capitolul 14

CAPITOLUL 14
COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL


14.1. Conceptul de Oganizational Behaviour (O.B.)

Îndeosebi pentru reprezentanţii domeniului socio-uman (pedagogie, filosofie, psihologie, sociologie etc.), începând cu anii ’70 şi până în prezent, o nouă disciplină se impune treptat în literatura mondială, anume disciplina intitulată Organizational Behaviour, incluzând ceea ce în limba română numim Comportament Organizaţional; ideea de bază a acestui domeniu este de a recomanda ce tip de comportament (pozitiv) ar trebui să adopte salariaţii şi echipele pentru ca organizaţiile din care fac parte să obţină performanţă pe termen lung. Acest domeniu de studiu prezintă interes, în egală măsură, pentru management, cu referire la afaceri, cât şi pentru orice altă formă organizată de activitate umană; tot ceea ce implică grupuri de indivizi de diverse dimensiuni se raportează, direct/indirect, la conţinutul disciplinei de comportament organizaţional. În esenţă, această disciplină se concentrează în două direcţii de analiză şi formulare de recomandări:
de a descrie şi înţelege comportamentul salariaţilor/echipelor în orice tip de structură organizaţională (firmă, companie, ONG, primărie, universitate etc.), respectiv se ajunge la formularea unor întrebări precum: ce anume fac salariaţii în munca zilnică?, cum interacţionează diverse grupuri?, ce anume îi motivează în munca lor curentă?, care sunt raporturile între cei conduşi şi şefi? etc.;
de a recomanda principii şi reguli, diverse modele de comportament într-o structură organizată, astfel ca efortul zilnic al indivizilor/salariaţilor să fie maximal potenţat în vederea obţinerii unor succese cuantificabile; survin întrebări precum: care este relaţia optimă între şef şi subordonat?, cum se poate construi o echipă eficientă?, ce moduri de comunicare formală sunt preferabile?, se poate salariatul autocontrola pentru a realiza un anume obiectiv?, ce tipuri de control sunt preferabile ? cine şi cum trebuie să exercite puterea în organizaţie? cum se exercită influenţa în organizaţie?
Din perspectiva prezentei lucrări (întrucât am discutat pe larg în capitolele anterioare despre subiecte precum etica în afaceri, definirea obiectivelor, aspecte introductive în MRU, teorii motivaţionale, translaţia de la grup la echipa eficientă de management etc.), apreciem că au mai rămas anumite chestiuni de interes pentru managementul general, unele dintre acestea fiind subiecte consacrate în comportamentul organizaţional. În prealabil abordării unor astfel de subiecte, amintim anumite noţiuni (specifice şi Organizational Behaviour) precum:
orice organizaţie constă într-o structură socială, reunind un grup de oameni, vizând a atinge un număr de obiective colective; organizaţia/compania ca atare nu are un anume comportament, acesta devine vizibil şi se exprimă prin comportamentul membrilor ei; există şi organizaţii constituite din voluntari ce acţionează spre un obiectiv comun; societatea modernă în forma pe care o cunoaştem astăzi este o sumă de n organizaţii/instituţii fiecare vizând a realiza un anumit obiectiv; funcţie de eficienţa administrării şi conducerii acestor organizaţii, rezultă şi eficienţa/prosperitatea la nivel de naţiune;
indivizii, aşa cum am mai amintit, similar oricăror alte fiinţe, sunt „animale sociale” ce tind nativ a se reuni în grupuri, structurate formal sau informal, pentru a obţine prin acţiune/muncă comună mai mult decât reuşeşte un singur membru (din această caracteristică nativă se naşte ceea ce am numit „forţa unei echipe de management”); nu există o altă modalitate de organizare a n indivizi pentru a obţine performanţă economică sau socială alta decât cea de tip ierarhic sau piramidal;
dilema oricărei organizaţii rezidă în a concilia sau a pune de acord nevoile/obiectivele individuale cu nevoile/obiectivele de grup sau colective, ale companiei de care aparţine individul; pe acest subiect ideea lui Peter Drucker cu privire la MBO rămâne extrem de valabilă şi în prezent, deşi a fost enunţată în 1954; aceeaşi idee se regăseşte la autori precum Harrington & Harrington, Toffler şi mulţi alţii;
a defini eficienţa/eficacitatea oricărei organizaţii înseamnă a ţine seama de punctele de vedere ale stakeholder-ilor interesaţi, după cum am argumentat în capitolul privitor la etica în afaceri (acţionari, salariaţi, clienţi, furnizori, societatea în ansamblul ei etc.); se utilizează instrumente cantitative şi calitative de măsurare a eficienţei, dar nu există o abordare unică; eficienţa oricărui actor/sistem economic trebuie să se raporteze, cel puţin implicit, la sistemul activităţii umane (SAU), idee amintită de către noi deja;
behaviorismul este o abordare preponderent psihologică asupra comportamentului observabil al individului, rămânând în subsidiar comportamentul non-observabil (nevoi, atitudini, motive, procese de gândire etc.); totuşi, în structura cursurilor de Comportament organizaţional vom întâlni abordate pe larg subiecte precum proiectarea organigramei, MRU, motivarea în management, cultura organizaţională etc. Behaviorismul este, în egală măsură, şi o abordare de factură sociologică, economică şi de management.
Atunci când abordează conceptul de Comportament organizaţional, autorii Robbins şi Coulter compară organizaţia cu un iceberg format din două componente, şi anume o componentă vizibilă (strategii, obiective, proceduri, structuri şi tehnologie) şi o componentă ascunsă (atitudini, percepţii, norme de grup şi interacţiuni informale), conform figurii nr. 14.1.
Într-o lucrare cunoscută, Chester Barnard argumentează că toate acţiunile membrilor unei organizaţii sunt puternic interconectate; coordonarea eficace a acestor acţiuni necesită o viziune holistică în managementul aplicat de executivi; această abordare ca sistem a organizaţiei de afaceri rămâne valabilă atât pentru componenta vizibilă, cât şi pentru componenta ei ascunsă.
Figura nr.14.1. Organizaţia ca un iceberg



















