capitolul 11

CAPITOLUL 11
„CONSTRUCŢIA” UNEI ECHIPE DE MANAGEMENT


11.1. Aspecte introductive

În legătură directă cu problematica MRU, reflectând poate însăşi esenţa conceptului de resurse umane, condiţionând decisiv succesul/insuccesul în obţinerea de rezultate prin alţii, vom discuta despre rolul indivizilor, grupurilor şi echipelor în managementul organizaţiilor de succes. Din viaţa zilnică, din presă şi mass-media reţinem că se manifestă permanent o competiţie dură între indivizi/grupuri; ea este evidentă în sport, cultură, ştiinţă, economie, afaceri, finanţe etc. Reţinem exemple ce ilustrează competiţia fără precedent între Japonia, SUA şi Europa; după 1950, corporaţiile nipone, plecând de la recomandări teoretice aparent abstracte, au surclasat firmele americane şi/sau europene în diverse domenii. Unele concepte dezvoltate în Occident precum MBO, TQM sau TM (Management Total) au avut şi încă au un impact formidabil pentru succesul companiilor japoneze în competiţia globală. Una dintre ideile de bază impuse de astfel de concepte este cea privind necesitatea muncii în echipă pentru a obţine performanţă sau, mai general spus, spiritul de echipă în management; fără echipe puternice de management, ierarhizate piramidal, este pur şi simplu o iluzie că o companie/instituţie va deveni vreodată performantă. Fără a extinde analiza pe marginea conceptelor invocate, vom aminti doar două aspecte:
impactul Cercurilor de Calitate în competiţia globală;
importanţa echipelor în Managementul Total.
· Una dintre concepţiile pertinente privind indivizii şi grupurile, munca în echipă, tehnicile de orientare a comportamentului unui grup în managementul performant, impactul acestor abordări asupra calităţii etc., concepţie valabilă atât în teorie cât şi în practica afacerilor contemporane – argumentează Huczynski şi Buchanan – se regăseşte în managementul marilor corporaţii japoneze. Totuşi, primii paşi în direcţia de studiu a calităţii pe o bază statistică şi includerea tuturor „componentelor” firmei în efortul pentru calitate aparţin lui Eduards Deming şi Joseph Juran, ambii profesori americani ce au pus bazele teoretice ale conceptului de TQM, începând cu anii ' 50. Aceştia vor revoluţiona domeniul calităţii în practica afacerilor, însă vor aduce şi contribuţii indirecte în ceea ce priveşte locul/rolul echipei în MRU. Companiile nipone au preluat prin import de cunoştinţe teoriile celor doi cercetători americani cu privire la locul/importanţa calităţii produselor/serviciilor în managementul performant, au „japonizat” acest concept şi l-au folosit ulterior ca o „armă economică” în competiţia cu firmele americane. Asociat conceptului de TQM, profesorul nipon Kaoru Ishikawa a devenit un veritabil geniu pentru Japonia postbelică prin contribuţia adusă la îmbunătăţirea calităţii produselor nipone; el a iniţiat conceptul de Cerc de Calitate, respectiv un grup de salariaţi reuniţi informal pentru a analiza periodic ce îmbunătăţiri se pot aduce procesului de fabricaţie pentru a spori calitatea, cu ce probleme se confruntă un departament sau altul etc. Ulterior Ishikawa lasă de înţeles că Cercurile de Calitate au fost gândite ca un instrument de „construcţie” a spiritului de echipă în firmele nipone, ca un instrument de consolidare a coeziunii grupului şi training-ul salariaţilor. Începând cu anii '70, companiile Occidentale au recurs şi ele la TQM şi la Cercurile de Calitate, la alte concepte/instrumente aplicate de firmele nipone, recuperând treptat din terenul pierdut anterior; competiţia globală între marile MNC-uri rămâne extrem de accentuată, fiind imposibil de predicţionat la ce arme/instrumente vor recurge în viitor corporaţiile performante.
· Prin lucrarea Total Improvement Management, voluntar sau nu, autorii sugerează o posibilă tendinţă în dezvoltarea managementului contemporan, tendinţă ce poate fi privită ca o generalizare a conceptului de TQM; ideea de bază este de a focaliza interesul top managementului simultan în cinci direcţii: costul, productivitatea, calitatea, tehnologia şi alte resurse ale firmei. În abordarea lui Harrington & Harrington, echipele/grupurile de management joacă un rol crucial în tentativa de a introduce îmbunătăţiri continue în organizaţia de afaceri. Competiţia globală, spun autorii invocaţi, împarte firmele în perdanţi, supravieţuitori şi câştigători; ei consideră – pe baza unor studii/ sondaje efectuate de firma de consultanţă Ernst & Young şi American Quality Foundation – că firmele din categoria perdanţi se află abia în faza de început a procesului de îmbunătăţire a calităţii; în optica lor, firmele „perdante” au sub 5% din salariaţi organizaţi în echipe, iar firmele „supravieţuitoare” au până la 25% din salariaţi organizaţi în echipe; înţelegem că firmele din categoria „câştigători” au 25-50% sau mai mult din salariaţi organizaţi în echipe. Însă, totuşi, este îndeobşte cunoscut faptul că aproape toate companiile „semnificative” din lume funcţionează şi se administrează pe baza unor strategii, a misiunii declarate, a unor obiective propuse etc.; similar, aceleaşi companii au organigrame formal declarate. Dacă diversele „grupuri” de salariaţi din birouri, servicii, direcţii, departamente, divizii, ateliere etc. sunt privite ca echipe formale de management, atunci se impune implicit întrebarea „La ce tip de echipă se referea Harrington & Harrington?”.

11.2. Indivizi şi grupuri

11.2.1. Individul – parte a unor structuri sociale
Atunci când ne propunem să discutăm despre individ şi raporturile sale cu „ceilalţi”, aproape involuntar asociem noţiunea de individ cu cea de grup din diverse planuri; putem discuta despre individ, familie, societate; dintr-un alt plan, discutăm de individ, grupuri/structuri sociale şi alte construcţii „macro” ale societăţii moderne. Oricare ar fi planul de abordare, individul şi capacitatea sa de a gândi joacă un rol central în toate analizele pe acest subiect, aşa cum argumentează French şi Vince. Aşa cum remarcă cei doi autori, există o literatură extrem de amplă cu privire la procesele de grup (sociologică, psihologică şi psihanalitică); totuşi, noi cunoaştem puţine aspecte cu privire la mecanismul gândirii unui individ şi modul cum percepe el raporturile cu ceilalţi; „ştim doar ce poate realiza mintea, deşi nu ştim exact modul său de funcţionare”. Aşadar, ştim relativ puţine lucruri despre maniera în care percepe/conştientizează un individ raporturile sale cu „ceilalţi”.
Din perspectiva fiecărui individ, în calitate de „actor social”, apartenenţa la un grup şi ipostaza de membru al grupului înseamnă anumite beneficii, un anume tip de autorealizare psihologică, o anume împlinire existenţială a persoanei. Aproape invariabil indivizii raţionali vor tinde să se organizeze în diverse tipuri de grupuri sociale; în raport de originea/natura lor, aceste grupuri pot fi: formale şi informale. În conformitate cu axioma drepturi/obligaţii corelative, beneficiile presupun însă şi costuri asociate, respectiv apartenenţa unei persoane la un grup face ca libertatea de acţiune a individului să fie limitată, să fie supusă unor constrângeri sau norme/reguli de comportament. Împreună ca grup, indivizii sunt mai puternici şi îşi pot propune obiective de amploare, ceea ce reflectă avantajul esenţial al structurării unor grupuri/echipe de management; costul necesar a fi plătit pentru apartenenţa la grup ia cele mai diverse forme, inclusiv ca impact posibil negativ în plan psihologic. Fiecare individ se naşte cu un anume potenţial genetic, dat de ADN-ul biologic, urmând ca ulterior să acumuleze cunoştinţe/experienţă care îi vor conferi o anumită putere în competiţia socială; unirea indivizilor în diverse grupuri sociale survine oarecum ca un reflex natural, ca o tendinţă nativă. Grupul oferă membrilor lui o putere sporită, un anumit statut social, după caz, mândrie şi prestigiu, acces la resurse, inclusiv bani, respect şi apreciere etc. Competiţia socială se structurează treptat ca o competiţie între grupuri formale/informale, astfel încât avantajele obţinute de un grup ce avansează în ierarhia socială se vor reflecta asupra indivizilor; într-o reprezentare grafică putem sintetiza ideea invocată după cum sugerăm în figura nr. 11.1.
Figura nr. 11.1. Relaţia individ-grup


















Sursa: Relaţiile de Compliance şi Conversion sunt adaptate după Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition Prentice Hall, 2001, pag. 370. Copyright Ó All rights reserved.
11.2.2. Concepte conexe la indivizi/grupuri
„Asumarea unui rol într-o organizaţie produce, în mod inevitabil, spun French şi Vince, o dramă interioară” pentru orice persoană la care ne raportăm; fie că este vorba de grupuri formale, de tip organizaţie, fie că este vorba de grupuri informale, raporturile ce se nasc între individ şi grup, cât şi între diverşi membri, rămân extrem de nuanţate şi parţial înţelese; asociat celor două tipuri de grupuri, putem discuta de un rol formal (aspectele definite de organizaţie pe orice post/funcţie) şi de un rol informal (cel asumat de persoana ca expresie a necesităţilor sale preponderent inconştiente, ca o componentă a personalităţii sale şi ca o reacţie la „chemarea” grupului).
În legătură cu indivizii şi grupurile pe care le constituie ei, în diverse contexte, în conexiune cu raporturile care se generează între „componentele” unui grup, ţinând seama de natura/complexitatea percepţiei subiective a fiecăruia dintre noi, psihologii oferă o serie de concepte utile pentru înţelegerea managementului:
Noţiunea de self concept (Eul personal) ce se referă la modul în care o persoană se vede pe ea însăşi şi setul de percepţii ce rezultă din această introspecţie (percepţiile pe care fiecare le are despre el însuşi şi „autopoziţionarea” în contexte sociale: dacă este sau nu inteligent, are sau nu caracter, ce tipar de personalitate etc.; se includ implicit raporturile cu „alţii” din acelaşi grup sau diverse alte grupuri aşa cum sunt ele fixate de Eul nostru subiectiv etc.).
Noţiunea de identitate socială (social identity), ce derivă din ipostaza noastră de membri în diverse grupuri sociale (universităţi, firme, asociaţii, cluburi etc.); aceasta este o parte a self concept, respectiv parte prin care fiecare se compară permanent în ceea ce face cu alţi indivizi din acelaşi grup sau alte grupuri. Comparaţia poate să fie deliberată sau involuntară, însă ea se manifestă în mod inevitabil; aşadar putem discuta despre un self evaluation ce survine, fie şi inconştient, în relaţiile zilnice dintre indivizi.
Urmare a aspectelor invocate, putem sugera grafic părţile distincte ce contribuie la aşa-numitul self concept; deducem/percepem că astfel de evaluări/poziţionări sunt şi rămân actuale numai pentru persoana privită ca „actor social”; aşadar putem discuta despre o structură duală a self concept-ului, după cum rezultă din figura nr. 11.2.

