capitolul 9

CAPITOLUL 9
STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN MANAGEMENT


9.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii

9.1.1. După Adam Smith
Principiul diviziunii muncii, aşa cum a fost el argumentat de către Adam Smith în lucrarea The Wealth of Nations, postulează ideea că munca specializată asigură o eficacitate maximă; deşi există unii autori ce încearcă să infirme acest principiu, cum ar fi Hammer şi Champy, noi considerăm că acest principiu rămâne valabil şi astăzi, reflectarea lui fiind evidentă în procesul de structurare a unei firme.
Procesul de organizare constă în gruparea activităţilor pentru îndeplinirea obiectivelor unei firme şi atribuirea fiecărei grupe unui manager/şef, acesta având autoritatea/responsabilitatea necesare pentru coordonarea salariaţilor din subordinea lui (ce realizează acele activităţi); iniţial s-a discutat despre avantajele structurii de tip „U”(la care s-a ajuns pe măsură ce corporaţiile au crescut în dimensiune) şi ale structurii de tip „M”(model de structură susţinut de Alfred Chandler, datorită avantajelor aduse de economie of scale şi economie of scope ). În sensul invocat, cele două tipuri de structuri organizatorice se prezintă ca în figura nr. 9.1.

Figura 9.1. Formele „U” şi „M” de organizare

Structură de tip „U”:
















Structură de tip „M”:


Sursa: C. L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII,
Strategic Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing Ltd, Oxford, 2005, pag. 236.
Copyright © All rights reserved.

Aşadar, începând cu concepţia lui Adam Smith şi până mai recent, fie că ne referim la Peter Drucker, fie la Harrington & Harrington, problematica organizării muncii într-o companie a crescut mult în complexitate; „la fiecare câteva sute de ani în istoria Occidentală are loc o profundă transformare”, o cumpănă, spune Drucker; de la Taylor încoace productivitatea a crescut de peste 50 de ori în toate ţările avansate. Evident, acest spor formidabil de productivitate a derivat, cel puţin în parte, din rolul jucat de diviziunea muncii. În societatea de astăzi trăim într-o lume formată din diverse tipuri de organizaţii precum afaceri, sindicat, şcoală, spital sau Biserică, spune Drucker, fiecare organizaţie are o misiune foarte clară şi în fiecare întâlnim o anume diversificare; această diversificare înseamnă diviziune.

9.1.2. Impactul dimensiunii firmei asupra organizării
Alături de alţi factori (misiune propusă, strategii construite, poziţia pe piaţă, perioada parcursă pe ciclul propriu, tehnologii utilizate etc.), organizarea structurală a unei firme rămâne dependentă de mărimea ei; prin mărime înţelegem în primul rând numărul de salariaţi/angajaţi ce lucrează permanent în organizaţie, oricare ar fi relaţia contractuală între ei şi angajator; subliniem acest detaliu întrucât astăzi Drucker argumentează că este tot mai greu de distins între salariaţi şi angajaţi, întrucât mobilitatea forţei de muncă se resimte şi în Japonia, iar una şi aceeaşi persoană ce procesează cunoştinţe va fi angajată la două sau mai multe firme.
Oricum, dacă ţinem seama de dimensiunea firmei, survin două situaţii distincte:
a) În cazul IMM-urilor problematica organizării este relativ simplă, întrucât vom întâlni uzual un singur decident în top care coordonează direct activitatea a „n” salariaţi; cel mai adesea acest decident/manager este însuşi proprietarul afacerii, el desemnând un număr restrâns de „şefi”(de exemplu: 3 „şefi” desemnaţi pe domenii funcţionale pentru 30 de salariaţi, înţelegând că fiecare şef coordonează direct 10 subordonaţi); structura organizatorică cel mai des întâlnită pentru astfel de firme include un singur nivel ierarhic şi se prezintă astfel („fotografierea” sub formă grafică a structurii se numeşte organigramă):











b) În cazul companiilor medii şi mari, întreaga problematică a organizării activităţii interne a unei firme devine mult mai complexă şi impune raportarea la anumite principii teoretice; existenţa unui număr mai mare de salariaţi face imposibilă coordonarea activităţilor zilnice de către un singur manager/şef, respectiv devine obligatorie structurarea a două sau mai multe nivele ierarhice şi a unor departamente distincte.
În esenţă, organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a responsabilităţilor/autorităţii ce se conferă fiecărui salariat din cadrul firmei, salariaţii urmând a fi grupaţi pe echipe de muncă, fiecare salariat/echipă având obiective clare de îndeplinit. Prin stabilirea structurii se realizează, implicit, o mai eficientă comunicare în şi între grupuri de salariaţi, întrucât se trasează canalele formale de comunicaţii; scopul final este acela de a obţine o coordonare cât mai eficientă a firmei, astfel încât ea să acţioneze ca un „tot unitar” spre anumite obiective. A organiza activitatea unei firme înseamnă a proiecta/gândi structura ei organizatorică dinspre vârf şi până la baza piramidei, inclusiv relaţiile organizatorice între diverse compartimente şi alte aspecte conexe; la finalul activităţii de proiectare a structurii organizatorice top managementul va aproba explicit mai multe documente, între care amintim:
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF);
Organigrama (ca reprezentare grafică a structurii organizatorice);
Alte documente precum Fişa postului, Regulament de Organizare Internă (ROI).

9.1.3. Diviziunea verticală şi orizontală
Între diverse „documente” de tipul invocat mai sus, apreciem că problematica cea mai complexă rămâne trasarea/proiectarea structurii organizatorice propriu-zise, ceea ce înseamnă a trasa organigrama firmei (organization chart);punctul iniţial de plecare presupune a realiza o diviziune a muncii, atât pe verticală, cât şi pe orizontală. Este adevărat că trasarea organigramei firmei se poate face şi prin ordonare de la stânga la dreapta şi/sau circular (sub aspectul conturului grafic al documentului) însă apreciem că ierarhia rămâne chestiunea principală în funcţionarea oricărei structuri organizate, în funcţionarea oricărui grup/echipă de salariaţi. Pentru motivul invocat, vom detalia/nuanţa în continuare o serie de aspecte cu privire la cele două tipuri de diviziune:
· Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum şi a fluxului de comunicaţii din interiorul unei firme; aşadar, diviziunea verticală presupune, înainte de toate, „partajarea” piramidei organizaţionale dinspre vârf spre baza ei, după cum sugerăm în schema grafică ce urmează:












Evident că percepem, intuitiv, existenţa unei relaţii directe între numărul de subordonaţi ce revin unui „şef” şi numărul de nivele ierarhice din structura organizatorică; nu putem răspunde precis, credem noi, la întrebarea: „Care este numărul optim de nivele ierarhice pentru o companie cu „n” salariaţi?”.
Între diverse principii teoretice care stau la baza organizării pe verticala piramidei organizaţionale amintim următoarele:
Principiul delegării de autoritate către managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele; subînţelegem că un departament/compartiment al firmei va fi cu atât mai eficient în munca depusă cu cât este mai apropiat de locul de executare, respectiv nu se recomandă a constitui nivele ierarhice şi/sau departamente ce nu se justifică din punctul de vedere al eficienţei generale a firmei; tendinţa actuală este de a limita numărul de nivele ierarhice chiar în cazul marilor corporaţii ce înglobează sute de mii de salariaţi (maximum 4 până la 6 nivele ierarhice).
Principiul responsabilităţii complete pe nivele ierarhice, de la baza piramidei până la vârf; în virtutea acestui principiu, fiecare manager are o responsabilitate absolută pentru activitatea lui şi a subordonaţilor; superiorii nu sunt absolviţi de eventuale rezultate negative obţinute de subordonaţii lui, deşi această idee necesită o nuanţare, respectiv ceea ce numim responsabilitate juridică a unui manager diferă de ceea ce numim responsabilitate de imagine; cele două tipuri de responsabilităţi se distribuie diferit în procesul de delegare; asociat principiului invocat, analiştii discută şi de permanenţa conducerii, în sensul că pentru toate posturile importante de manageri, îndeosebi de la middle management în sus, trebuie conceput un post de dublare a titularului în lipsa acestuia.
Principiul corespondenţei dintre autoritate/competenţe şi responsabilităţi, în sensul că pentru fiecare nivel ierarhic şi pentru fiecare manager/şef trebuie să se păstreze un minimum de echilibru între cele două componente, pentru ca relaţiile zilnice dintre şefi şi subordonaţi să fie funcţionale; aşadar, este nevoie de un minimum de echilibru între:





Principiul unităţii de comandă/conducere conform căruia este de dorit ca un salariat să primească instrucţiuni/sarcini de la un singur şef (one man, one boss), deoarece în caz contrar survin confuzia şi situaţiile contradictorii; acest principiu a fost enunţat încă de Fayol, ulterior însă analiştii acreditând ideea că este posibilă coordonarea multiplă sau dubla subordonare; în prezent există tendinţa de a trasa organigrame tip reţea sau matriciale care sunt extrem de eficiente, conform cu Harrington & Harrington însă se anulează principiul invocat.

*
* *


Am explicitat anterior importanţa ierarhiei în problematica organizării unei companii, discutând relativ sintetic despre diviziunea verticală; în continuare vom aborda mai amănunţit aspecte ce ţin de diviziunea orizontală a muncii.
Diviziunea orizontală a muncii ţine seama de faptul că munca specializată este mai eficientă, că pe măsură ce creşte numărul de salariaţi al unei firme devine obligatorie „împărţirea” acestor salariaţi pe grupuri/echipe de lucru; ea se realizează prin separarea activităţilor şi gruparea lor în posturi/funcţii şi compartimente. Aşadar, în cazul diviziunii orizontale a structurii organizatorice a unei firme este vorba de „partajarea” piramidei organizaţionale pe posturi, funcţii şi diverse compartimente (secţie, atelier, fabrică, birou, serviciu, direcţie, divizie), pe unul sau mai multe nivele ierarhice existente, după cum sugerăm în continuare:

















În fapt, este uşor de perceput ideea că o persoană aflată în poziţia de manager, oricât de competentă ar fi, nu poate să coordoneze eficient/optim decât un număr relativ restrâns de subordonaţi; aşa cum a remarcat generalul englez Ian Hamilton „un creier poate să controleze în mod eficace nu mai mult de 6 sau 7 alte creiere”; îndeosebi dacă firma este dispersată geografic şi/sau derulează activităţi „24 din 24 de ore”, devine evidentă necesitatea departamentării fiecărui nivel ierarhic din structura organizatorică a firmei. La departamentarea unei firme pot fi avute în vedere diferite criterii de grupare a activităţilor înrudite (natura activităţilor, produsele realizate sau serviciile prestate, clienţii, zona geografică etc.); în raport cu criteriile folosite, firma poate avea o structură funcţională, pe unităţi de afaceri (produse/clienţi), geografică etc. Remarcăm din nou că CEO şi top managementul vor avea „ultimul cuvânt” cu privire la conturul organigramei; uneori CEO, în mod deliberat, descentralizează vârful piramidei, aşa cum a procedat Sam Palmisano de la IBM; el a înlocuit Comitetul Executiv cu trei echipe în subordinea sa directă, anume:
o echipă pentru strategie;
o echipă pentru operaţiuni;
o echipă pentru tehnologii.
Între diverse principii teoretice ce stau la baza organizării orizontale a piramidei unei firme (acest tip de organizare se mai numeşte şi departamentare) amintim următoarele:
Principiul limitării sferei de autoritate (span of control), conform căruia o persoană poate superviza eficient alte 4 sau 6 persoane direct subordonate şi care desfăşoară activităţi interconectate; conform altor evaluări, numărul de subordonaţi direct poate fi de 4 până la 8 persoane, dacă aceşti subordonaţi au o muncă complexă, respectiv 8 la 20 subordonaţi dacă desfăşoară o simplă muncă de execuţie.
Principiul echilibrului, în sensul că o structură eficientă, bine proiectată, trebuie să asigure echilibrul între diferite obiective, modalităţi de a “vedea” misiunea firmei şi responsabilităţile managerilor.
Principiul flexibilităţii, în sensul că nu există o structură organizatorică „dată” pentru totdeauna în evoluţia firmei; se recomandă a recurge la anumite corecturi/adaptări pe „secvenţe” din structura firmei, chiar atunci când se păstrează conturul general; o structură flexibilă poate răspunde mai prompt la acele mutaţii impuse de mediul extern, de condiţiile de pe piaţă, de conjunctura economică etc.; în raport de misiunea firmei, obiective şi strategii, un tip de organigramă proiectat la un moment dat trebuie să fie periodic adaptat în funcţie de necesităţi.