Sursa: Stephen Robbins, Mary Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 342. Copyright Ó All rights reserved.

Conceptul de Comportament organizaţional, spun Robbins şi Coulter, vizează acţiunea indivizilor în procese de muncă, adică inter-relaţiile ce survin în acest context, analizând deopotrivă comportamentul ca persoană (atitudine, personalitate, percepţie, învăţare, motivare etc.) şi comportamentul ca grup (norme, roluri, leadership, conflicte, echipe etc.). În sensul cel mai larg, obiectivele acestei discipline constau în a explica, predicţiona şi influenţa comportamentul indivizilor/grupurilor/echipelor în direcţia dorită, respectiv pentru a obţine performanţă în afaceri, după caz, performanţă în funcţionarea oricărei structuri organizate.
Aspecte precum productivitatea salariatului, absenteismul, fluctuarea angajării (turnover), OCB (Organizational Citizenship Behaviour: a ajuta un coleg în muncă), evitarea conflictelor non-necesare, voluntariatul în anumite acţiuni, negocierea în relaţiile inter-umane, exercitarea puterii în organizaţie, recurgerea la influenţa de care dispune un leader etc. sunt incluse în sfera conceptului de Comportament organizaţional.
În diverse lucrări pe acest domeniu, alături de subiectele amintite anterior, se discută şi de aspecte precum:
· Atitudinile adoptate de salariaţi faţă de diverse evenimente, indivizi, contexte în care sunt localizaţi etc.; noţiunea de „atitudini” include trei componente:
- componenta cognitivă (parte a atitudinii ce derivă din credinţe, opinii, cunoştinţe, informaţii deţinute etc.; într-un sens mai amplu putem spune că această parte a atitudinilor se raportează la matricea culturală de care aparţine o persoană sau alta);
- componenta afectivă (parte a atitudinii ce derivă din structura emoţională a persoanei, respectiv putem spune că această parte este notabil conectată cu temperamentul ce formează structura personalităţii unui individ);
- componenta comportamentală (include modul specific de reacţie/contrareacţie într-un context dat).
· Satisfacţia muncii (job satisfaction) exprimă atitudinea/aşteptarea unui salariat faţă de job-ul avut; dacă salariatul percepe/conştientizează faptul că munca depusă îi aduce satisfacţii cuantificabile şi non-cuantificabile, atunci el tinde să aibă o atitudine pozitivă faţă de locul de muncă şi companie, tinde a fi motivat implicit; studii socio-statistice efectuate în SUA arată că numai 40-60% dintre angajaţi sunt satisfăcuţi de job-ul lor; satisfacţia muncii influenţează direct productivitatea salariatului, fluctuarea angajării, absenteismul, satisfacţia clientului. În schiţa grafică ce urmează sugerăm legătura dintre job satisfaction şi cele patru aspecte direct influenţate de către acesta (productivitatea, fluctuarea, absenteismul, clientul).



Noţiunea de Job Envolvement arată gradul în care un salariat se identifică cu munca depusă; el considerând că job-ul respectiv îi asigură autorealizarea treptată, ca individ şi membru al societăţii; sesizăm o conexiune între ideea de bază a acestui concept şi teoria motivaţională a lui Maslow; conceptul invocat se află în corelaţie imediată şi cu cel de angajament organizaţional (Organizational Commitement), ce arată gradul în care un anume salariat se identifică cu misiunea/obiectivele unei organizaţii şi doreşte să îşi păstreze poziţia de membru al ei.
Aşadar, problematica înţelegerii aspectelor vizibile, cât şi a aspectelor ascunse ce „compun” o organizaţie, nu este câtuşi de puţin simplă şi are mai multe „faţete” de abordare;
în cazul de faţă, apreciem că noţiunile invocate (atitudinile, job satisfaction şi job envolvement), alături de subiecte conexe dezbătute pe larg în capitolele anterioare, concură împreună la o mai bună înţelegere a comunicării şi controlului în organizaţie. În schiţa grafică ce urmează sugerăm legătura dintre aceste concepte şi problematica comunicării/controlului organizaţional:











Urmare a aspectelor invocate, vom concluziona că managerii şi/sau companiile ce vizează performanţă în afaceri sunt obligate în a înţelege şi exploata unele dezvoltări teoretice din domeniul comportamentului organizaţional; se subînţelege că ceea ce am numit „a lucra cu oamenii” şi „ a atinge obiectivele prin alţii” este un tip de profesie ce necesită perseverenţă, răbdare, viziune, flexibilitate în gândire, capacitate de negociere etc. Este cert că nu toate persoanele reuşesc în aceeaşi măsură să îşi dezvolte cu succes o carieră de „manager profesionist”, respectiv nu toate companiile rezistă în competiţia dură de pe piaţa globală; conform opiniei lui Harrington & Harrington, unii vor deveni „câştigători”, alţii „supravieţuitori”, iar alţii vor rămâne „perdanţi” în competiţia globală (am apreciat şi apreciem în continuare că este util/oportun să repetăm această idee cu privire la partajarea competitorilor în două sau trei categorii, întrucât perdanţii la care se referă Harrington & Harrington sunt, în fapt, firmele ce ajung la faliment). Deoarece unele aspecte ce sunt dezvoltate în lucrări de comportament organizaţional au fost deja trecute în revistă (M.R.U., motivarea în management, echipa în management etc.) în paginile ce urmează vom aborda sintetic următoarele:
- prevenirea şi gestionarea conflictelor în organizaţii, impactul unor tensiuni între grupuri/echipe;
- impactul personalităţii în managementul modern, rolul unor procese de negociere între indivizi/grupuri;
- ce înseamnă puterea/influenţa în managementul modern şi cum se partajează ea pe diverse nivele de autoritate şi între persoane.

14.2. Conflictele în organizaţii

În aproape orice tip de activitate ce implică unul sau mai multe grupuri de indivizi (şcoală, sport, politică, economie etc.), întrucât interacţionează diverse tipuri de personalitate, asistăm inevitabil la apariţia unor conflicte, dispute, negocieri etc.; funcţie de diverse contexte, interesele unor salariaţi/grupuri sunt diferite faţă de alte grupuri sau organizaţie în ansamblul ei. Totodată, accesul la resurse şi fonduri este diferit de la un salariat la altul şi pe nivele ierarhice, ceea ce echivalează cu surse potenţiale de conflict. Sunt conflictele inevitabile? Ce trebuie să facă managerii pentru a preveni/gestiona conflictele de amploare? Conflictele induc numai influenţe negative în organizaţie? Pot fi conflictele orientate pentru a elibera unele energii creatoare ale salariaţilor?
La nivel de firme survin interese diferite între departamente, direcţii, ateliere, servicii etc., acestea generând automat poziţii adverse între grupuri, o anume stare competitivă între astfel de compartimente. Intuitiv spunem că managerii trebuie să influenţeze diversele componente ale organigramei într-o direcţie comună, să negocieze şi să armonizeze poziţiile diferite, să definească obiective de interes comun pentru toţi sau majoritatea, să prevină conflictele nedorite sau să medieze aflarea unei soluţii dacă ele au survenit.