Figura nr. 11.2. Noţiunea de self concept













O altă sintagmă/noţiune propusă de psihologi este cea de reprezentare socială (social representation) a unui grup, ce include credinţele, ideile, valorile, persoanele sau evenimentele ce se construiesc de membrii curenţi ai unui grup, urmând ca apoi să fie transmise la alţii. Deducem că alte persoane ce vor intra ca membri noi într-un grup deja constituit vor trebui să se alinieze la „ortodoxia” existentă deja în acel grup, întrucât în caz contrar este puţin probabilă acceptarea lor ca membri cu drepturi depline.
Noţiunea de cadru de referinţă partajat (shared frame of reference), ce include un set de supoziţii ce sunt partajate în comun de membrii grupului şi care le modelează treptat gândirea/acţiunea. Pe parcursul timpului, diverse decizii, activităţi şi luări de poziţie ale membrilor grupului vor ţine seama de acest cadru structurat, el devenind un tip de model de comportament; toţi membrii noi admişi în grup vor trebui să respecte cadrul partajat de ceilalţi dacă vor să se integreze. Acest concept constituie pentru grup ceea ce am numit „cultură organizaţională” pentru companie/firmă/instituţie; în figura ce urmează de prezintă corespondenţa grafică dintre cadrul de referinţă şi cultura organizaţională.

Figura nr. 11.3. Corespondenţa dintre cadrul de referinţă şi cultura organizaţională















Conceptul de sinergie (synergy), ce constă în interacţiunea conştientă/voită a membrilor unui grup, respectiv faptul că suma /rezultatele a două sau mai multe componente ale unui sistem ce funcţionează armonios, înseamnă mai mult decât simpla însumare aritmetică a rezultatelor individuale. Rezultatul efectului de sinergie poate să fie însă şi negativ dacă membrii grupului îşi concentrează eforturile în direcţii diferite; referindu-ne la competiţia dintre firme, teoria recomandă anumite direcţii/strategii pentru ca firma să obţină efectul de sinergie prin focalizarea în direcţia dorită.
Noţiunea de efect de evitare ce survine în situaţia în care membrii unui grup depun un efort colectiv, în comun, pentru a îndeplini o sarcină oarecare; intuitiv, percepem că este puţin probabil ca toţi membrii unui grup să se implică fizic/mental în aceeaşi măsură în atingerea unui obiectiv comun. În mod inevitabil, unul/unii dintre membrii grupului va tinde să se sustragă efortului colectiv, lăsând „munca grea” pe seama celorlalţi; s-a concluzionat că efortul individual în munca de grup tinde să descrească pe măsură ce creşte dimensiunea grupului, deci sunt preferabile grupurile/echipele reduse ca număr de membri.
Atât cât reuşim să percepem admitem ideea că diverse concepte/noţiuni avansate de către sociologi şi/sau psihologi sunt oarecum abstracte şi rămân, la prima vedere, oarecum „rupte” de realităţile practice. Totuşi, apreciem că orice sugestie este binevenită pentru a înţelege mecanismul complex al relaţiilor interumane şi pentru a descifra anumite proceduri/reguli ce propulsează corporaţiile spre succes în topul mondial. „Pe măsură ce satisfacţiile conferite de apartenenţa la o organizaţie scad”, spun French şi Vince, este vizibilă tendinţa indivizilor/grupurilor de a se concentra spre necesităţile şi experienţele proprii; devin vizibile două tendinţe simultane în societate, respectiv tendinţa spre entităţi mari şi puternice (MNC-uri, UE etc.), cât şi tendinţa spre individualism antreprenorial şi separatism; provocarea majoră ce derivă este dacă şi cum putem reconcilia raportul individ-organizaţie şi trendurile sociale contradictorii ce însoţesc globalizarea.

11.2.3. Norme/reguli de grup
Urmare a aspectelor invocate, acceptăm că grupul reprezintă un număr de oameni care interacţionează între ei, sunt conştienţi din punct de vedere psihologic de existenţa celorlalţi membri şi se percep ca reprezentând un grup; conceptele de grup şi echipă nu sunt sinonime, întrucât vom vedea că orice echipă de management înseamnă un „grup special”. Psihologii oferă instrumente utile cu privire la constituirea şi funcţionarea grupurilor, dinamica/consolidarea grupurilor, reguli şi comportamente tipice întâlnite etc.; totuşi, rămân încă multiple chestiuni insuficient clarificate, întrucât individul este un animal de grup în stare de război nu doar cu grupul ci şi cu sine însuşi; această dispută/luptă permanentă are consecinţe dezirabile şi non-dezirabile pentru organizaţie. Cum pot fi gestionate astfel de consecinţe? În ce direcţie ar trebui să acţioneze managementul firmei? Evident, problematica normelor de grup, cât şi a coordonării unei echipe, cresc foarte mult în amplitudine atunci când este vorba de echipe multiculturale, aşa cum argumentează J. Brett în Harvard Business Review.
Încercând să sugerăm răspunsurile la întrebările invocate, vom discuta succesiv pe marginea a trei concepte: normele de grup, sancţiunile de grup, coeziunea de grup.
Normele/regulile de grup sunt moduri/proceduri de comportament stabilite formal/informal în cadrul grupului; astfel de proceduri impuse sau acceptate echivalează cu restricţii şi oportunităţi oferite în mod egal şi transparent tuturor membrilor din grup. Deducem că pe măsură ce funcţionează un grup, discutăm de reguli formale (impuse/acceptate formal de către grup şi/sau de către organizaţie) şi reguli informale (un tip de cutume ce se structurează în timp între membrii grupului); normele pot fi:
- esenţiale (pivotal norms) pentru grup (condiţionează decisiv succesul şi supravieţuirea);
- periferice (peripheral norms) pentru grup (sunt importante, dar nu cruciale pentru succesul şi supravieţuirea grupului).
Aşadar, avem două categorii distincte de norme/reguli de care trebuie să ţină seama orice manager atunci când lucrează cu subordonaţii săi, respectiv:










Oricare ar fi sursa sau modul de formare a unor norme în funcţionarea unui grup de management, deducem intuitiv că „şeful” trebuie să recurgă diferenţiat la cele două tipuri (esenţiale şi periferice). Raţionamentul obişnuit ne spune că atunci când este vorba de încălcarea unor norme periferice, „şeful” trebuie să manifeste toleranţă şi înţelegere, să dea dovadă de tact, răbdare şi diplomaţie. Mai mult, pentru a identifica soluţii inovative, pentru a aplica un management creativ, uneori este admisibilă încălcarea oricăror norme/reguli tradiţionale.
În mod obişnuit normele de grup se structurează în patru forme, respectiv putem discuta de patru surse de formare a normelor/regulilor:
- forme iniţiale de comportament al membrilor;
- declaraţii explicite ale supervizorului sau ale unui coleg;
- comportamente preluate din contexte din trecut;
- evenimente sau situaţii critice prin care a trecut grupul.
În relaţia dintre individ şi grup, atunci când regulile sau normele nu sunt acceptate în mod benevol de către toţi membrii, percepem că trebuie să existe un mecanism de impunere a acestora pentru a favoriza performanţa grupului (obiectivul comun). Altfel spus, funcţionarea oricărei structuri organizatorice formale se bazează pe un minimum de disciplină, care poate fi acceptată sau impusă; fără un minimum de disciplină nici o organizaţie/instituţie nu poate obţine performanţă.
· Conceptul de sancţiuni de grup (group sanctions) include motivarea pozitivă (recompense, bonificaţii, şansa de avansare în ierarhie, obiective provocatoare etc.) şi/sau motivarea negativă (sancţiuni de tip financiar, observaţii verbale/scrise, îndepărtarea temporară de la cursul unor acţiuni etc.) pe care membrii grupului şi-o acordă între ei în procesul de impunere a normelor de grup. A. Huczynski şi D. Buchanan arată că organizaţiile recurg la sancţiunile de grup sub forma unui mecanism propriu de impunere a regulilor de grup, pentru atinge deziderate precum:
- asigurarea supravieţuirii grupului;
- favorizarea îndeplinirii sarcinilor ce revin grupului;
- clarificarea modului în care trebuie să se comporte membrii;
- evitarea unor momente neplăcute în relaţiile reciproce;
- filtrarea treptată a valorilor grupului.
· Noţiunea de coeziune de grup (group cohesion) reprezintă ataşamentul/apropierea ce se naşte treptat între membrii grupului şi conduce la acţiunea lui ca un tot unitar, într-o anumită direcţie propusă, pentru a atinge un obiectiv comun vizat. Pe măsură ce se consolidează coeziunea de grup, acesta devin tot mai performant în activităţile pe care şi le propune; este ceea ce din perspectiva unei echipe formale/informale numim spirit de echipă; coeziunea se amplifică în timp prin valori comune, ameninţări externe, succese din trecut, stabilitate a calităţii de membru, corectitudinea recompenselor între membrii grupului etc. Dacă ne referim la relaţiile zilnice între şefi şi subordonaţi în managementul aplicat, este util de admis că nu dispunem de instrumente clare, verificate, prin care să putem construi sau consolida spiritul de echipă al diverselor grupuri din organigramă; cu titlul de exemplu, putem invoca unele instrumente de training în managementul companiilor nipone. Atunci când un membru al grupului este în mod vizibil un temperament refractar, prin aceasta afectând coeziunea grupului, se poate ajunge la marginalizarea şi eliminarea lui din grupul din care face parte.
Studiile psihologilor arată că aplicarea dură şi neinspirată a unor norme/reguli în funcţionarea unui grup poate constitui o „ armă cu două tăişuri” şi poate conduce la eşec total şi nu la succes în diverse procese de management curent. Normele impuse grupului trebuie gândite „punctual” şi trebuie acordat un termen pentru „asimilarea” lor de către indivizi; întotdeauna vor fi preferabile normele acceptate în mod benevol de către membrii unui grup/echipă. Sancţiunile de grup trebuie să fie perfect transparente şi obiective, respectiv să se bazeze pe o evaluare periodică cu privire la efectele induse de folosirea lor ca instrument de impunere a normelor/regulilor de grup. În ceea ce priveşte organizaţiile de afaceri, cele două componente ale sancţiunilor de grup trebuie să rămână oarecum în echilibru; fiecare organizaţie/instituţie îşi va concepe propriul sistem de motivare a salariaţilor ei; teoretic, este recomandabil un recurs moderat la motivarea negativă.