9.2. Conţinutul structurii organizatorice

9.2.1. Aspecte introductive
Alături de alte aspecte rezultate în urma organizării prin diviziunea muncii pe verticală şi orizontală, alături de alte activităţi conexe, se obţine structura organizatorică a unei firme; ulterior, această structură se reprezintă grafic ca o „fotografiere” sintetică şi se numeşte organigramă (organization chart). Aşadar, diversele grupuri/echipe de muncă (divizii, direcţii, servicii etc.) rezultate prin diviziunea muncii şi ansamblul relaţiilor de autoritate şi cooperare între aceste echipe, inclusiv titlul formal al fiecărui manager, constituie structura organizatorică a unei firme. Ţinând seama de aspectele invocate anterior, structura organizatorică a unei firme poate fi caracterizată prin şase elemente majore şi relativ distincte unul de celălalt: posturi, funcţii, sfera de autoritate a managerilor, compartimente, niveluri ierarhice şi relaţii organizatorice (interumane). Este adevărat că în diverse lucrări de management, atât în ţările occidentale cât şi în România, vom întâlni optici/opinii ce diferă nuanţat faţă de enumerarea celor şase elemente aminte de către noi; din punctul nostru de vedere rămânem la părerea că este utilă şi acceptabil de riguroasă clasificarea propusă, motiv pentru care urmează să definim/explicităm, pe rând, fiecare dintre sintagmele amintite (posturi, funcţii, sfera de autoritate a managerilor, compartimente, niveluri ierarhice şi relaţii organizatorice (interumane)).

9.2.2.Posturile
Posturile de muncă sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod permanent, după particularităţile unui loc de muncă, sarcini ce pot fi îndeplinite de către un salariat; postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică, respectiv „celula” de bază a unei organigrame . Pentru fiecare post/loc de muncă companiile individualizează aşa-numitul job description, prin care se sintetizează natura muncii ce urmează a fi depusă de titularul respectivului post; cel mai adesea, elementele de descriere a unui post sunt:
identificarea/titlul postului;
misiunea şi activitatea ce revine titularului;
principalele sarcini ce revin titularului;
lista echipamentelor, maşinilor şi uneltelor folosite;
natura procesului tehnologic realizat;
relaţiile de subordonare ale postului;
cunoştinţe/abilităţi necesare pe post;
nivelul de pregătire/calificare necesară titularului.
Amintim că echivalentul a ceea ce am numit job description se întâlneşte în unele lucrări sub sintagma de „fişa postului”, respectiv o sinteză de dimensiunea a două-trei pagini prin care se explicitează sarcinile individuale ale titularului, competenţele ce îi revin şi responsabilităţile pe care urmează să le aibă salariatul, alături de cunoştinţe/aptitudini necesare pe post, poziţionarea în organigramă etc.

9.2.3. Funcţiile
În limbaj uzual punem semnul egalităţii între noţiunea de post şi noţiunea de funcţie, respectiv se discută despre un post/funcţie de „referent” sau un post/funcţie de „inginer”, asociind aceste poziţii cu un anumit loc de muncă din organigrama unei companii/instituţii. Totuşi, din punctul de vedere al managementului (teoretic), prin funcţie desemnăm un număr de posturi ce au caracteristici similare/apropiate şi se regăsesc în organigramă sub aceeaşi denumire.
Distincţia este necesară întrucât, în majoritatea organizaţiilor de afaceri, pentru aceeaşi funcţie vor exista mai multe posturi distincte; de exemplu, pentru funcţia de „şef serviciu” vor exista mai multe posturi distincte, cu atribuţiuni separate, la serviciul financiar, la serviciul personal, la serviciul producţie etc. Putem concluziona că posturile şi funcţiile constituite, cu diverse sarcini/competenţe şi responsabilităţi asociate pe echipe de muncă şi nivele ierarhice, reprezintă esenţa activităţii de organizare structurală a oricărei companii. Aşadar este ideal dacă în proiectarea organigramei se ajunge în situaţia în care fiecare salariat, îndeosebi atunci când se află într-o poziţie de salariat executiv, va avea cât mai bine clarificate/enunţate sarcinile care-i revin, competenţele acordate de organizaţie şi responsabilităţile pe care trebuie să şi le asume; distincţia noţională între sarcini şi obiective este aparent nesemnificativă (se referă la un scop, la un ţel de îndeplinit), însă fiecare salariat vizează şi obiective personale ca membru al organizaţiei, inclusiv ca membru al unui grup de lucru; cele trei sintagme invocate formează împreună „triunghiul de aur” al organizării, acestea trei structurându-se „în jurul” obiectivelor (figura nr. 9.2.).

Figura 9.2. „Triunghiul de aur” al organizării









Sursa: E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pag. 285.
Copyright © All rights reserved.

În raport cu natura elementelor invocate, după cum aminteam în capitolul introductiv al lucrării, posturile/funcţiile pot fi împărţite în două categorii:
- Posturi/funcţii de conducere (denumite frecvent şi funcţii de management), care au o sferă largă de responsabilităţi/competenţe, implicând sarcini de conducere a altor posturi; salariaţii aflaţi în această ipostază îi denumim executivi şi ei deţin uzual sub sau peste 5% din total număr de salariaţi ai unei firme; în unele cazuri, ponderea salariaţilor executivi în total salariaţi poate să ajungă la 10-12% însă această situaţie este valabilă numai pentru firme cu activităţi extrem de complexe (tehnologii de ultimă oră, activităţi bancare, consultanţă financiară etc.); deşi deţin o pondere modestă în total, succesul/insuccesul unei companii va fi determinat majoritar de activitatea desfăşurată de aceşti salariaţi.
- Posturi/funcţii de execuţie, cu responsabilităţi/competenţe limitate, restrânse la executarea unor lucrări sau rezolvarea unor probleme, neimplicând coordonarea altor posturi; salariaţii aflaţi în astfel de posturi îi denumim executanţi şi ei deţin uzual 90-95% din total număr de salariaţi ai unei firme; mai simplu spus, pe astfel de poziţii se află muncitorii cu o minimă calificare şi/sau salariaţi cu atribuţiuni administrative, ambele categorii fiind localizate la baza piramidei organizaţionale.
Aşa cum am invocat în capitolul introductiv al lucrării, distribuţia celor două categorii de salariaţi pe ansamblul piramidei organizaţionale poate fi schematizată grafic după cum sugerăm (accentuăm această idee în mai multe contexte pe considerentul că revoluţia managerială este o realitate a economiei globale de astăzi, ceea ce înseamnă creşterea rolului îndeplinit de manageri, dar şi a rolului jucat de salariaţii executanţi cu calificări ce implică procesarea cunoştinţelor; în unele ţări occidentale, sunt companii în care 70-80% din executanţi au studii superioare):