14.2.1. Concepţii privind conflictul. Sursele conflictului
Prin definiţie, conflictul este un proces ce se declanşează atunci când o parte percepe o altă parte că îi va afecta negativ un interes anume; deci conflictul se identifică cu o dispută în jurul unor interese şi/sau raportat la atitudini divergente. Apreciem că însăşi natura individului, însăşi diferenţierile pe clase de personalitate, cumulat cu lupta pentru supravieţuire a fiecăruia faţă de ceilalţi, cu faptul că fiecare se află în „război” cu ceilalţi, constituie sursa originară a conflictului în organizaţie. De pildă, Buckingham şi Coffman argumentează pertinent că înclinaţia unui om nu se poate schimba; ea e determinată de filtrul său mental, de forţa sau slăbiciunea traseelor din minte; ar fi ideal dacă fiecare ar aplica principiul clasic „prefer să mă întrec cu mine însumi”, însă în realitate fiecare salariat se află în competiţie cu ceilalţi. În teoria asupra conflictelor în organizaţii întâlnim patru abordări principale:
concepţia unitaristă priveşte organizaţia ca o entitate armonioasă, orice conflict fiind ceva rău pentru funcţionarea ei eficace; managerii, muncitorii şi proprietarii au poziţii diferite, se păstrează inevitabil o anume „ruptură” între administraţie şi sindicate etc.; această concepţie se concentrează în a oferi tehnici de gestionare a conflictelor;
concepţia pluralistă priveşte organizaţia ca o colecţie de grupuri/echipe, fiecare având anumite interese; se neglijează ideea că salariaţii şi managementul pot avea aceleaşi interese, conflictul poate fi soluţionat prin negociere şi compromis între toate părţile interesate, sarcină ce revine decidenţilor; abordarea nu priveşte conflictul ca pe ceva rău în sine, considerând doar că impactul conflictului în organizaţie poate fi funcţional sau disfuncţional etc.;
concepţia interacţionistă priveşte conflictul ca pe ceva pozitiv, ca o forţă necesară ce induce performanţe în competiţia globală; abordarea propune ca organizaţia să instituţionalizeze conflictul prin diverse proceduri de negociere, cu scopul de a exploata deliberat componenta funcţională a oricărui conflict asupra performanţei; se consideră că un climat de armonie şi cooperare este non-stimulativ şi blochează adaptarea salariaţilor la schimbarea rapidă;
concepţia radicală priveşte conflictul ca o consecinţă inevitabilă a capitalismului, a evoluţiei societăţii; este o abordare oarecum depăşită de realităţile politice/sociale curente, îndeosebi după încheierea Războiului Rece (1990); actualmente alte rupturi sociale se întrevăd în perspectiva deceniilor ce vor urma; mai întâi, este vorba de diferenţele culturale ce separă ţările lumii şi de conflictele induse de migraţia legală/ilegală; Huntington spune că diaspora mexicană din SUA, ce este de 20-23 milioane membri, a devenit esenţială pentru ambele ţări; cei 35 de milioane de chinezi din diasporă, continuă el, ocupă poziţii cheie în toate ţările asiatice, exceptând Japonia şi Coreea de Nord.
Aşadar, oarecum paradoxal, înţelegem că o anumită stare conflictuală în viaţa zilnică a unei organizaţii de afaceri poate însemna un aspect favorabil, că ceea ce numim conflict nu înseamnă ceva neapărat negativ în sine; un nivel moderat de conflict induce o stare competitivă între salariaţi şi grupuri/echipe, îi obligă să apeleze la toate energiile pentru a obţine performanţă.
O imagine sintetică cu privire la diverse abordări asupra conflictului în organizaţie, tipuri principale de conflict, climatul intern (cultura organizaţională) şi direcţii de acţiune pentru manageri se prezintă în figura ce urmează (14.2.). Din această figură înţelegem că există un nivel optim al conflictului, ce are drept corespondent o performanţă maximă a organizaţiei; acest tip de conflict este numit de către specialişti conflict de tip funcţional, iar odată atins acest nivel optim, managementul are sarcina de a menţine stările conflictuale între limite rezonabile; această optică este acceptată de un număr larg de specialişti precum Robbins, Coulter, Huczynski, Buchanan, Harrington & Harrington şi alţii.

Figura nr.14.2. Tipuri de conflicte, caracteristici organizaţionale interne şi acţiuni necesare

Condiţie 1 2 3
Nivel conflictual Prea mic Optim Prea mare



Performanţa
organizaţiei Ridicată







Redusă






Redus Nivelul conflictului Ridicat
Nivelul performanţei
organizaţionale Redusă Ridicată Redusă
Caracteristicile interne ale organizaţiei ·1 apatie
·2 stagnare
·3 concentrare redusă
·4 lipsa motivaţiei
·5 schimbări puţine
·6 adaptare lentă
·7 lipsa integrării
·8 puţine idei noi ·9 coeziune
·10 productivitate
·11 cooperare
·12 concentrare asupra
obiectivelor organizaţiei
·1 inovaţie şi schimbare
·2 căutarea soluţiilor
·3 adaptare creativă la mediu ·4 haos
·5 disruptivitate
·6 confuzie
·7 politizare
·8 lipsă de cooperare
·9 ostilitate faţă de alte grupuri
Impactul probabil asupra organizaţiei Disfuncţional Funcţional Disfuncţional
Acţiuni necesare Stimularea conflictului Neglijarea conflictului Reducerea conflictului
Sursa: După Mary Jo Hatch – Organization Theory, Oxford University Press, Oxford, 1997, pag. 305 şi Stephen P. Robbins – Organizational Behaviour: Concepts, Controversies and Applications, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1998, pag. 464; Robbins, S., Coulter, M.– Management, 8th Edition, Prentice Hall,
New Jersey, 2005, pag. 775. Copyright Ó All rights reserved.

În relaţie directă cu impactul conflictului în funcţionarea unei organizaţii/companii suntem nevoiţi să revenim succint la două dintre funcţiile managementului şi anume organizarea şi coordonarea; se poate spune, în esenţă, plecând de la principiul diviziunii muncii consacrat de Adam Smith, că organizarea în managementul modern generează surse potenţiale de conflict; este sarcina funcţiei de coordonare de a propune diverse instrumente şi/sau proceduri prin care să se atenueze disfuncţionalităţile unor conflicte ce survin inevitabil. Reiterăm ideea că sursa primară a conflictului este dată de însăşi natura umană, iar atunci când indivizii sunt grupaţi pe echipe de management dispuse piramidal este nevoie de mixarea tuturor celor cinci funcţii ale managementului pentru a gestiona eficient conflictul dintre grupuri/echipe. Totuşi, funcţiile de organizare şi coordonare joacă un rol predominant în menţinerea conflictului între limite rezonabile, idee ce se sugerează grafic în figura 14.3.