11.2.4. Integrarea individului în grup
Discutând despre grupuri în general (formale şi informale), vom remarca faptul că grupul poate creşte presiunea exercitată asupra individului pentru a se conforma unor norme/reguli. Este de dorit ca această presiune să fie graduală şi succesivă, respectiv eliminarea din grup să constituie realmente ultima opţiune posibilă; în figura 11.4. se prezintă succesiunea etapelor de impunere a unor norme/reguli de grup.

Figura nr. 11.4. Creşterea presiunii din partea grupului pentru integrarea individului

Expulzarea din grup (dacă este posibil)

Pedeapsă mentală şi posibil uz de forţă fizică

Izolarea individului de activităţile grupului


Persuasiune verbală pentru a-l determina să se conformeze normelor

Informarea individului/membrului asupra comportamentului aşteptat
Sursa: Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,
4th edition, Prentice Hall, 2001, pag. 358. Copyright Ó All rights reserved.
„Întotdeauna membrii unei instituţii, fie ea o familie, o echipă sau o organizaţie”, au avut sarcina de a administra tensiunile inerente dintre individualitate şi „tendinţa de grupare”; această sarcină a devenit astăzi pentru manageri cu mult mai complexă, întrucât mediul în care activează ei este mai turbulent şi mai complex; altfel spus, societatea reflectă două trenduri majore aflate în contradicţie, unul către unificare, celălalt către separare. Care sunt cele mai potrivite modalităţi pentru a gestiona aceste trenduri contradictorii? Până la ce punct este de dorit integrarea individului în grup şi consolidarea coeziunii? De exemplu, „coeziunea” de care dă dovadă un grup de suporteri ai unei echipe de fotbal se poate dovedi a fi totalmente negativă, cu efecte sociale non-dezirabile.
Aşadar, concluzionând parţial vom accentua ideea că relaţia extrem de nuanţată, greu de surprins şi/sau caracterizat în câteva fraze, dintre individ şi grup rămâne o relaţie capitală în tot ceea ce numim managementul de succes al organizaţiilor moderne.

11.2.5. Deindividualizarea
Psihologii argumentează că inducerea unei poziţii de „anonim” unui membru în structura unor grupuri de mare dimensiune poate genera efecte extrem de negative; se riscă a se ajunge la deindividualizarea (deindividuation) unor membri ai grupului, ceea ce echivalează cu lipsă de autocontrol, comportamente antisociale etc. Există diverse contexte sociale în care, voluntar sau nu, se poate ajunge la rezultate nedorite în funcţionarea unor grupuri; fie este vorba de norme/reguli de grup aplicate eronat, fie este vorba de valori/idealuri fals definite, fie este vorba de gestionarea greşită a unor diferenţe culturale etc. Cel mai adesea, aşa-numitele tratamente dure aplicate unor membri ai unui grup, tratamente de tip „cazarmă militară”, duc la o pierdere a Eul-ui personal, a conştiinţei de sine şi autocontrolului persoanei, ajungându-se la comportamente iraţionale, revolte etc. Aşadar, presiunea exercitată pentru integrarea unui individ în grup, pentru aplicarea normelor/regulilor, nu trebuie să fie excesivă, nu trebuie să fie dusă într-un plan „prea îndepărtat” pentru a preveni apariţia/instaurarea deindividualizării membrilor din grup, cu toate consecinţele ce decurg din aceasta (iraţionalitate, acte antisociale etc.). Ideea invocată anterior este sugerată în figura nr.11.5, figură din care deducem consecinţele negative ale deindividualizării pentru tot ceea ce înseamnă managementul zilnic al unei firme.

Figura nr. 11.5. Procesul deindividualizării

Lipsa identificării/identităţii personale
+
Implicare emoţională puternică
+
Grup puternic închegat

O reducere a conştiinţei de sine

Deindividualizare

Comportament impulsiv
Emotivitate sporită
Pierderea autocontrolului
Comportament lipsit de raţionalitate
Sursa: Tony Malim şi Ann Birch – Social psychology, Intertext Ltd, Bristol; Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001, pag. 367.
Copyright Ó All rights reserved.
Aşadar, concluzionând pe marginea celor invocate vom spune că fiecare salariat este oarecum unic în felul său şi că este nevoie de tact/diplomaţie din partea managerului pentru a integra „n” membri într-o echipă eficientă; „orice manager de elită are propriul său stil”, însă toţi vizează a transforma talentul angajatului în performanţă; ideal este ca şeful să îşi apropie stilul de caracteristicile proprii ale fiecărui subordonat; „fiecare dintre noi respiră alt tip de oxigen psihologic”, iar ceea ce e plăcut pentru unul poate fi asfixiant pentru altul, spun Buckingham şi Coffman.

11.3. De la grup la echipă

11.3.1. Ce este un grup?
Odată ce firma şi-a trasat/proiectat organigrama, fiecare componentă din structura ei (posturi, funcţii, birouri, servicii, direcţii, divizii, ateliere, fabrici etc.) va fi „acoperită” cu un număr de salariaţi, respectiv se alocă câte un grup de „n” salariaţi pe fiecare compartiment constituit; întrebarea esenţială ce survine este următoarea: „Fiecare grup de salariaţi alocaţi pe compartimente va deveni în mod automat o echipă eficientă de management?”. Intuitiv, suntem tentaţi să remarcăm faptul că există un drum lung de la un grup oarecare până la o echipă eficientă de management, că între diverse compartimente ale organigramei se manifestă diverse dispute/conflicte/lupte pentru poziţii şi resurse; dispute similare şi/sau lupte interne vom identifica şi în cazul fiecărui grup.
Aşa cum am mai spus, grupurile joacă un rol important în orice tip de structuri sociale, nu numai în companii; în diverse tipuri de instituţii precum Biserică, Primării, O.N.G. –uri, universităţi, cluburi etc. vom întâlni diverse grupuri/echipe ce-şi cumulează eforturile depuse pentru a obţine succes împreună, a exploata efectul de sinergie, a atinge anumite obiective propuse. Estimările făcute de sociologi arată că orice persoană adultă este implicată simultan în cinci sau şase grupuri diferite (job, sport, cultură, distracţie etc.).
Asociat definiţiei invocate cu privire la grup, remarcăm că există şi anumite dificultăţi de ordin lingvistic/noţional cu privire la o colectivitate de „n” persoane desemnate drept grup; acceptăm că un grup este o construcţie utilă din lumea socială, având acelaşi statut ca şi organizaţiile, comunităţile, asociaţiile, triburile şi naţiunile; totuşi, French şi Vince sugerează şapte colectivităţi distincte pentru ceea ce numim grup:
- o adunare de persoane oarecare;
- o serie de „n” persoane ce se raportează la acelaşi obiect;
- o întrevedere de tipul manager şi echipa pe care o conduce;
- o sesiune de terapie sau învăţare experenţială;
- o grupare socială a două sau mai multe persoane ce au interese comune(familia şi toate tipurile de organizaţii);
- un sistem social prin care desemnăm marile colectivităţi (culturi etc.);
- o categorie de tipul grup de „bărbaţi”, „femei”, „sportivi”, „artişti” etc.
Din perspectiva managementului, apreciem că îndeosebi tipul trei de colectivitate (manager şi echipa sa) şi tipul cinci din enumerarea anterioară (grupare socială a două sau mai multe persoane) prezintă un interes direct în încercarea de a descifra „translaţia” de la grup la echipă; oricum am defini noţiunea de echipă (team) este clar că ea este definită de anumite caracteristici specifice: norme, coeziune, leadership, obiective comune etc.
Am clasificat anterior grupurile în raport de originea şi natura lor în două tipuri, respectiv formale şi informale; ambele categorii prezintă în aceeaşi măsură interes pentru managementul performant; aceasta întrucât în orice tip de organizaţie se formează paralel cu organigrama formală şi puternice grupuri informale, care se bazează pe anumite interese comune, îşi dezvoltă în timp autonomie şi îşi stabilesc propria identitate. Astfel de grupuri, după cum am mai spus, se constituie pe o bază informală în orice organizaţie A sau B; de exemplu: cinci colegi ce joacă săptămânal şah sau bridge, patru colegi ce joacă tenis în week-end, cinci colegi ce sunt membri ai unui partid politic, patru colegi ce au absolvit aceeaşi universitate etc. Asociat grupurilor informale, teoreticienii discută de organizarea informală, adică reţeaua de conexiuni ce se naşte spontan între diverşi membri ai organizaţiei pe bază de prietenie şi interese comune, fără a urma linia organigramei. După constituirea lor, grupurile tind să se autoorganizeze, adică să îşi exprime interesele comune, să îşi impună autonomia şi să îşi stabilească propria identitate. Ulterior ele trec prin mai multe stadii/etape până să devină o echipă eficace; această succesiune în evoluţia/dezvoltarea unui grup prezintă un interes aparte pentru management, întrucât orice manager doreşte - cel puţin intuitiv – să îşi construiască şi să conducă o echipă eficace, împreună cu care să obţină succese majore.