9.2.4 Span of control
Sfera de autoritate (span of control), numită în unele lucrări normă de conducere sau pondere ierarhică, este dată de numărul persoanelor/posturilor/funcţiilor conduse nemijlocit de către un manager; mai simplu spus, este vorba de câţi subordonaţi poate conduce un şef/manager. Uzual se admite ideea că un şef poate conduce eficient 4 până la 8 subordonaţi ce au fiecare o calificare mai complexă, respectiv 8 până la 20 muncitori executanţi ce au fiecare o calificare mai modestă.
Pe baza unor studii întreprinse în mai multe firme, cât şi ca urmare a unor evaluări empirice impuse de restricţiile din practica afacerilor, s-a constatat că un manager poate coordona relativ optim patru posturi de conducere sau până la 20 posturi de execuţie; rezultă, pe cale de consecinţă, că un post de conducere (notat C) echivalează, în medie, cu cinci posturi de execuţie (notate E); aşadar, deducem relaţia ce oferă un punct de sprijin în echivalarea unor posturi de complexităţi diferite:

1 C = 5 E

Aşadar, putem discuta de două categorii de sfere de autoritate (span of control):
sferă de autoritate directă, dată de numărul de salariaţi subordonaţi nemijlocit, indiferent unde se localizează aceştia în organigramă;
sferă de autoritate completă, când ţinem seama de faptul că unii subordonaţi direcţi au, la rândul lor, subordonaţi.
Problematica stabilirii unei sfere de autoritate (span of control) optime ca dimensiune nu este câtuşi de puţin simplă întrucât, dinspre baza piramidei către top, munca depusă de manager/şef creşte permanent în complexitate; în plus, alte elemente vin să pună o „amprentă” notabilă asupra dimensionării sferei de autoritate (span of control); de exemplu, un post mai complex de management înseamnă şi costuri mai mari cu salarizarea titularului; în al doilea rând, este greu de estimat în ce măsură un manager recurge curent în munca zilnică la delegarea unor sarcini către subordonaţii dinspre baza piramidei.
Teoretic, în cazul posturilor de conducere ale căror subordonaţi au la rândul lor persoane în subordine, acestea din urmă contribuie cu o „secvenţă” anume la saturarea sferei de autoritate a postului superior; această secvenţă poate fi estimată matematic, astfel încât să se determine sfera reală de autoritate a unui manager localizat la mijlocul sau înspre vârful piramidei organizaţionale. Pentru a înţelege modul de trasare a organigramei în cazul firmelor, inclusiv chestiunile legate de stabilirea span of control, este relativ utilă raportarea la structurile organizatorice din domeniul militar; corespondentul sferei de autoritate (span of control) este dat de numărul de subordonaţi direcţi/indirecţi ce revin unui şef militar. Teoretic, organizaţiile militare ce includ un număr mare de persoane pot fi structurate extrem de eficient pe 5 sau 6 nivele ierarhice, caz în care rezultă o normă de conducere sau un span of control relativ rezonabil pe diverse grade militare; o imagine sintetică de acest tip se prezintă în tabelul care urmează, pentru o brigadă condusă de un general, în structura căreia există 13.39 de persoane, din care 9.000 sunt soldaţi.

Tabelul nr. 9.1. Span of control pe grade militare

GRAD ECHIPĂ NUMĂR DE STRUCTURI DIN ECHIPĂ NUMĂR DE PERSOANE ÎN SUBORDINE
caporal
sergent
locotenent
căpitan
colonel
general 1 grupă
1 detaşament
1 pluton
1 companie
1 regiment
1 brigadă 5 soldaţi
2 grupe
5 detaşamente
2 plutoane
10 companii
10 regimente 5
9
50
90
1.000
9.000
Sursa: Adaptat după A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001, pag. 456. Copyright © All rights reserved.
Anticipând problematica cu privire la „numărul optim de nivele ierarhice dintr-o organigramă” (hierarchy, ca echivalent pentru numărul de nivele de autoritate), pe exemplul instituţiei militare invocate anterior (9.000 de soldaţi organizaţi într-o brigadă condusă de un general), rezultă că structurarea optimă necesită 5 nivele ierarhice; după cum se remarcă din figura următoare, rezultă că în acest caz avem o dimensiune variabilă pentru span of control, respectiv de la 10 persoane coordonate direct, până la două persoane coordonate direct.

Figura 9.3. Nivele ierarhice şi Span of control în instituţiile militare



























Aşadar, după cum spuneam anterior, remarcăm că există o relaţie de condiţionare între span of control şi numărul de nivele ierarhice pe care se va structura organigrama unei companii; deşi relaţia nu este pe deplin directă, totuşi creşterea sferei de autoritate/span of control pentru fiecare „şef” din structura organizatorică permite o reducere a numărului de nivele ierarhice, adică o aplatizare a piramidei organizaţionale. Totuşi, s-a impus concluzia că „problematica managementului zilnic” creşte în proporţie geometrică dacă numărul de subordonaţi creşte în proporţie aritmetică, ceea ce obligă la o limitare a sferei de autoritate.

9.2.5.Nivelurile ierarhice
Nivelurile ierarhice se numără începând cu prima poziţie situată sub şeful executiv al organizaţiei, respectiv persoana care este responsabilă de managementul zilnic al companiei (CEO, preşedinte, manager general, director general etc.); altfel spus, numărul de niveluri ierarhice din organigramă este dat de numărul de subdiviziuni organizatorice ce se instituie între vârful piramidei organizaţionale şi baza ei (adică între CEO şi salariaţii executanţi). În cazul societăţilor comerciale pe acţiuni din România, calcularea numărului de nivele ierarhice se face ca în figura nr. 9.4.

Figura nr. 9.4. – Nivelele ierarhice în cadrul societăţilor comerciale pe acţiuni






















În cadrul activităţii de proiectare a organigramei numărul optim de nivele ierarhice (Nopt) se poate determina teoretic pe baza relaţiei:
unde:
n– numărul de salariaţi ai firmei
Sa – amplitudinea sferei de autoritate (span of control).
Totuşi, în practica activităţii de proiectare/adaptare a organigramei decidenţii se raportează frecvent la specificul organizaţiei de referinţă şi perioada parcursă în afaceri, la misiunea propusă, strategii construite, obiective definite, restricţiile impuse de mediul extern, cerinţele impuse de unele grupuri de interese etc. După cum am spus, nivelurile ierarhice exprimă poziţiile succesive faţă de şeful executiv (directorul general) al firmei, respectiv poziţiile deţinute de managerii diferitelor compartimente/echipe de muncă localizate la aceeaşi „distanţă” între vârf şi baza piramidei; este posibil însă ca persoane ce ocupă aceeaşi poziţie ierarhică să aibă competenţe decizionale diferite; astfel de aspecte se clarifică prin documente de tipul ROF, ROI sau altele similare. După poziţia pe care o au faţă de şeful executiv al firmei, se ordonează nivelurile ierarhice stabilind simultan şi liniile/filierele ierarhice ce se vor exploata în managementul zilnic; precizarea explicită a liniilor/filierelor ierarhice sa face prin documentele interne ale companiei; ideea invocată se sugerează grafic în figura nr. 9.5.
Figura nr.9.5. Precizarea liniilor/filierelor ierarhice
















Sursa: Adaptat după P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994, pag. 241. Copyright © All rights reserved.