Figura nr.14.3. Relaţia dintre conflict, organizare şi coordonare

















Aşa cum argumentează Huczynski şi Buchanan, French şi Vince, Harrington & Harrington, Certo etc., toate formele de specializare orizontală din organigramă au ca rezultat subunităţi ce devin treptat interesate de propriile lor obiective, procese sau resurse; în capitolul privind structura organizatorică am discutat pe larg despre modul de constituire a compartimentelor (birou, serviciu, direcţie, fabrică, atelier etc.); inevitabil, subunitatea A, faţă de B sau C, va considera că este „mai importantă” în obţinerea de performanţă, că ea are o contribuţie mai semnificativă în munca zilnică etc. Este nevoie de mult tact, pricepere şi experienţă pentru a armoniza punctele de vedere diferite ale compartimentelor din organigramă, pentru a concentra eforturile în direcţia dorită. Pentru a preveni apariţia unor conflicte disfuncţionale este util pentru manageri să cunoască care sunt sursele clasice generatoare de conflicte în organizaţie.
Prin însăşi natura ei, organizarea firmei, adică proiectarea compartimentelor ce vor funcţiona în viaţa zilnică, generează şase surse distincte de conflict potenţial:
evaluarea obiectivelor pe subunităţi/departamente (ideal este ca obiectivele să fie complementare);
autoevaluarea salariaţilor, fiecare considerându-se „mai vital” pentru organizaţie, deci merită un prestigiu/statut mai favorabil decât celălalt;
interdependenţa sarcinilor, ceea ce face ca realizarea unui obiectiv/unor sarcini să rămână condiţionată de activitatea depusă de un alt coleg/departament;
perspectiva fiecărui salariat asupra timpului echivalează cu percepţii diferite între prezent-viitor; se îngreunează comunicarea şi coordonarea, dar se favorizează conflictele;
suprapunerea de autoritate şi responsabilitate confuză între doi sau mai mulţi decidenţi va genera, de asemenea, conflicte potenţiale;
limitarea resurselor disponibile (bani, spaţii, echipamente etc.) pentru a realiza simultan diverse obiective.
Remarcăm faptul că îndeosebi componenta financiară a unei organizaţii/instituţii, atunci când este gestionată impropriu, induce o stare de tensiune între salariaţi şi grupuri, constituindu-se astfel într-o sursă potenţială de conflict disfuncţional.

14.2.2. Organigrama – instrument de prevenire a conflictelor
O coordonare bine proiectată în organigrama firmei, o bună sincronizare între activităţi, o bună comunicare orizontală şi/sau verticală, medierea între diverse departamente etc. atenuează, teoretic, amplificarea unor conflicte disfuncţionale (care nu sunt dorite) în structura organizaţiei. „În orice organizaţie există dileme care nu pot fi soluţionate într-o manieră care să îi satisfacă pe toţi”, spun French şi Vince, acestea rămânând, prin urmare, o sursă de tensiuni şi conflicte interne. Aşadar, dincolo de maniera în care a fost proiectată organigrama, rămâne dependent de manager să gestioneze anumite „dileme” inevitabile din viaţa zilnică a organizaţiei, rămâne ca managerul să încerce cel puţin să satisfacă pe majoritatea salariaţilor.
Teoria recomandă anumite instrumente de coordonare eficace a indivizilor, grupurilor/echipelor şi departamentelor dintr-o organizaţie; instrumentele invocate sunt:
aplicarea de reguli şi proceduri clare, precise pentru munca zilnică din organizaţie (ROF, ROI, Cercurile de Calitate, MBO, planificarea riguroasă a unor operaţiuni etc.);
utilizarea ierarhiei pentru a soluţiona rapid opiniile divergente;
precizarea clară a obiectivelor şi comunicarea lor în toată structura firmei (MBO, declaraţii de obiective etc.);
adoptarea de task force pentru a soluţiona probleme concrete (echipă din 3-7 salariaţi din departamente diferite, având nominalizat un şef; după rezolvarea sarcinii echipa se dizolvă);
constituirea, dacă este necesar, a unor „roluri de legătură” (liason role) prin numirea unui consilier care să „supervizeze”, să ofere informaţii, să menţină în contact două sau mai multe departamente;
constituirea, dacă este necesar, a unor „roluri de integrator” (integrator role) prin numirea unei persoane ca supervizor efectiv, adică un şef propriu-zis pe două sau mai multe departamente; el asistă zilnic la ceea ce se întâmplă în fiecare departament şi poate atenua conflictele excesive.

Aceste instrumente pot şi trebuie să fie avute în vedere de către decident la momentul proiectării organigramei; în măsura în care se procedează în sensul sugerat, implicit sunt prevenite conflictele disfuncţionale din activitatea ulterioară a organizaţiei; este adevărat că instrumentele enumerate nu oferă minuni sau certitudini cu privire la climatul organizaţional ce se va instala treptat, însă pot constitui mici „puncte de sprijin” pentru decident.
Drept concluzie la coordonarea eficace a unor grupuri/echipe, la prevenirea unor surse potenţiale de conflict în organizaţie, încă de la momentul proiectării organigramei, în figura ce urmează se sugerează două dintre instrumentele de lucru invocate.