11.3.2. Stadii în evoluţia unui grup
Există mai multe abordări în teoria managementului şi cea privind comportamentul organizaţional, însă cel mai adesea se discută despre cinci stadii/etape în evoluţia unui grup:
formarea/constituirea (forming): marchează primul pas în constituirea grupului, există o anumită confuzie şi incertitudine; este nevoie de un leader care să sfătuiască etc.;
stadiul de conflict sau fracţiuni (storming) în grup: apar primele tensiuni, survin conflicte şi lupte interne pentru leadership, se remarcă o ostilitate între membri etc.;
stadiul de coeziune (norming) în grup: s-au dezvoltat relaţii de prietenie şi suport reciproc între membrii grupului, ei acceptă împreună anumite norme/reguli etc.;
stadiul de eficacitate sau performanţă (performing) a grupului care devine, voluntar sau nu, o echipă eficientă: membrii au dezvoltat interdependenţă unul faţă de altul, relaţiile între ei sunt mature şi bazate pe încredere reciprocă, acţionează zilnic ca un tot unitar, ca un „mecanism” ce funcţionează armonios şi obţine efectul de sinergie; competiţia între ei este funcţională şi benefică scopului comun, afişează un angajament maxim către obiective motivatoare etc.;
stadiul de dezmembrare sau „rupere” a grupului, fie urmare a faptului că obiectivele propuse au fost realizate, fie datorită plecării naturale/obiective a unor membri din grup.
Cele cinci stadii/etape de evoluţie a unui grup se prezintă în figura nr. 11.6.; din această figură deducem implicit şi care anume sunt relaţiile personale între membrii grupului, pe măsură ce se scurge o anume perioadă de timp în funcţionarea sa (de la dependenţă şi conflict până la coeziune şi interdependenţă), cât şi anumite funcţii ce pot fi asociate grupului (de la orientarea către un obiectiv şi până la rezolvarea problemei). Este important să reţinem ideea că cele cinci stadii în evoluţia unui grup se succed în mod oarecum natural şi că în puţine cazuri se poate imagina „sărirea” unor trepte de evoluţie.

Figura nr. 11.6. Stadii de dezvoltare a grupului















































Sursa: Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001, pag. 298. Copyright Ó All rights reserved.



Urmare a aspectelor invocate, vom spune că o echipă este un grup ai cărui membri se influenţează reciproc pentru a atinge un obiectiv comun; nu toate grupurile din organizaţie sunt echipe, însă toate echipele sunt grupuri; „translaţia” de la grup la echipă impune ca membrii grupului să se ajute între ei voluntar pentru a îndeplini un obiectiv al firmei. În contextul organizaţiei moderne, indivizii se află într-o permanentă competiţie între ei, cât şi faţă de membrii altor organizaţii. Există o presiune zilnică considerabilă asupra fiecărui salariat pentru adaptarea la mediul competiţional specific globalizării; fiecare individ îşi asumă un anumit rol în evoluţia organizaţiei din care face parte, inclusiv în funcţionarea echipei. Autorii French şi Vince discută despre o anume dramă interioară în asumarea unui rol în cadrul unei organizaţii, respectiv un rol informal şi un rol formal, acesta din urmă fiind definit a priori de sistem şi rezidă în funcţia atribuită, autoritatea şi rangul ocupat în ierarhie, resursele alocate, normele de comunicare cu alţii, salariul şi beneficiile etc.; cele două roluri le vom regăsi însă şi în cadrul grupurilor şi în cadrul echipelor, fiind dificil de perceput ce anume caracterizează/diferenţiază exercitarea rolurilor într-o echipă faţă de un grup.

11.3.3.Grup vs. echipă
„Tranziţia de la un grup la o echipă – spun A. Huczynscki şi D. Buchanan – este rezultatul unui proces de învăţare”, de structurare şi apropiere între membrii lui în timp, de formare a unor caracteristici precum cooperare, coordonare, coeziune, spirit de echipă, atributul de team-player, credinţe şi valori comune la care se raportează permanent. Prin urmare, între un grup şi o echipă se menţin, atât sub raport teoretic cât şi sub raport pragmatic, unele diferenţe de „nuanţă”; nu putem enunţa foarte precis, respectiv nu putem cuantifica implicaţiile concrete ce diferenţiază o caracteristică faţă de alta, însă privite cumulat ele oferă o idee pentru antiteza grup-echipă, aşa cum rezultă din tabelul nr. 11.1.

Tabelul nr. 11.1. Şase diferenţe între un grup şi o echipă

GRUP ECHIPĂ
Medie sau largă MĂRIME Limitată
Imaterială SELECŢIE Crucială
Unic LEADERSHIP Împărţit sau prin rotaţie
Concentrare pe leader PERCEPŢIE Înţelegere reciprocă
Aleatoriu STIL Coordonare roluri
Solidaritate, persecutarea oponenţilor
SPIRIT Interacţiune dinamică
Sursa: După R.Meredith Belbin – Beyond the Team, Butterworth Heinemann, Oxford, 2000;adaptat după Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,
4th edition Prentice Hall, 2001, pag. 301. Copyright Ó All rights reserved.

Pentru a avea succes, leaderul oricărei echipe ar trebui să se concentreze în cinci direcţii; John Hamm discută de Five Messages ce trebuiesc gestionate de leaderii autentici, anume:
structura organizaţională şi ierarhia;
rezultatele financiare propuse;
relaţiile interumane cu fiecare subordonat;
managementul timpului;
cultura organizaţională.
Evident că fiecare manager şi/sau leader va tinde, cel puţin intuitiv, să îşi formeze şi să conducă echipe de management şi doar „impus” va accepta sarcina de a se afla în fruntea unor grupuri constituite ad-hoc, îndeosebi când aceste grupuri sunt de dimensiune mare.
Există o literatură amplă cu privire la caracteristicile/aspectele ce diferenţiază o echipă eficientă faţă de un grup oarecare, cu privire la munca în echipă, instrumente în managementul echipei, tipuri de echipe şi modalităţi de implementare a unui sistem care să facă o echipă funcţională. Totuşi, sub raport pragmatic, fiecare organizaţie trebuie să îşi „construiască” propriile ei echipe, fiecare şef/manager trebuie să „înveţe” în timp împreună cu cei pe care îi conduce. „Noul gen de angajat, spun Harrington & Harrington, nu se aşteaptă ca lumea să fie dreaptă”, întrucât ea nu este dreaptă, indiferent de organizaţii sau sisteme sociale; indiferent unde vă aflaţi există întotdeauna oameni care stau deasupra dumneavoastră şi care nu merită poziţia respectivă, crede frecvent fiecare; echipele fac ca o organizaţie să fie bună, iar indivizii fac ca o organizaţie să fie extraordinar de bună. Aşadar, putem discuta şi despre un posibil mixaj între „valoarea indivizilor” şi ”valoarea echipelor” din organizaţii, despre rolul/importanţa fiecăruia în succesul unei companii. Intuitiv înţelegem că nu este suficient pentru organizaţie să dispună de salariaţi valoroşi, întrucât efortul depus de aceştia se poate disipa dacă ei nu sunt structuraţi în echipe omogene care sunt puse să acţioneze unitar.

11.3.4. Grup de lucru vs. echipă reală
Doi autori cunoscuţi, J. Katzenbach şi D. Smith, parteneri la firma McKinsey & Company, argumentează că există diferenţe de fond între o echipă reală şi un grup de lucru; cei din a doua categorie îşi îndeplinesc job-ul cu succes şi obţin satisfacţii personale, dar nu împart în mod necesar aceleaşi obiective, coordonarea lor este deficitară etc.; se poate spune că astfel de grupuri de lucru se află în stadiul doi/trei din cele cinci stadii invocate în dezvoltarea unui grup; referindu-se la o echipă reală, autorii invocaţi enumeră şase caracteristici definitorii pentru aceasta:
- un număr redus de membri;
- anumite calificări/abilităţi complementare;
- o înţelegere deplină a scopului;
- un produs/serviciu comun, de obţinut ;
- o concepţie clară despre muncă/job;
- un sens al responsabilităţii reciproce.
Deducem că există anumite aspecte uşor de enunţat sub raport teoretic şi care diferenţiază o echipă de un grup, respectiv aspecte precum un obiectiv/scop comun, coeziunea sau spiritul de echipă etc.; eventuala aplicare a unor recomandări de acest tip nu este însă deloc facilă în practică, mai ales că structura organizatorică şi/sau climatul organizaţional pot favoriza sau restricţiona relaţia dintre şefi şi subordonaţi. Aşadar, vom spune că nu există un „model” anume ce poate fi urmat de un manager/şef în tentativa de a-şi construi o echipă eficace de management; pentru fiecare caz/context concret în care se află, managerul va fi obligat să îşi gândească propria sa abordare şi instrumente de lucru pe acest subiect.
Din perspectivă teoretică, vom invoca alte aspecte ce diferenţiază un grup de lucru faţă de o echipă reală (tabelul nr. 11.2.); fiecare dintre caracteristicile invocate poate fi reţinută de către manageri ca puncte de sprijin în tentativa de a-şi construi treptat echipe performante de management.