Aşadar, canalele pe care se vehiculează deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare/aplicare, precum şi sensul invers de transmitere a informaţiilor de la locul de „culegere” la organele de decizie, se numesc linii/ filiere ierarhice.
Absolut teoretic, numărul de niveluri ierarhice din organigramă (Nih) variază direct proporţional cu numărul de executanţi ai firmei şi invers proporţional cu amplitudinea sferei de autoritate, determinată ca medie pentru toţi managerii companiei; relaţia matematică ce rezultă este următoarea:
Nih=f(Ne, 1/Sa), unde:

Ne – număr de executanţi
Sa – amplitudinea sferei de autoritate
Altfel spus, pentru un număr dat de salariaţi ai firmei şi care urmează să fie salariaţi numai cu funcţie de execuţie, de exemplu Ne egal cu 4096 de salariaţi, putem să construim o multitudine de „formule” de proiectare a structurii organizatorice, prin simpla manipulare a dimensiunii sferei de autoritate(Sa); în figura ce urmează se sugerează două ipoteze de lucru:
în prima variantă convenim span of control egal cu 4 şi rezultă un număr de 5 nivele ierarhice; în această ipoteză de lucru, pentru a menţine dimensiunea medie a sferei de autoritate a fiecărui şef din organigramă, vom avea nevoie de 1365 manageri (rezultă că circa 25% din total salariaţi sunt pe poziţii de executivi);
în a doua variantă convenim span of control egal cu 8 şi rezultă un număr de 3 nivele ierarhice; în această ipoteză, păstrând la cifra de 8 sfera de autoritate, vom avea nevoie doar de 585 de manageri (rezultă că circa 12.5% din total salariaţi se vor afla pe poziţii de executivi, ceea ce înseamnă că această variantă este mai apropiată de recomandarea teoretică formulată anterior prin care am precizat că maxim 5-10% din total salariaţi trebuie să se afle pe poziţii de manageri).
Figura nr.9.6 Corelaţia dintre numărul nivelelor ierarhice şi span of control

























Sursa: Adaptat după A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour, 4th edition, Prearson education Limited, 2001, pag. 456; din S. P. Robbinson – Organization theory, Prentice Hall, 1990, pag. 88.
Copyright © All rights reserved.

9.2.6.Compartimentele
Compartimentele reprezintă acele componente/elemente constituite dintr-un număr de salariaţi ai firmei, respectiv un număr de posturi/funcţii omogene, subordonaţi unei autorităţi unice şi care execută în mod permanent acelaşi tip de activităţi. Este evident că fiecare compartiment inclus în organigrama firmei va avea în mod obligatoriu un obiectiv clar definit pe care trebuie să îl atingă; este absolut negativă tendinţa întâlnită uneori de a crea compartimente numai în scopul nedeclarat de a asigura funcţii unor persoane „importante” din organizaţie; aici poate fi avută în vedere acea apreciere a lui Peter Drucker conform căreia o structură organizatorică este cu atât mai bună cu cât ea este mai simplă; altfel spus, un compartiment odată creat în organigramă va tinde în mod inevitabil să îşi autoconserve existenţa şi privilegiile de care dispune.
Compartimentele unei firme se pot grupa după diferite criterii, cel mai adesea întâlnind clasificări de tipul:
după natura activităţii îndeplinite, pot exista compartimente de: pregătirea, programarea şi urmărirea producţiei; aprovizionare; personal etc.;
după participarea în managementul zilnic, pot fi compartimente funcţionale (de cercetare-dezvoltare, de producţie, comerciale, financiar-contabile, resurse umane conform celor cinci funcţiuni ale firmei), cât şi compartimente operaţionale (fabrici, ateliere etc.), întâlnite în companiile producătoare;
după amploarea obiectivelor de îndeplinit, ceea ce va însemna în mod implicit un anumit volum de activitate şi un anumit număr de salariaţi necesari, pot exista:
grupe, birouri, servicii, direcţii, divizii etc., pentru compartimentele funcţionale;
secţii, ateliere, fabrici, formaţii/echipe de lucru, pentru compartimentele de producţie (operaţionale).

9.2.7. Relaţiile organizatorice (interumane)
Relaţiile reprezintă legăturile care se stabilesc, în mod curent/obişnuit, între posturile şi compartimentele unei firme, respectiv între diverse grupuri/echipe de muncă. Teoretic putem discuta de relaţii formale în structura unei organigrame (sunt relaţiile ce derivă din însăşi ierarhiile şi canalele de comunicaţie pe care le impune organigrama), cât şi de relaţii informale ce se instituie aleatoriu între diverse „puncte” din structura organigramei, fie vertical, fie orizontal, lateral etc.; analiştii discută în egală măsură de structura organizatorică informală a unei organizaţii dată de elementele şi relaţiile ce se stabilesc în mod natural între salariaţii organizaţiei. Anumite aspecte cu privire la natura şi complexitatea relaţiilor interumane ce se instituie în timp în cadrul unei firme sunt abordate de către noi ulterior, respectiv atunci când discutăm despre comunicarea managerială. Teoretic se recomandă a constitui echipe flexibile, însumând un număr redus de membri, între ei încurajându-se relaţiile informale. În sensul invocat, anticipând unele aspecte din managementul echipei, remarcăm că echipele/grupurile eficiente de lucru sunt constituite dintr-un număr restrâns de salariaţi, respectiv maximum 5 persoane, între care se încurajează în mod deliberat partajarea informaţiei în toate sensurile, respectiv atât relaţiile formale cât şi cele informale între membrii echipei; grafic o astfel de echipă de management se prezintă astfel:







Din punctul de vedere al naturii lor, relaţiile care apar în procesul de conducere se pot partaja în trei tipuri:
relaţii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme şi regulamente (precum ROF, ROI etc.);
relaţii de cooperare, preponderent neformalizate, care servesc la îndeplinirea atribuţiilor complexe ce presupun aportul mai multor persoane/compartimente;
relaţii de control al activităţii unor persoane sau compartimente.