Figura nr.14.4. Poziţiile de integrator şi legătură în gestionarea conflictelor





















Dincolo de dezvoltările teoretice cu privire la natura şi impactul conflictelor în organizaţie, fără a nega partea pozitivă a unui conflict funcţional (dorit), remarcăm că inducerea unor conflicte de amploare, de tip disfuncţional (nedorite), cum ar fi disputele între administraţie şi salariaţi – exemplu: greve de proporţii, nesemnarea contractului colectiv de muncă, proteste sindicale, concedieri masive, litigii de muncă şi/sau în contencios administrativ, comportament agresiv între şef şi subordonat, scandaluri în mass-media urmare a unor conflicte cu top managementul, dispute sterile de orice tip – sunt uzual negative pentru performanţele obţinute în afaceri. Este de dorit ca astfel de conflicte disfuncţionale să fie, în primul rând, prevenite (prevenirea este parte componentă a funcţiei de planificare; considerăm că poate fi aplicată preponderent pe o bază intuitivă a persoanei din top şi mai puţin pe seama unor instrumente teoretice); în al doilea rând, atunci când ele survin în diverse contexte, astfel de conflicte trebuie să fie gestionate rapid. În caz contrar, dacă nu sunt gestionate adecvat conflictele de amploare, organizaţia îşi asumă riscuri imense, daune potenţiale majore privind imaginea companiei, inclusiv riscul major de dizolvare şi cădere înspre faliment. Este regretabil că în lupta pentru putere, frecvent, diverşi leaderi formali ai unor companii/corporaţii, datorită şi unui tipar al personalităţii, unor orgolii non-măsurabile, induc în structura organizaţiei administrate unele conflicte artificiale (disfuncţionale). Nu există o distincţie clară în teorie cu privire la care anume tipuri de conflicte sunt artificiale, însă apreciem intuitiv că ele sunt de natură disfuncţională. În fapt, astfel de conflicte disfuncţionale, spun analişti precum Huczynski şi Buchanan, French şi Vince, Robbins şi Coulter, Buckingham şi Coffman, devin aproape invariabil haotice, disruptive şi ostile unui climat organizaţional orientat spre performanţă; cel mai adesea ele au un efect de bumerang asupra întregii organizaţii, inclusiv asupra persoanei ce le-a promovat în mod voit. Apreciem că destul de frecvent în administrarea unor mari companii/corporaţii, cât şi în cazul administrării unor IMM-uri, între principalii acţionari/proprietari, cât şi între principalele grupuri de putere informală din organizaţie, componenta financiară gestionată eronat poate conduce la conflicte majore. În figura ce urmează se sugerează grafic difuzarea voită a unor conflicte disfuncţionale într-o organizaţie de afaceri.

Fig. 14.5. Efectul conflictelor disfuncţionale induse deliberat în organizaţie




















În concluzie, leaderii formali din orice structură organizaţională (CEO, vicepreşedinţi, directori, şefi de departament, supervizori etc.) nu au dreptul moral sau juridic să inducă deliberat conflicte disfuncţionale la nici un nivel ierarhic/structură condusă; dimpotrivă, ei sunt datori în a preveni, negocia şi media orice conflict nedorit din structura organizaţiei.

14.3. Personalitate şi negociere

14.3.1. Despre negociere
Atunci când spunem negociere asociem mental, explicit sau nu, o rundă de tratative/negociere comercială între două firme sau între două state, cu raportare la relaţiile diplomatice dintre guverne; în egală măsură, diverse procese de negociere se regăsesc zilnic în funcţionarea internă a unei organizaţii de afaceri, în relaţiile interpersonale zilnice, în relaţiile dintre grupuri sociale etc.
Este evident că orice firmă este interesată de negociere din două perspective:
din perspectiva raporturilor ei externe cu furnizorii, clienţii sau alte grupuri de interes din afara companiei, caz în care discutăm de negociere comercială;
din perspectiva managementului ei intern, adică în relaţie cu proprii salariaţi, între grupuri/echipe de lucru, între departamente; în acest caz putem discuta de o negociere comportamentală şi gestionarea conflictelor inerente.
Orice proces de negociere presupune comunicare între părţi, flexibilitate în gândire şi identificarea unui punct median între poziţiile celor doi parteneri; orice proces de comunicare este unul tranzacţional, în sensul că orice poziţie/comportament/cerinţă este dependentă de celălalt. Prin definiţie, spunem că negocierea este arta de a influenţa pe celălalt să gândească după sistemul tău de valori; această influenţare poate să fie mai subtilă sau mai directă, indusă sau explicită, bazată complet sau parţial pe încredere reciprocă etc. Totuşi negocierea, ca atribut al managerului, obligă la flexibilitate în gândire şi adaptare la un context dat; în caz contrar, este iluzorie coordonarea eficace a unei echipe de management, gestionarea unor conflicte inevitabile etc. Apreciem că nu este posibilă conducerea performantă a unei echipe de management (din orice companie, organizaţie, instituţie etc.) fără un recurs permanent sau periodic la negociere între leaderi şi membrii echipei; a negocia nu înseamnă a impune, a dispune, a ordona, a transmite sarcini etc.
Întrucât despre tipurile de personalitate am discutat anterior, ne vom rezuma la a spune că personalitatea înseamnă acea combinaţie unică a caracteristicilor psihologice ce diferenţiază o persoană de alta (se constituie din ADN-ul biologic şi ADN-ul social până la vârsta de 14 ani); am convenit că personalitatea este o „sumă” de atribute/caracteristici, parte dintre ele moştenite genetic, parte dintre ele induse de mediul social în care s-a format individul. Aşadar, ar fi ideal (deşi acest lucru nu este posibil în plan practic!) dacă decidentul/şeful şi-ar orienta stilul de management şi modul de lucru după structura internă a personalităţii fiecărui salariat. Între diverse modele ce încearcă a surprinde tipurile de personalitate propuse de psihologi amintim:
- Modelul MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)
- Modelul BFM (Big Five Model)
- Tipurile A şi B de personalitate.
Intuitiv deducem că, alături de cunoştinţele teoretice acumulate şi/sau experienţa practică, personalitatea unui individ aflat în ipostaza de decident îşi va pune amprenta asupra succesului obţinut de el în orice procese de negociere; sintetizat grafic concluzia amintită se prezintă ca în figura 14.6.
Figura nr.14.6. Condiţionări în negociere

