Tabelul nr.11.2.Contrastul dintre un grup de lucru şi o echipă reală

GRUP DE LUCRU ECHIPĂ REALĂ
Concentrare puternică pe leader LEADERSHIP Roluri împărţite
Individuală RESPONSABILITATE Individuală şi comună
Individuale PRODUSELE MUNCII Colective
Contribuţiile individuale PERFORMANŢA DEPINDE DE Contribuţiile individuale/colective

Rezultate individuale RESPONSABILITATEA PENTRU REZULTATE SE BAZEAZĂ PE
Rezultate comune
Scopurile comune MEMBRII SUNT INTERESAŢI DE Scopurile/angajamentele comune
Cerinţe impuse de „sus” SENSIBIL LA Cerinţe auto-impuse
Sursa: După Jon Katzenbach şi Douglas Smith - The Wisdom of Teams:Creating the High Performance Organization, Harvard Business School Press, Boston, 1993; adaptat după Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001, pag. 302.
Copyright Ó All rights reserved.

Discutând despre grupuri/echipe, literatura de management recurge la diverse sintagme precum antiteza „grup-echipă”, „grup de lucru-echipă reală”, stadii în evoluţia unui grup sau echipe, diverse tipuri de echipe ce se instituţionalizează în organigramă etc.. În completarea aspectelor invocate deja, cu privire la natura internă a unei echipe eficace, aspectele ce îi conferă forţă în managementul modern, ce îi induc o anumită stare de spirit orientată spre performanţă, elementele ce îi conferă efectul de sinergie, vom aminti alte elemente în conexiune cu grupul:
Conceptul de structură a grupului, ce arată modul în care membrii grupului interrelaţionează între ei în activitatea curentă pe care o desfăşoară; această noţiune are un rol aparte în a înţelege natura/funcţionarea grupurilor, atât formale cât şi informale. Prin definiţie, pe de o parte, fiecare individ este în „stare de război” cu „ceilalţi”, pe de altă parte, indivizii simt o nevoie nativă de a reduce ambiguitatea şi a institui ordine, motiv pentru care, după ce sunt parte a unui grup, vor căuta diverse structuri şi moduri de comunicare între ei. Prin structura creată, membrii grupului vor partaja puterea/influenţa/resursele, vor conveni statutul fiecăruia, preferinţele, comunicarea, diverse roluri atribuite/acceptate şi leadership-ul.
Conceptul de sociometrie, ce analizează sentimentele interpersonale şi relaţiile din cadrul grupului (membrii unui grup se pot agrea reciproc, se pot antipatiza reciproc sau pot fi indiferenţi unul faţă de altul). Pe baza analizei acestui aspect se poate trasa sociograma fiecărui grup, adică graficul ce surprinde relaţiile de agreabilitate dintre membrii unui grup; într-o astfel de structură grafică o persoană poate fi de tip „stea” (atrage pe ceilalţi), tip „izolat”, tip „respins” etc.. Aşa cum am invocat anterior, managementul încearcă să surprindă şi componenta informală a organigramei firmei, însă acest subiect rămâne separat faţă de obiectivele prezentei lucrări.
Asociat sociogramei se poate trasa şi comunigrama, adică „pattern-ul”, relaţiile de comunicare între membrii unui grup; studiile sociologilor arată că cea mai eficientă reţea de comunicare organizată este tipul descentralizat, numit „toate canalele deschise” (all channels). Acest tip de echipă/grup se sugerează grafic în figura nr. 11.7. (echipa eficace/eficientă). Atunci când am discutat despre structura organizatorică a firmei am accentuat ideea că o echipă eficientă presupune un număr redus de membri, respectiv cinci, şapte membri etc.; evident că pot exista echipe eficiente constituite dintr-un număr ceva mai mare de membri, dacă se păstrează paterrn-ul de all channels.

Figura nr. 11.7 Echipa eficace










Există şi alte aspecte/caracteristici ce pot fi invocate cu privire la distincţia grup-echipă şi/sau sintagma de echipă eficientă, însă marea lor majoritate sunt oarecum „stufoase” şi greu aplicabile. Construcţia unei echipe eficiente trebuie „gândită” pe fiecare caz concret în parte, trebuie dirijată cu răbdare în timp şi necesită din partea managerului răbdare, fler, intuiţie şi imaginaţie. Unul dintre elementele invocate de teoreticieni cu privire la construcţia unei echipe eficiente este încrederea indusă între membrii ei; încrederea, spune Certo, este dată de credinţa în seriozitatea, capacitatea şi integritatea celuilalt membru; dacă membrii echipei nu dezvoltă încredere între ei, în leaderul formal şi în management, este foarte posibil că unificarea eforturilor să nu se realizeze niciodată.

11.4. Tipuri de echipe

Există extrem de numeroase denumiri/sintagme/clasificări cu privire la echipele de management şi/sau grupurile ce compun aceste echipe, respectiv noţiunea de task force, de cerc de calitate, de compartiment al organigramei, de grup de reflecţie, de grup de gândire, de echipă departamentală etc. În contextul climatului organizaţional de astăzi, când se discută tot mai insistent de o anumită „înstrăinare” a individului faţă de valorile tradiţionale, devine tot mai greu de surprins şi de modelat/gestionat raporturile reale dintre indivizi, cât şi raporturile dintre grupuri/echipe şi organizaţia din care fac parte. Un număr tot mai mare de angajaţi, spun French şi Vince, se concentrează în îndeplinirea sarcinilor imediate, pe termen scurt, fără să se preocupe, în mod necesar, de raportarea pe termen lung la obiectivele organizaţiilor din care fac parte; fiecare este constrâns să se preocupe de el însuşi, ceea ce echivalează cu o sursă potenţială de conflicte greu de gestionat pentru management. În dorinţa de a sugera cum ar trebui să funcţioneze o echipă eficientă de management, de a identifica „modele” de echipe performante şi care funcţionează unitar/armonios, teoria în managementul echipelor recomandă două tipuri cunoscute de echipe (care, la prima vedere, nu au nici o tangenţă cu managementul performant), anume orchestra şi echipa în sport. Aşadar, înţelegem că, dincolo de denumiri/clasificări cu privire la echipe, rămâne esenţială coeziunea şi spiritul ce animă membrii unui grup, încrederea între membrii lui şi maniera de coordonare spre un scop/obiectiv comun.
Pentru a deduce cu mai multă uşurinţă cât de importantă este echipa eficientă, munca în grup, calitatea de team-player şi/sau team-working,working group, task force, efectul de sinergie etc., literatura mondială de management include două comparaţii plastice între echipa de management şi alte tipuri de echipe. Mulţi analişti în managementul mondial, precum Harrington & Harrington, Certo, Huczynski, Buchanan etc. recurg la acest tip de comparaţie în evaluările pe care le fac cu privire la group working; îndeosebi Peter Drucker este extrem de plastic pe acest subiect şi spune explicit că echipele performante din viitor vor trebui să se organizeze după modelul unei echipe de football.

11.4.1. Orchestra
Atunci când spunem echipă eficientă avem o imagine mentală despre coeziune/sinergie, coordonare şi un scop comun al grupului; frecvent, în viaţa organizaţiei de afaceri se invocă „munca în grup” şi/sau constituirea de echipe pe diverse departamente, divizi, secţii, servicii, pe diverse nivele ierarhice. Realitatea de fiecare zi din practica afacerilor arată că ceea ce se concepe/descrie ca o echipă este orice altceva – spun Huczynski şi Buchanan – şi câtuşi de puţin o echipă reală, bine „sudată”, omogenă, în care membrii ei să gândească împreună spre un scop comun. Mai mult, diverşi analişti (Huczynski, Buchanan, French, Vince, Harrington & Harrington, Cooper ş.a.) accentuează ideea că organizaţiile de afaceri de astăzi sunt orice mai puţin „o mare familie”, în care membrii să fie fericiţi împreună. Dimpotrivă, astăzi asistăm la o competiţie fără precedent inter-indivizi, competiţie ce se extinde şi asupra relaţiilor dintre companii. Între membrii diverselor echipe formale din organigrama firmei survin permanent dispute, conflicte, tensiuni cu sau fără motive întemeiate. Frecvent, eforturile şi energiile diverselor echipe din organigramă se risipesc în van, risipă ce este extrem de negativă pentru viitorul organizaţiei. Accentuăm, din nou, ideea că succesul/insuccesul unei echipe de management este determinat direct de măsura în care membrii ei reuşesc sau nu să gândească împreună spre un scop comun.
În cazul comparaţiei dintre ceea ce numim a management team cu ceea ce reprezintă, în esenţa ei, o orchestră, se sugerează îndeosebi o cale de a construi sinergia/armonia în structura unui grup. Evident că şi în cazul orchestrei „şeful” ei are un rol decisiv. Acest tip de echipă ne este cunoscut tuturor, iar eficacitatea ei se concretizează într-o muzică de calitate. Se subînţelege faptul că dirijorul orchestrei „joacă” rolul de „şef” al echipei, în timp ce compozitorul partiturii poate prelua rolul de „antrenor”. Trebuie accentuată ideea că de „calităţile dirijorului” depinde hotărâtor gradul de sincronizare între membrii orchestrei, calitatea rezultatului obţinut şi orice altceva ce defineşte echipa respectivă; fiecare membru „joacă” un rol precis definit iar măsura în care se obţine efectul de sinergie dorit şi orientarea „echipei” spre un scop comun vor depinde îndeosebi de dirijor şi de partitură. „Dirijorii, spune Drucker, nu cunosc cum funcţionează un oboi dar ei ştiu care trebuie să fie contribuţia acestuia”; în plus orice echipă de tip orchestră este profund specializată, ceea ce înseamnă că orchestră simfonică nu poate cânta în felul unui cvintet de jazz.
În figura ce urmează se sugerează sintetic funcţionarea unei orchestre ca o echipă eficace de management.


