfiinţat Universitatea din Bologna, aceasta fiind considerată prima universitate din Europa; în 1810 s-a impus modelul Universităţii Humboldt în Germania, acest model fiind preluat rapid de Anglia, Franţa, SUA şi alte ţări Occidentale.
La nivel macro, pentru diverse raporturi de consiliere/avizare cu MEdC, în România funcţionează o serie de organisme ce influenţează managementul universitar:
Consiliul Naţional de Finanţare a Învăţământului Superior;
Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior;
Societăţile ştiinţifice naţionale ale cadrelor didactice;
Consiliul Naţional al Bibliotecilor;
Consiliul Naţional al Rectorilor;
Comisiile naţionale de specialitate pe discipline.
Structura organizatorică tip a unei universităţi româneşti – similar cu situaţia din alte ţări occidentale – include ca „celulă” de bază catedra sau departamentul; această componentă a organigramei are competenţe reale în trei planuri:
didactic;
de cercetare ştiinţifică;
administrativ.
Una, două sau mai multe catedre/departamente reunite pe criterii ştiinţifice ce ţin de un domeniu de studiu constituie facultatea sau colegiul; această din urmă componentă a unei universităţi dispune de o autonomie considerabilă şi îşi stabileşte propria strategie de dezvoltare şi/sau raportare la piaţa educaţională şi piaţa muncii; acest principiu de organizare structurală în interiorul universităţii a fost impus odată cu Universitatea din Perugia şi cu modelul Universităţii Humboldt din Germania.
În figura ce urmează se prezintă organigrama tipică a unei universităţi româneşti din care se pot deduce o serie de aspecte concrete ale managementului universitar; comparativ cu alte universităţi din UE, echivalentul funcţiei de Rector este cea de Preşedinte, sub raportul competenţelor decizionale; prin antiteză, universităţile din UE sau SUA mai au în organigrama lor şi diverse board-uri de consiliere, inclusiv nivele ierarhice suplimentare.

Figura nr.18.12. Organigrama tip în universităţi
























În instituţiile de învăţământ superior din ţara noastră structurile de conducere colectivă sunt, cel mai adesea, următoarele:
senatul universităţii;
consiliul facultăţii;
consiliul colegiului;
consiliul departamentului;
biroul catedrei.

18.5.2. Organizaţiile non-guvernamentale
În categoria de ONG-uri, ca structuri de organizare socială şi administrare autonomă ce ţin de sectorul non-profit, vom include diverse asociaţii, fundaţii, ligi sau societăţi ce nu vizează obiective politice şi/sau de afaceri. Odată constituite astfel de structuri într-o ţară sau alta, inclusiv în România, ele aplică un anume management, reunesc voluntar un număr de persoane, angajează un număr de salariaţi, accesează resurse financiare din diverse surse etc.; pentru a aparţine de sectorul non-profit, deci a intra în categoria de ONG-uri, o organizaţie trebuie să îndeplinească cumulativ o serie de condiţii:
să fie formal constituită, deci să aibă o structură instituţională ce uzual ia o formă juridică;
să fie privată, chiar dacă poate accesa fonduri de la stat;
să fie de tip non-lucrativ, deci să nu obţină şi să nu distribuie profit;
să fie autonomă, deci să aibă independenţă organizatorică;
să fie voluntar constituită şi să promoveze acţiunile voluntare; să fie non-misionară, deci să nu aibă un scop religios; să fie non-politică, chiar atunci când recurge la lobby pentru a influenţa decizia politică.
Conform legii în materie, în România dar şi în alte ţări ale UE, sub raport juridic ONG-urile se pot constitui drept asociaţii, fundaţii sau federaţii. Activitatea diverselor ONG-uri se susţine financiar din contribuţia membrilor, donaţii sau sponsorizări, proiecte sau granturi obţinute prin competiţie şi alte surse similare; aceste structuri nu au voie să se implice în activităţi economice/comerciale. Structura organizatorică tip a ONG-urilor, ţinând seama însă şi de obiectivele vizate, include unul sau două nivele de decizie, un sediu central, eventual un număr de filiale distribuite geografic; schiţa grafică a unei astfel de structuri se prezintă în figura nr. 18.13.

Figura nr. 18.13 Organigramă tip pentru un ONG













Deşi susţinerea statului a fost minimă, organizaţiile neguvernamentale din România au sprijinit procesul de reformă a societăţii româneşti după 1990 astfel:
au sprijinit fundamentarea deciziilor publice la nivel central şi local;
au favorizat transferul de know-how în planul organizării sociale.
Exemple de implicare a ONG-urilor în România: Asociaţia pentru Apărarea drepturilor Omului a contribuit la adoptarea legii privind statutul refugiaţilor; Asociaţia Prodemocraţia a desfăşurat lobby pentru adoptarea Legii alegerilor locale din 1996 şi pentru impunerea principiului transparenţei în acreditarea observatorilor la secţiile de vot etc.