14.3.2. Gestionarea conflictelor
În conformitate cu opinia psihologilor, conceptul de comportament organizaţional recomandă top managerului (CEO şi alţi leaderi de la vârf) ca în structura procedurilor de coordonare a organizaţiei să fie „gândite” suficiente mecanisme pentru a preîntâmpina apariţia conflictelor disfuncţionale; dacă prevenirea conflictului nu a fost posibilă, atunci decidentul trebuie să acţioneze rapid pentru a gestiona conflictul astfel încât acesta să nu se extindă. Aşadar, înţelegem încă o dată că orientarea grupurilor şi construcţia unei echipe de management, că relaţiile zilnice dintre şefi şi subordonaţi, între grupuri din organigramă, rămân esenţiale pentru obţinerea performanţei în practica afacerilor. Totuşi, în procesul de conducere a unor echipe survin adesea şi conflicte/tensiuni neprevăzute; oricât de priceput şi/sau experimentat ar fi managerul, astfel de situaţii conflictuale ţin oarecum inevitabil de natura umană şi de funcţionarea grupurilor sociale. Atunci când decidentul/managerul este chemat să gestioneze un conflict/tensiune între diverse grupuri, el poate acţiona în trei direcţii principale; evident, şi alte modalităţi de acţiune rămân valabile, funcţie de situaţia concretă din organizaţie; cele trei direcţii sugerate de către noi sunt recomandări teoretice:
a. apelarea la un mediator, deci o terţă persoană neutră pentru a apropia poziţiile părţilor aflate în dispută;
b. apelarea la un arbitru, deci o terţă persoană localizată la un nivel ierarhic superior în organigramă, îndeosebi pentru negocierile între sindicate şi management, care analizează motivul disputei şi oferă o soluţie susţinută juridic;
c. implicarea personală într-un proces de negociere directă cu părţile aflate în dispută (aceeaşi direcţie este valabilă pentru orice conflict, tensiune între şef şi subordonat).
În acest ultim caz invocat, respectiv atunci când „şeful” apreciază că este de datoria sa să se implice în mod direct pentru a soluţiona o situaţie conflictuală, decidentul poate recurge la diverse abordări teoretice pentru a soluţiona conflictul. Totuşi, subliniem explicit că dincolo de ceea ce recomandă teoria, situaţia concretă existentă în organizaţie, relaţiile anterioare dintre cei implicaţi, practici sau cutume instituite, experienţa şi intuiţia managerului, rămân esenţiale pentru a gestiona cu succes o situaţie conflictuală. Aşa cum am mai remarcat în structura cursului, problematica managementului include zeci de aspecte/subiecte pe marginea cărora nu există modele teoretice infailibile; experienţa, raţiunea, intuiţia şi imaginaţia vor juca întotdeauna un rol semnificativ în domeniul managementului.
Sub raport strict teoretic, există cinci abordări mai cunoscute pentru soluţionarea directă a conflictelor prin negociere, abordări ce se bazează pe două dimensiuni, şi anume:
- cât de hotărâtă/nehotărâtă este fiecare parte în a-şi susţine propriul interes;
- cât de cooperantă/non-cooperantă este fiecare parte faţă de cealaltă parte.
Aşadar, succesul în gestionarea prin negociere a unui conflict rămâne localizat în „zona” unor interese ale părţilor implicate, cât şi în „zona” tiparelor de personalitate ce definesc membrii grupurilor aflate în dispută; dincolo de aceste două aspecte rămân doar anumite atitudini şi orgolii ce îşi pot pune amprenta asupra rezultatului negocierii de tipul invocat. Este oportun să remarcă faptul că, în lupta pentru putere şi acces la resurse, grupurile din organizaţii omit uneori interesele comune pe care le au, obiectivele vizate în comun pe termen lung.
Sinteza celor cinci abordări teoretice vizând soluţionarea conflictelor în organizaţie se prezintă în tabelul nr.14.1. şi în fig. nr.14.7; cele cinci abordări invocate includ următoarele direcţii de acţiune pentru manager: constrângere, evitare, compromis, acomodare, colaborare.