9.3. Elaborarea organigramei. Proceduri şi factori

Din perspectivă pragmatică remarcăm că majoritatea firmelor medii şi mari, funcţie de strategiile promovate şi situaţia lor pe piaţă la un moment dat, recurg în mod curent la proiectarea/adaptarea succesivă a organigramelor; structura organizatorică a unei firme/companii, inclusiv reprezentarea grafică tip organigramă (organization chart), aşa cum am convenit anterior, va consta într-o „fotografiere” grafică a tuturor compartimentelor dispuse ierarhic, cât şi a relaţiilor formale existente între acestea. În conexiune directă cu încercarea de a proiecta organigrama unei firme survin anumite întrebări: „Care sunt factorii principali ce îşi pun „amprenta” asupra organigramei?”; „Ce metode sunt preferabile pentru a trasa organigrama?”; „La ce interval de timp se impune modificarea organigramei?”.
După opinia lui Dessler, în activitatea de structurare organizatorică a unei companii trebuie să se aibă în vedere, în primul rând, obiectivele propuse de organizaţie şi analiza logică realizată de către decident; alţi factori precum mediul extern şi tehnologiile utilizate vor avea o anumită influenţă asupra tipului de organigramă trasată. După opinia lui Certo, structura formală a organizaţiei este influenţată de patru categorii de forţe, anume:
forţe care depind de manager;
forţe care depind de sarcini;
forţe care depind de mediu;
forţe care depind de subordonaţi.
Este oportun să menţionăm faptul că nu există o metodă universal valabilă de trasare a organigramei unei firme, respectiv faptul că fiecare firmă/companie reprezintă un caz distinct ce trebuie „gândit” separat.
În elaborarea structurii organizatorice, echipa de analişti/manageri trebuie să aibă în vedere că nu există o organizaţie ideală şi nici reguli universal valabile; cea mai bună structură organizatorică este aceea care răspunde cel mai bine necesităţilor prezente ale firmei; structura organizatorică are un caracter dinamic, schimbările sunt nu numai inevitabile dar şi previzibile; aşadar, periodic se impune a adapta/modifica organigrama existentă într-o companie.
După opinia noastră, principalii factori care îşi pun amprenta asupra structurii organizatorice a unei firme rezultă din aşa-numitul diamant al lui Leavitt (schematizat de noi în figura nr.9.7.; trimiterea are în vedere optica lui Harold Leavitt), schemă grafică din care deducem, pe cale de consecinţă, că îndeosebi obiectivele/strategiile propuse, tehnologiile utilizate, salariaţii şi mediul extern au o influenţă notabilă asupra conturului unei organigrame; este oportună o evaluare succintă a fiecăruia din cei patru factori amintiţi.

Figura nr. 9.7. – Diamantul lui Leavitt














Sursa: A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001, pag. 450. Copyright © All rights reserved.


După opinia lui Theodore Levitt, decidentul executiv trebuie să localizeze în centrul preocupărilor dorinţele clientului şi marketingul; această sugestie rămâne valabilă şi atunci când este vorba de organigramă, întrucât conturul ei va influenţa performanţa ulterioară.
În continuare se prezintă sintetic cei patru factori cu influenţă majoră asupra conturului unei organigrame:

a) Obiectivele/strategiile
Ţinând seama de condiţionarea invocată în primele capitole ale lucrării, între misiune, obiective şi strategii, putem discuta de o dezvoltare a acestei relaţii în sensul că organigrama firmei trebuie „gândită” astfel încât prin numărul de nivele ierarhice şi compartimente, prin ROF, alte documente interne, să se favorizeze realizarea strategiei principale propuse; schematizat grafic această relaţie se prezintă astfel:







Aşadar, deducem că diverse grupuri de interes (stakeholders), acţionarii, restricţiile impuse de cadrul juridic, competitorii etc. vor constitui doar factori indirecţi de influenţă asupra organigramei; fiecare dintre factorii invocaţi conturează misiunea şi obiectivele vizate de organizaţie, deci, indirect, îşi pun amprenta şi asupra structurii organizatorice.
James Stoner consideră că impactul strategiei unei firme asupra structurii sale organizatorice se concretizează în următoarele:
strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de bază ale structurii organizatorice (sarcini de un înalt nivel tehnic);
strategia este gândită şi în raport de tehnologiile utilizate, resursele umane disponibile şi mediul în care este localizată firma; altfel spus, avem conexiunea directă cu ceilalţi trei factori majori în relaţie cu organigrama.
În toate acţiunile de proiectare a unei organigrame, pentru un caz concret la firma A sau B, nu pot fi adoptate soluţii generale întrucât importanţa activităţilor/operaţiunilor diferă de la o firmă la alta. Problemele pe care decidentul structurii organizatorice trebuie să le rezolve sunt şi de natură istorică, ţin şi de ceea ce aplică alţi competitori, de recomandările teoretice existente la un moment dat etc.; în mod logic/realist, decidentul în astfel de situaţii trebuie să evalueze cât mai corect care vor fi compartimentele cheie, care vor fi posturile/funcţiile cheie etc.; alături de alte aspecte, decidenţii trebuie să îşi concentreze atenţia în următoarele direcţii:
Înţelegerea relaţiilor dintre activităţi: înainte de gruparea diferitelor activităţi este necesar a se analiza fluxul material/operaţional/logistic, categoriile de clienţi ce vor fi serviţi, canalele de distribuţie etc.; uzual, între departamente pe acelaşi nivel ierarhic se instituie relaţii de cooperare; relaţiile dintre activităţi vor servi, mai departe, la gruparea pe compartimente; în prezent există tendinţa de a proiecta organigramele plecând de la cerinţele majore impuse de client/piaţă.
Gruparea activităţilor în subunităţi/compartimente distincte: pentru a realiza o cât mai eficientă grupare, se va ţine seama de măsura în care operaţiunile strategice, de importanţă majoră pentru succesul firmei, pentru îndeplinirea misiunii ei, necesită compartimente distincte, vizibile în cadrul organigramei; pentru orice obiectiv major propus de firmă este nevoie de o anume „echipă” care să supervizeze realizarea lui.