Fig. nr. 11.8. Orchestra ca management team

















După opinia lui Drucker se discută astăzi în lumea afacerilor extrem de mult despre „crearea muncii de echipă”, ceea ce denotă o neînţelegere totală, întrucât această sintagmă prezumă că organizaţia existentă nu este o organizaţie de echipe; falsitatea acestei aserţiuni se poate demonstra, remarcă acelaşi gânditor. Chiar dacă acceptăm ideea că toate organizaţiile de afaceri sunt o sumă de „n” echipe constituite formal, totuşi suntem nevoiţi să admitem simultan că aceste echipe funcţionează mai degrabă ca nişte grupuri de persoane. Atunci când dezvoltă/argumentează comparaţia dintre o echipă de management şi o orchestră, Drucker spune că orice echipă de acest tip necesită un dirijor sau un antrenor, iar cuvântul acestuia este lege; în plus, pentru a fi eficientă, ea mai necesită o partitură şi repetiţii interminabile pentru a funcţiona bine.

11.4.2. Echipa în sport
În al doilea caz, se compară a management team cu ceea ce înseamnă, în esenţa ei, o echipă sportivă, să spunem o echipă de fotbal. Într-o abordare ipotetică, vom lua drept exemplu o echipă de fotbal(de preferat o echipă din prima Ligă naţională), caz în care unul din cei 11 jucători unul este căpitanul echipei, adică „şeful” ei, echipa având şi o persoană distinctă drept „antrenor”; în managementul japonez, spune Kenichi Ohmae, guvernul acţionează întotdeauna în calitate de „antrenor” şi nu de „căpitan” al diverselor echipe/companii; în măsura în care membrii echipei de fotbal muncesc/gândesc împreună către un singur obiectiv, în aceeaşi măsură ei obţin efectul de sinergie şi îşi vor adjudeca victoria. Este evident că nu orice echipă de fotbal/handbal poate servi ca model de inspiraţie pentru managementul performant, întrucât toate competiţiile sportive se derulează la mai multe „paliere” ierarhice (prima ligă, a doua etc.); totuşi, rămâne o paralelă sugestivă pentru un manager preocupat de surse informale de documentare în vederea transformării unui grup de salariaţi în echipe eficiente.
Acelaşi Peter Drucker compară echipa de management cu echipa de baseball şi/sau cu echipa de cricket şi/sau cu o echipă medicală; cea mai mare parte a muncii umane este prestată în echipe, iar eremiţii sunt extrem de rari, întrucât şi artiştii, scriitorii sau pictorii depind de alţii pentru ca munca lor să fie eficientă. Echipele invocate anterior (baseball, cricket etc.) au fost extrem de utile pentru managementul tradiţional; în jurul lui 1970 japonezii au început să utilizeze informaţia, au restructurat complet managementul aplicat şi relaţiile între şefi şi subordonaţi, făcând trecerea de la alte modele tradiţionale de echipă (în organizarea unei companii) la echipa de fotbal, ca model de inspiraţie pentru noul tip de management aplicat.

11.4.3. Revenire la organigramă
Dincolo de comparaţiile făcute, dacă revenim la problematica managementului şi rolul echipelor în practica zilnică de afaceri, atunci vom remarca faptul că în orice companie, în varianta ideală de administrare/organizare, atunci când compania ar funcţiona ca „o mare familie fericită”, organigrama ei însumează n echipe dispuse ierarhic, aşa cum sugerăm în figura 11.9.

Fig. nr.11.9. Organigrama, ca o sumă de „n” echipe


















Dacă menţinem abordarea idealistă asupra funcţionării organigramei unei companii, în care fiecare departament/serviciu/direcţie este privit ca o echipă suficient de eficace, denumirea cea mai frecvent utilizată în practică pentru o astfel de echipă este de „Echipă Departamentală de Îmbunătăţire” (EDI); acesta este primul tip de echipă la care se referă Harrington & Harrington, ei numind-o şi „echipă obişnuită de lucru”. De regulă, acest tip de echipă este condusă de managerul/şeful de departament, are un caracter permanent, se întruneşte în şedinţe scurte săptămânal, are obiective clare etc. În figura 11.10. sugerăm grafic structura clasică a unei echipe formate din 7 membri; această echipă trebuie să fie mică, spune Drucker, adică de maximum de 7 până la 9 persoane, fiecare având o poziţie precisă în structura grupului însă, după caz, fiecare membru al ei îl „acoperă” pe celălalt atunci când situaţia o impune.
Fig. nr.11.10. Echipa obişnuită de lucru
















Dacă vom concluziona parţial, deducem că problematica echipelor şi/sau a grupurilor de lucru poate sau nu să fie raportată la organigrama unei instituţii; îndeosebi în contextul organizaţiei bazate pe cunoaştere, problematica constituirii/construirii echipelor a crescut ca amploare; o echipă bună nu garantează prin ea însăşi productivitatea spune Drucker, însă o echipă nepotrivită distruge productivitatea.

11.4.4. Moduri de constituire a echipelor
Problematica clasificărilor echipelor pe diverse tipuri rămâne direct conectată la maniera în care acestea se constituie în structura internă a unei companii, la rol/funcţii ce îi sunt atribuite, la obiectivele propuse etc. Aşadar, prezintă un interes deosebit nu atât denumirile/sintagmele întâlnite în literatura cu privire la echipe, cât mecanismul prin care se vizează a construi astfel de structuri pentru a îmbunătăţi eficienţa generală a organizaţiei de afaceri. Unii analişti discută de trei tipuri de echipe de management (însă fără a conecta acest subiect cu problematica organigramei), respectiv:
echipe orientate pe rezolvarea problemelor;
echipe autoconduse;
echipe inter-funcţionale.
În conexiune cu structura organizatorică a firmei, amintim două moduri de construcţie a echipelor, întâlnite frecvent sub diverse denumiri (Echipe de Îmbunătăţire a Proceselor, Echipe Autonome, Grupuri Operative etc.); în acest caz este important mecanismul prin care se selectează salariaţii din diverse „zone” ale organigramei şi mai puţin semnificativ obiectivele/sarcinile ce vor reveni echipelor astfel constituite:
echipe ce traversează departamentele de la acelaşi nivel ierarhic (cross functional teams): se constituie din membrii care, tradiţional, lucrează în departamente/servicii/birouri de la acelaşi nivel ierarhic, sub conducerea unui şef numit, pentru a îndeplini un obiectiv precis alocat; se pot include în astfel de echipe şi persoane din exterior, precum consultanţi, experţi etc.; echipele de acest tip se caracterizează prin caracterul temporar de constituire, faptul că membrii ei vor reveni la compartimentul originar din care fac parte, se constituie pentru a rezolva probleme non-convenţionale etc.
echipe ce traversează întreaga organizaţie (cross organizational teams): sunt perfect comparabile cu tipul anterior, însă membrii echipei se selectează de la nivele ierarhice diferite, sub conducerea unui şef numit, pentru a soluţiona obiective clar enunţate, urmând să funcţioneze pe perioade limitate de timp etc; acest tip de echipă se mai regăseşte în teori/practică sub sintagma de task force, acestea constituinduidu-se pentru situaţii atipice survenite în viaţa companiei (un accident, o criză, un nou produs/serviciu de conceput, o campanie publicitară etc.).
În figura 11.11. se sugerează grafic modul de constituire a celor două tipuri de echipe de management, cu precizarea că denumirea concretă sub care vor funcţiona astfel de „construcţii” diferă de la o organizaţie la alta.

Fig. nr. 11.11. Organigrama, ca o sumă de „n” echipe şi moduri de constituire
a echipelor pe diverse probleme
a) Echipă ce traversează departamentul















b) Echipă ce traversează organigrama

















Sursa: Inspirat după Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001, pag.385. Copyright Ó All rights reserved.

Dincolo de modul de constituire a echipelor, prezintă un anumit interes diverse sintagme şi denumiri/tipuri de echipe întâlnite în literatura de management; uneori analiştii discută de instrumente/metode/sisteme de management, separat sau în conexiune cu problematica zilnică a relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi. Dintr-un alt unghi de abordare, analiştii discută de diverse metode/tehnici generale de management şi/sau de metode de stimulare a creativităţii salariaţilor, respectiv instrumente precum brainstorming, analiza postului, extrapolarea, tehnica PERT etc. Apreciem că în munca zilnică dintre un şef şi subordonaţii pe care el îi conduce se recurge de facto, explicit sau nu, la diverse instrumente de management precum discuţii în şedinţe, delegarea de sarcini, adoptarea în comun a unor decizii, brainstorming-ul, managementul prin proiecte, managementul prin obiective etc.