b) Natura tehnologiilor
Ca regulă generală companiile care, prin obiectul lor de activitate, utilizează tehnologii complexe, recurg la producţia de masă sau serie mare de fabricaţie (industria auto, industria navală, industria chimică, petrol, gaze naturale etc.), includ în structura lor active de mare complexitate şi care se distribuie fizic după criteriile impuse de fluxul tehnologic; în astfel de firme vom întâlni de regulă organigrame mai complexe şi structurate pe un număr mai mare de nivele ierarhice. Prin antiteză, în cazul firmelor din domeniul prestărilor de servicii, cum ar fi consultanţă, comerţ, turism etc., întrucât tehnologiile utilizate sunt relativ mai simple, organigramele pe care le vom întâlni sunt relativ mai „standardizate”, cu un număr mai redus de nivele ierarhice etc.
Aşadar, ca o regulă generală vom avea:







c) Resursele umane
Calificarea, experienţa şi motivarea angajaţilor au un rol important în definirea configuraţiei structurale a unei firme; evident că numărul de salariaţi va influenţa considerabil numărul de nivele ierarhice şi sfera de autoritate (span of control) pe diverse nivele; în plus, constituirea de echipe distincte pentru obiective distincte, va conduce la o anumită configuraţie a organigramei; simplificat vom putea considera următoarea schemă grafică:







Mediul extern
Am amintit care sunt principalele componente ale mediului extern ce îşi pun amprenta asupra activităţii firmei, după Modelul PESTLE; amintim din nou componentele acestui model: factorii politici, economici, sociali, tehnici, legislativi şi de mediu natural; schematizat grafic această influenţă se sugerează astfel:






Aşadar, înţelegem că fiecare dintre factorii incluşi în modelul PESTLE va influenţa nuanţat direct/indirect strategiile vizate de către firmă şi, implicit, tipul de organigramă pe care şi-o propune decidentul.
În cazul companiilor medii şi mari, îndeosebi în domeniul producţiei şi al utilizării unor tehnologii complexe, decidentul superior elaborează simultan cu organigrama şi diverse documente interne; astfel de documente statuează regulile/uzanţele ce se vor aplica în practica zilnică a afacerilor între diverse compartimente constituite, între diverse grupuri/echipe de management, cât şi modul de distribuţie a puterii/autorităţii în organizaţie. Frecvent firmele elaborează aşa-numitul ROF (Regulament de Organizare şi Funcţionare), document ce se structurează uzual pe mai multe părţi:
a. Prezentarea generală a organizaţiei în care se explicitează aspecte ce ţin de actul de înfiinţare, statutul firmei, contractul de societate, relaţiile cu proprietarii, alte aspecte similare;
b. Misiunea/obiectivele şi principalele strategii avute în vedere de top-management pentru un orizont rezonabil de timp (5 ani, 9 ani etc.);
c. Aspecte ce ţin de managementul aplicat de organizaţie, precum atribuţiile AGA, Consiliul de Administraţie, Comitetul de direcţie, atribuţii ale unor organisme de control precum auditul intern şi/sau comisia de cenzori, atribuţii ale principalelor posturi/funcţii executive etc.
d. Relaţiile/raporturile curente dintre principalele compartimente ale firmei (ateliere, fabrici, birouri, direcţii etc.);relaţiile curente dintre nivele ierarhice constituite etc.
e. Aspecte finale cu privire la poziţia firmei pe piaţa şi managementul curent aplicat.

9.4. Tipuri de structuri organizatorice

9.4.1. Concepţia lui Harrington & Harrington
Există un număr mare de analişti care au analizat în detaliu problematica structurării companiilor, inclusiv Harrington & Harrington, Peter Drucker, S. Certo şi mulţi alţii; marea majoritate dintre ei înclină spre ideea că în societatea globală de azi, în care firmele de succes procesează şi vând cunoştinţe, în care reţelele de computere sunt obligatorii pentru managementul zilnic, companiile trebuie să-şi descentralizeze structurile şi să-şi democratizeze instrumentele zilnice de management.
Conform cu Harrington & Harrington, în evoluţia structurilor organizatorice s-au manifestat patru etape majore:
a. Organizarea pe verticală: acest tip de organizare derivă din doctrina militară şi presupune o centralizare a puterii/competenţelor; în afaceri s-a aplicat în anii ¢50 în companiile americane şi echivalează cu organigrame relativ birocratice, greu adaptabile la cerinţele impuse de clienţi; în prezent acest tip de organizare este mai rar întâlnit, doar în situaţii limită fiind recomandat , întrucât este considerat non-eficient.
b. Organizarea birocratică: în acest caz firma îşi defineşte foarte amănunţit procedurile interne de lucru, regulile după care va funcţiona, urmând ca diverse compartimente/departamente constituite să funcţioneze după reguli formale stricte; această organigramă este relativ greu adaptabilă la mediul extern, nu motivează suficient salariaţii, induce proceduri inflexibile etc.
c. Organizarea descentralizată: în acest caz marile companii s-au partajat în unităţi mici de profit, fiecare unitate fiind subordonată unui manager, devenind astfel mai adaptabilă la cerinţele clientului; în esenţă, acest tip de organizare elimină neajunsurile unei centralizări excesive a puterii şi/sau unei organizări birocratice; descentralizarea a funcţionat bine până la accentuarea competiţiei globale, moment la care s-a simţit nevoia unei noi schimbări.
d. Organizarea tip reţea: în acest caz, accentul se pune pe clienţi şi nu pe funcţiunile interne ale firmei, deci întreaga organigramă se concepe în funcţie de necesităţile clientului; în esenţă această organizare înseamnă a constitui echipe ce se ocupă de un proces/client. Acest tip de organizare a fost posibil pe măsură ce computerul a pătruns tot mai amplu în activităţile de management, pe măsură ce comunicaţiile globale şi reţelele de computere au devenit o realitate concretă pentru orice companie; în prezent IT a devenit un catalizator de bază al structurii de reţea, deoarece:
- se elimină dependenţă firmei de managerii experţi;
- salariaţii pot lucra în echipă chiar şi la distanţe mari.

Principalele tipuri de structuri organizatorice/organigrame întâlnite în practica afacerilor sunt, cel mai adesea, sub forma unor organigrame de tipul: organigrama funcţională, organigrama geografică, organigrama pe centre de profit şi organigrama matriceală. Este adevărat faptul că întâlnim în practică şi alte tipuri de organigrame, cum ar fi de tip conglomerat şi/sau mixt; în fapt orice combinaţie este admisibilă dacă prin natura ei conduce la succes. Pentru a creşte productivitatea companiilor în viitor, spune Drucker, vor fi necesare schimbări fundamentale în structura organizaţiilor, vor fi necesare organizaţii complet noi; în orchestra simfonică mai multe sute de muzicieni cântă împreună, existând doar un singur „director”, adică dirijorul, fără strat intermediat între ei şi ceilalţi membri.
Deocamdată ne vom rezuma la a trece în revistă cele patru tipuri de organigramă amintite, întrucât fiecare tip este util ca recomandare teoretică.