11.4.5.Optica lui Harrington şi Robbins
Dacă sintetizăm opinia unor gânditori precum Harrington & Harrington, Robbins şi Coulter, Certo, Anderson, Cooper etc. viitorul organizaţiilor performante de afaceri depinde de măsura în care acestea se structurează sau nu în echipe de management dispuse piramidal. Aşadar, este de prezumat că în viitor succesul sau insuccesul în afaceri va deriva îndeosebi din modul în care se gestionează/gândeşte relaţia dintre şefi şi subordonaţi, din modul în care vor funcţiona sau nu de facto echipele constituite în organigrama companiei; din această perspectivă, este posibil ca nu atât resursele financiare sau poziţia tehnologică deţinută de o corporaţie, cât mai ales întreaga problematică a MRU să determine care vor fi organizaţiile ce vor accede la poziţia de „câştigători”.
Funcţie de modul de constituire, frecvenţa utilizării lor, obiectivele vizate de diverse echipe, instrumentele de lucru la care fac apel, în practica afacerilor întâlnim frecvent (deşi denumirile diferă mult de la o companie la alta) tipuri de echipe precum cele ce urmează:
Echipa Departamentală de Îmbunătăţire (EDI) se structurează în conexiune cu un proces şi este, în mod obişnuit, formată din salariaţii unui compartiment condus de un manager; se mai numeşte, după cum am remarcat anterior, şi echipă obişnuită de lucru (birou, serviciu, direcţie etc.). Tot în sensul invocat, teoria discută de echipe autoconduse şi echipe cu scopuri speciale, deşi uneori diferenţele dintre astfel de noţiuni sunt mai mult de nuanţă.
Echipa de Îmbunătăţire a Proceselor (EIP), spune Harrington & Harrington, se concentrează nu pe sarcini, ci pe procese; odată constituită, ea se va concentra asupra unui proces/proiect/sarcină; EIP se întruneşte săptămânal în şedinţe mai lungi, pentru dezbatere şi analiză; o astfel de echipă se mai numeşte şi echipă multifuncţională.
Cercurile de Calitate (CC), tip de echipă ce a revoluţionat economia japoneză, se întâlnesc şi sub denumirea de Cercuri de Control a Calităţii; au fost „gândite” ca instrument de training/motivare pentru salariaţi şi doar în secundar pentru a reduce costurile şi creşte calitatea, spune K. Ishikawa; se formează majoritar din voluntari ce se vor întruni săptămânal pentru a face sugestii de îmbunătăţire a muncii departamentului în care activează salariaţii respectivi şi/sau pe ansamblul organizaţiei; acest tip de echipă a fost preluat şi de companiile occidentale din Europa şi SUA.
Echipa operativă (EO), ce are drept sarcină rezolvarea unei probleme ce nu este în mod obişnuit urgentă; după rezolvare, echipa se dizolvă; avem uzual o relaţie de subordonare între EIP şi EO, respectiv:
















Echipa autonomă (EA) pare să fie „inelul de aur” căutat de multe companii/organizaţii, după opinia lui Harrington & Harrington; caracteristicile de bază ale acestei echipe sunt: are o mare independenţă de lucru, are buget propriu, angajează şi concediază salariaţi, apelează la experţi/consultanţi, se constituie pentru o perioadă lungă de timp şi obiective majore ale companiei; atunci când autonomia conferită echipei este considerabilă, probabil că este preferabil să discutăm de Management pe bază de produs, management pe bază de proiecte etc.
Urmare a aspectelor invocate, dincolo de diverse sintagme sau denumiri (echipe autoconduse, grupuri operative, EIP, EDI etc.), apreciem că rămân decisive pentru managementul performant atât valoarea echipelor cât şi valoarea salariaţilor; valoarea echipelor va fi reflectată de unitatea/coeziunea existentă între membrii ei şi efortul către un scop comun. Aşadar cum spune Harrington & Harrington, echipele fac ca o organizaţie să fie bună iar indivizii fac ca o organizaţie să fie extraordinar de bună; evident, cheie esenţială pentru eficienţa oricărui individ este dată de instruirea acestuia, instruire obţinută în şcoală cât şi la locul de muncă. Diverşi analişti în management, între care Robbins şi Coulter, consideră că există o serie de caracteristici ce definesc o echipă eficace de management, anume:
- obiective clar definite, pe cât posibil cuantificabile, pentru un timp specificat etc;
- abilităţi relevante ale membrilor ce o compun, abilităţi/calificări care să se completeze reciproc;
- încredere mutuală/reciprocă între toţi membrii echipei, inclusiv în raporturile cu „şeful”;
- angajament comun şi loialitate, motivare în comun pentru realizarea sinergiei;
- comunicare bună şi feed-back între toţi membrii echipei, de tip complet descentralizat;
- abilităţi de negociere în raporturile reciproce ale membrilor, cât şi cu alţii (diplomaţie, tact etc.);
- leadership şi motivare implicită din partea şefului echipei;
- suport din partea organizaţiei pentru succesul echipei.

În figura 11.11. ce urmează se schiţează grafic aceste caracteristici ale echipei eficace de management; fiecare caracteristică este conexată la cealaltă, astfel că împreună ele formează un fel de „lanţ” ce sugerează unitatea echipei; deducem, implicit, că este suficient ca o singură verigă a lanţului să fie mai „slabă” pentru ca efortul depus de întregul grup să se disipeze, adică performanţa atinsă să fie modestă.
Fig. nr.11.11. Caracteristicile unei echipe eficiente







































Sursa: Adaptat după: Robbins, S., Coulter, M.– Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag.385; partea a doua a figurii este o sugestie proprie. Copyright Ó All rights reserved.

Din figura 11.11. deducem, de asemenea, că dincolo de caracteristicile unei echipe eficace de management (obiective clare, încredere reciprocă etc.), orice echipă de management se compune din n membri coordonaţi de un şef; în cazul de faţă se propune o echipă constituită din nouă membri şi un şef, în total zece persoane. Inclusiv prin analogie cu o echipă de fotbal şi/sau aprecierile lui Drucker (orchestra, echipa în sport etc.), înţelegem că pentru a fi eficienţi ca echipă formal constituită de management fiecare membru al ei trebuie să joace un anumit „rol”, funcţie de calificare, aptitudini, abilităţi, cunoştinţe, temperament etc. În schiţa grafică propusă se sugerează, predominant intuitiv şi aleatoriu, nouă roluri pentru membrii echipei, respectiv: rezolvatorul, moderatul, activul, cercetătorul, tehnicianul, negociatorul, altruistul, optimistul şi pesimistul; este evident că şeful echipei este singurul chemat să joace rolul de „strateg” respectiv de a concepe/aplica strategii pentru binele comun al întregii echipe. În plus, este util de remarcat, din nou, ideea lui Drucker cu privire la necesitatea ca fiecare membru al echipei „să se acopere unul pe celălalt”, reciproc, atunci când situaţia concretă impune acest lucru; este relevantă comparaţia unei echipe eficace de acest tip cu o echipă eficace de fotbal (în care jucătorii se acoperă unul pe celălalt). De asemenea, din figura 11.11. se poate formula o altă concluzie suficient de interesantă; chiar atunci când echipa funcţionează bine şi este obţinut efectul de sinergie, o eventuală „rupere” a unei „verigi” din ansamblul „lanţului” constituit de echipă va conduce în mod implicit înspre un potenţial dezastru cu privire la performanţa obţinută.

11.5. Instrumente de lucru în managementul echipei

Aşa cum am invocat anterior, literatura de management oferă diverse instrumente/metode de lucru în munca zilnică dintre un şef şi echipa pe care o conduce; esenţial este ca şeful să conştientizeze necesitatea „construirii” unei echipe eficiente de management, respectiv să accepte ideea că succesul major nu poate fi obţinut în lipsa unei echipe. Măsura în care cele opt caracteristici identificate de Robbins şi Coulter se induc sau nu, treptat, în funcţionarea eficace/ineficace a unei echipe de management, este dependentă de abilitatea managerului/şefului, de calificarea salariaţilor, dar şi de aspecte precum perioada pe care o traversează compania, de urgenţa obiectivului de realizat, de climatul organizaţional etc. Între alţi factori, eficacitatea echipei va fi determinată şi de instrumentele concrete de lucru la care apelează managerul în munca de zi cu zi a organizaţiei. Deşi literatura de management este extrem de generoasă în a oferi diverse instrumente de management şi/sau metode de management, în sinteza noastră vom reţine: şedinţa, brainstorming-ul şi delegarea.

11.5.1. Şedinţa
Realitatea din lumea afacerilor de astăzi arată că o bună parte din timpul managerilor, cu deosebire la mijlocul organigramei şi înspre top management, se consumă zilnic/săptămânal cu şedinţe lungi, epuizabile, în care membrii convocaţi la întâlnire expun şi caută soluţii în grup, adoptă decizii de grup, construiesc scenarii şi ipoteze la diverse probleme curente. Dacă diversele întâlniri şi discuţii sunt asimilate şedinţelor formale dintre manager şi echipa sa, atunci putem sugera grafic partajarea timpului pe verticala organigramei pentru cea ce Drucker numeşte factorii de răspundere din organizaţii, adică pentru manageri; aceste ponderi cu privire la timpul sugerat în şedinţe se prezintă în figura 11.13.

Fig.11.13 Categorii de manageri şi timpul alocat şedinţelor













Teoria în manag ement sugerează zeci de modalităţi de organizare a unei şedinţe eficiente, de structurare a problemelor ce se vor dezbate în decursul unei şedinţe etc.; conform cu Harrington & Harrington, există cinci elemente de bază ale unei şedinţe reuşite, elemente ce se recomandă pentru orice manager (Tabelul nr.11.3.) .

Tabelul nr. 11.3.Cele cinci elemente ale unei şedinţe reuşite

1. Înainte de şedinţă A. Planificaţi şedinţa
B. Stabiliţi o ordine de zi amănunţită
C. Pregătiţi-vă pentru şedinţă

2. La începutul şedinţei A. Începeţi şedinţa la timp
B. Folosiţi un stenodactilograf sau un reportofon
C. Supuneţi aprobării ordinea de zi şi obiectivul principal al şedinţei
D. Definiţi rolul fiecărui participant
E. Definiţi stilul de desfăşurare a şedinţei
3. În cursul şedinţei
A. Adoptaţi o atitudine pozitivă
B. Respectaţi ordinea de zi şi limitele de timp
C. Evitaţi devierile de la subiect
D. Când este necesar, recapitulaţi ce s-a discutat sau solicitaţi o pauză
E. Dacă intervin probleme noi, programaţi-le pentru a fi discutate la o dată ulterioară
4. La sfârşitul şedinţei
A. Conveniţi asupra rezultatelor
B. Stabiliţi ce acţiuni trebuie întreprinse
C. Recapitulaţi ce s-a discutat. Evaluaţi şedinţa fără să vă grăbiţi
D. Dacă este necesar, stabiliţi un moment şi un loc pentru următoarea şedinţă
E. Pregătiţi ordinea de zi a următoarei şedinţe
F. Încheiaţi şedinţa la timp
5. După şedinţă A. Urmăriţi aplicarea măsurilor stabilite
B. Pregătiţi şi distribuiţi procesul verbal al şedinţei
Sursa: H.J. Harrington, J.S. Harrington.– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995
Copyright Ó All rights reserved.

11.5.2. Brainstorming-ul
Brainstorming este o tehnică bazată pe creativitate prin care se urmăreşte identificarea de soluţii posibil de aplicat în rezolvarea unei probleme. Principalul rezultat al unei şedinţe de brainstroming poate fi o soluţie completă a problemei, o listă de idei pentru o abordare a unei soluţii subsecvente sau o listă de idei rezultând într-un plan pentru găsirea unei soluţii. Fundamentarea acestei metode aparţine lui Alex Osborn (Applied Imagination, 1941), un director de publicitate la o companie americană, care a descoperit că şedinţele de afaceri convenţionale inhibă dezvoltarea noilor idei şi a propus câteva reguli menite să stimuleze creativitatea şi să ofere oamenilor şansa de a se exprima liber. Termenul iniţial propus de Osborn pentru a denumi această tehnică a fost think up , ulterior transformându-se în ceea ce astăzi este cunoscut drept brainstorming. Osborn a descris brainstorming-ul ca „ o tehnică gen conferinţă, prin care un grup de persoane încearcă să găsească o soluţie la o anume problemă prin cumularea/adunarea tuturor ideilor exprimate în mod spontan de către membrii grupului”.
Brainstorming-ul are o multitudine de aplicaţii dar cel mai frecvent este utilizat în următoarele domenii:
dezvoltarea de noi produse şi ameliorarea celor existente;
publicitate, respectiv găsirea de idei noi şi originale pentru campaniile publicitare;
rezolvarea problemelor - cauze, soluţii alternative, analize de impact, evaluare etc.;
procesul de management, respectiv identificarea de soluţii pentru eficientizarea afacerilor, îmbunătăţirea proceselor de producţie etc.;
managementul proiectelor – identificarea obiectivelor, a riscurilor, a resurselor, a rolurilor etc.;
construirea/consolidarea echipei – generează discuţii şi stimulează gândirea participanţilor.
Probleme mai complexe sau sesiunile de brainstorming în care sunt implicate persoane diverse pot fi pregătite de un preşedinte care va şi conduce şedinţa. Cheia unei sesiuni de brainstorming reuşite este ca participanţii să nu fie întrerupţi în procesul de gândire; pe măsură ce ideile le vin în minte, ele sunt „capturate” şi trecute într-o listă. De aceea este de preferat ca o sesiune de brainstorming să se desfăşoare într-o camera de dimensiuni moderate în care participanţii să fie aşezaţi astfel încât să se poată privi reciproc; în respectiva încăpere nu trebuie să existe telefoane, ceasuri sau alte elemente care pot distrage atenţia.
Cele patru reguli de bază ale unei sesiuni de brainstorming sunt:
concentrarea pe cantitate – cu cât este mai mare numărul ideilor dezvoltate, cu atât sunt mai mari şansele de a găsi o soluţie radicală şi eficientă la problema dată;
eliminarea criticilor – amânarea analizei critice a ideilor pentru o etapă ulterioară a procesului duce la crearea unei atmosfere în care participanţii se simt liberi să îşi exprime toate ideile, chiar şi cele mai puţin obişnuite;
încurajarea ideilor „non-ortodoxe” sau mai puţin obişnuite – ele pot deschide noi „căi” în gândire şi pot oferi soluţii mai bune decât ideile obişnuite;
combinarea şi îmbunătăţirea ideilor – ideile bune pot fi combinate pentru a forma „o idee foarte bună”; de asemenea ideile enunţate deja pot fi îmbunătăţite.
Brainstorming-ul este o tehnică foarte potrivită pentru rezolvarea ad-hoc a problemelor; atunci când se impune rezolvarea rapidă a unei probleme se poate recurge la o sesiune scurtă de brainstorming. De regulă o astfel sesiune de brainstorming implică anumite faze (figura nr.11.14.).

Figura. nr.11.14. Fazele unei sesiuni scurte de brainstorming






























Sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Brainstorming. Copyright Ó All rights reserved.

Cu toate că scopul principal al brainstorming-ului este de genera noi idei, el prezintă şi o serie de beneficii adiţionale cum ar fi:
îmbunătăţeşte spiritul de iniţiativă care poate depăşi sesiunile de brainstorming pe măsură ce participanţii sunt încurajaţi să îşi expună în mod constant ideile;
ameliorează gândirea creativă : participanţii învaţă să abordeze problemele în mod creativ;
îmbunătăţeşte morala: participanţii lucrează împreună pentru a rezolva o problema şi sunt încurajaţi să aibă iniţiative;
destindere: participanţilor le place atmosfera creativă şi interactivă.

11.5.3. Delegarea
Ca instrument aflat la dispoziţia oricărui manager, delegarea poate fi definită drept procedura/tehnica prin care un manager conferă subalternilor săi autoritatea de a acţiona în numele lui. În esenţă delegarea presupune conferirea de autoritate, ceea ce înseamnă mai mult decât simpla emitere de ordine/instrucţiuni către subalterni. O caracteristică importantă a delegării este faptul că, deşi managerii transmit subalternilor autoritatea de a acţiona, ei nu sunt absolviţi de responsabilitate, rămânând răspunzători de actele/acţiunile subordonaţilor; precizăm că, după opinia noastră, este vorba de responsabilitatea morală şi de imagine pe care o are managerul în organizaţie.
Delegarea apare în primul rând din nevoia gestionării cât mai eficiente a bugetului de timp al unui manager, îndeosebi către vârful piramidei organizaţionale. Iniţial, delegarea pare a consuma din timpul managerilor deoarece ea presupune identificarea acţiunilor/sarcinilor ce pot fi delegate, instruirea/pregătirea subalternilor şi stabilirea unor proceduri adecvate de control. Însă ulterior, în timp, delegarea se dovedeşte a fi eficientă, permiţând managerilor să se concentreze asupra priorităţilor, a obiectivelor „cu greutate” şi să transmită subalternilor sarcinile de mai mică importanţă. Pe lângă utilizarea eficace a timpului limitat de care dispun managerii, delegarea permite antrenarea angajaţilor în realizarea obiectivelor, încurajându-i să îşi asume responsabilităţi şi să îşi exerseze creativitatea.
După opinia noastră este necesar să diferenţiem două situaţii în problematica delegării, conexat şi cu principiile invocate atunci când am discutat despre structura organizatorică a firmei; conform principiului responsabilităţii unitare pe toate nivelele ierarhice ale organigramei, fiecare manager are o responsabilitate absolută pentru activitatea lui şi a subordonaţilor; această idee necesită o nuanţare:
Este o anume situaţie atunci când discutăm despre responsabilitatea de imagine/morală, caz în care şeful nu poate delega această componentă unui subordonat, chiar dacă deleagă o parte din competenţe; altfel spus, managerul va rămâne responsabil pentru toate acţiunile/rezultatele obţinute de subordonaţi, respectiv un eventual eşec al subordonatului va afecta negativ poziţia informală deţinută de şef în organizaţie.
Este o altă situaţie atunci când discutăm despre responsabilitatea juridică, caz în care şeful deleagă competenţe şi responsabilităţi asociate, după procedura internă a firmei (în scris, prin mandat, prin împuternicire etc.), iar subordonatul rămâne juridic responsabil pentru faptele sale; eventualul eşec al subordonatului se poate răsfrânge asupra managerului îndeosebi în planul imaginii pe care o are şeful în organizaţie, mai puţin în plan juridic.
În capitolul introductiv al lucrării, atunci când am încercat să sugerăm ce înseamnă a fi un manager, am structurat trei tipuri de competenţe şi trei tipuri de responsabilităţi ce se asociază în mod obişnuit oricărui factor de răspundere dintr-o organigramă; schiţa grafică propusă atunci (fig. 1.4.) permite o formulare mai extinsă în contextul în care discutăm despre delegare, aşa cum propunem în figura 11.15.

Fig. 11.15. Competenţe şi responsabilităţi în procesul de delegare












Conceptul de delegare se suprapune parţial celui de împuternicire, cu deosebirea că împuternicirea presupune conferirea de autoritate mai ales unor grupuri de persoane subordonate. Chiar dacă managerii sunt conştienţi de avantajele delegării, există situaţii în care fie nu doresc, fie nu pot să aplice această tehnică; printre factorii care restricţionează recursul managerilor la a delega pot fi amintiţi:
deficitul de resurse umane, atât din punct de vedere calitativ cât şi cantitativ;
un climat organizaţional care nu favorizează delegarea;
lipsa de autoritate a managerului;
lipsa de pregătire a managerului;
lipsa unor sarcini care să se preteze la delegare;
existenţa unor tensiuni între subalterni;
nesiguranţa psihologică a managerului;
dorinţa unor manageri de a deveni indispensabili etc.