9.4.2.Organigrama funcţională
Acest tip de structură organizaţională (figura nr. 9.8) poate fi utilizată în firmele mici şi mijlocii cu o singură afacere, în care activităţile “cheie” sunt bine definite prin scopuri şi specializare. Esenţial pentru acest tip de structură este faptul că toate departamentele/compartimentele sunt concepute şi ordonate asociat funcţiunilor firmei, respectiv: funcţiunea de cercetare-dezvoltare, funcţiunea de producţie, funcţiunea comercială, funcţiunea financiar-contabilă şi funcţiunea de resurse umane; frecvent activităţile de R&D se mixează cu direcţia de producţie, aşa cum se prezintă şi în figura nr.9.8.
Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategică ce trebuie să traverseze unităţile funcţionale, întrucât vor surveni inevitabil unele tensiuni/conflicte între şefii de departamente; fiecare manager de departament va fi preocupat excesiv de propria zonă de responsabilitate :
are tendinţa de a-şi dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;
nu vorbeşte acelaşi “limbaj”, subevaluând alte domenii şi strategii;
tinde să fie preocupat de propriul “imperiu”, promovându-şi propriile interese.

Figura nr.9.8. Organigrama funcţională
























9.4.3.Organigrama geografică
Acest tip de structură (figura nr. 9.9.) este specific firmelor cu o activitate largă în plan teritorial (au o dispersie geografică notabilă), îndeosebi când strategia diferă de la o arie geografică la alta; vom întâlni această structura geografică în companii de energie electrică, industria cimentului, lanţuri de restaurante, industria turistică, poştă şi telecomunicaţii, petrol şi gaze naturale etc.
Responsabilităţile fiecărui manager/şef de arie geografică includ planificarea, dezvoltarea şi conducerea afacerilor zonale în concordanţă cu politicile şi obiectivele strategie ale firmei; şeful de zonă geografică are însă propriul său buget şi răspunde faţă de conducerea centrală pentru rezultatele obţinute periodic.

Figura nr. 9.9. Organigrama geografică























9.4.4. Organigrama pe centre de profit
În acest caz se pune problema unei organizări complet descentralizate, în care sunt tratate diverse afaceri/activităţi ca o unitate descentralizată de profit; fiecare din această unitate constituită în organigramă va funcţiona ca un centru de venituri şi costuri asociate, deci va avea permanent un buget distinct; aceste unităţi descentralizate de profit se pot regăsi în organigramă sub diverse sintagme:
· sub denumirea de divizii/direcţii distincte;
· sub denumirea de afaceri strategice distincte;
· sub denumirea de unităţi de afaceri sau unităţi strategice.
Oricare ar fi denumirea sub care se concep unităţile descentralizate de profit în organigramă, în cazul acestui tip de structură este esenţială funcţionarea unităţilor ca centre distincte de profit; aceste centre vor urmări periodic încadrarea în bugetul propus după anumite reguli convenite în plan intern; compartimentele sau serviciile centrale de sprijin au o poziţie echidistantă faţă de cele n divizii/direcţii/unităţi strategice care se află în subordinea CEO.
În fapt orice tip de afacere/companie care este implicată în două sau mai multe domenii distincte, cât şi toate companiile care sunt preocupate de ceea ce înseamnă un centru de costuri şi structura acestuia, poate recurge, aşa cum argumentează Drucker, la un astfel de tip de organigramă.
În figura nr.9.9. se prezintă modelul general al unei organigrame pe activităţi/afaceri concepute ca centre distincte de profit.

Figura nr. 9.9. Organigrama pe activităţi/afaceri concepute ca centre distincte de profit

























9.4.5.Organigrama matriceală
În cazul acestui tip de structură organizatorică, principiul unităţii de comandă nu mai este valabil, respectiv unul şi acelaşi salariat/serviciu/direcţie are în mod permanent o dublă subordonare:
- o dată faţă de directorul/managerul care supervizează o grupă de activităţi funcţionale şi nu este responsabil în mod direct de constrângerile unui buget; pe această relaţie există activităţi zilnice şi raportări ierarhice dar munca zilnică se concentrează pe aspecte profesionale şi mai puţin financiare;
- în al doilea rând faţă de directorul/managerul care supervizează, în fapt, un centru distinct de profit constituit sub forma unei afaceri sau unui proiect/produs; acest al doilea şef direct va fi preocupat îndeosebi de aspectele financiare în relaţia cu departamentele/serviciile din subordine.
În figura ce urmează este prezentat un model general de organigramă matriceală.
Figura nr. 9.11. Organigrama matriceală



























*
* *
Dincolo de aspectele teoretice invocate pe parcursul acestui capitol vom reveni la ideea contextului actual în care se derulează afacerile pe plan global, la importanţa ce revine computerului în managementului unei companii de succes. În societatea de astăzi, spune Toffler, cunoaşterea este non-rivală şi poate fi partajata de milioane de persoane, ea este intangibilă şi no-lineară, în sensul că idei minore pot duce la rezultate uluitoare; ea este în acelaşi timp relaţională şi posibil de partajat în mod colegial, în sute de contexte şi paternuri.
În acest context organizaţia bazată pe cunoştinţe cere ca fiecare să-şi asume responsabilitatea pentru obiectivele, contribuţiile şi chiar comportarea acelei organizaţii; într-o astfel de organizaţie, spune Drucker, ar trebui să nu existe „subordonaţi” ci numai „asociaţi”, urmând ca fiecare să-şi controleze propria muncă şi rezultatele obţinute. În plus, „explozia” reţelelor de computere şi Internetul impun ca anumite nivele intermediare între şefi şi subordonaţi să fie pur şi simplu condamnate la dispariţie; în această direcţie se vor orienta, în viitor, probabil, structura/conturul organigramelor tuturor companiilor de succes; aceasta înseamnă descentralizare. În organizaţia tradiţională, spune Drucker, cei mai mulţi din cei numiţi „manageri” nu conduc de fapt nimic; ei transmit ordinele în jos şi informaţia în sus, iar atunci când informaţia devine disponibilă ei devin inutili.