Tabelul nr. 14.1. Abordări comparative ale modalităţilor de soluţionare a conflictelor

Abordare Obiective Postura ta Argument raţional Rezultat
probabil
Concurenţă/
constrângere
Menţine poziţia
Ştiu ce este
corect/bine. Nu îmi pune la îndoială
judecata sau
autoritatea. Este mai bine să rişti să produci câteva resentimente decât să
abandonezi problema. Te simţi
satisfăcut, dar cealaltă parte poate să se simtă învinsă şi chiar umilită.
Evitare
Evită situaţiile conflictuale Sunt neutru în această problemă. Mai lasă-mă să mă gândesc. Este problema altcuiva. Dezacordurile sunt în mod inerent rele deoarece creează tensiuni. Nu se rezolvă problemele interpersonale, cauzând frustrări pe termen lung, manifestate în diverse moduri.
Compromis
Ajungi rapid la un acord Hai să căutăm o soluţie convenabilă pentru amândoi, astfel încât să putem continua. Conflictele prelungite distrag oamenii de la activitatea lor şi cauzează sentimente negative. Părţile urmăresc mai curând
eficienţă/rapiditate
decât soluţii efective.
Acomodare
Nu supăra
cealaltă persoană Cum pot să te ajut să te simţi mai
bine ?Poziţia mea nu este chiar atât de importantă ca să merite riscul de a da naştere unor sentimente negative între noi. Menţinerea unor relaţii armonioase ar trebui să fie prioritatea noastră. Este probabil ca şi cealaltă parte să obţină avantaje.
Colaborare
Rezolvaţi problema împreună Aceasta este poziţia mea, a ta care este? Sunt hotărât să
găsesc cea mai bună soluţie posibilă. Ce sugerează faptele? Fiecare poziţie este importantă deşi nu în mod necesar la fel de validă. Accentul ar trebui pus pe calitatea rezultatelor şi corectitudinea procesului decizional. Este probabil ca problema să fie rezolvată. De asemenea ambele
părţi urmăresc soluţionarea problemei şi sunt mulţumite de faptul că au fost tratate corect.
Sursa: David Whetton, Kim Cameron şi Mike Woods – Development Management Skills, HarperCollins, Second Edition, 1994, pag. 384; după Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001, pag. 785. Copyright Ó All rights reserved.





Fig. nr. 14.7. Abordări în rezolvarea conflictelor

Sursa:Thomas T. Ruble şi Kenneth Thomas – Suport for a two-dimensional model of conflict behaviour, Organizational Behaviour and Human Performance, 1976, după Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall, 2001, pag.785. Copyright Ó All rights reserved.

Dincolo de orice recomandări teoretice (care îşi au indiscutabil importanţa lor!), rămâne esenţial pentru manager ca să se adapteze la situaţia concretă a fiecărui conflict disfuncţional ce se impune a fi gestionat în organizaţie; este nevoie de experienţă, intuiţie, tact şi multă răbdare pentru a găsi, caz cu caz, soluţiile potrivite pentru un tip de conflict sau altul.
Este destul de evident, spun Coffman şi Molina, că în cadrul oricărei companii un departament anume este mai productiv decât altele, funcţie cât de dedicaţi/motivaţi sunt salariaţii faţă de organizaţie; după ce au studiat sute de mii de angajaţi şi de manageri, cei doi analişti ajung la o statistică îngrijorătoare: în majoritatea firmelor numai 20-30% din angajaţi sunt realmente dedicaţi muncii lor; cele mai dedicate echipe sunt şi cele mai performante.

14.4. Putere sau influenţă?

14.4.1. Despre sursele primare ale puterii
Atunci când utilizăm noţiunea de putere ne gândim, în primul rând, la avere/bogăţie şi o poziţie socială corespondentă, la puterea deţinută de Executivul unei ţări, la poziţia unei persoane ce exercită o demnitate publică, la poziţia pe care o deţine preşedintele unei mari corporaţii, la influenţa pe care o exercită marile MNC-uri, la relaţiile dintre un şef autocrat şi subordonaţii săi etc. Admitem că o bună parte dintre oamenii de afaceri consideră că puterea rezidă în bani şi în capacitatea unei persoane de a-şi exercita voinţa asupra altora, de a determina comportamentul altora, de a impune voinţa ta proprie asupra altor persoane şi/sau asupra unor instituţii/organizaţii.
În evoluţia umanităţii, de pe vremea Imperiului Roman şi până în prezent, sursa atribuirii şi/sau exercitării puterii trebuie identificată în zona politică (politics), deci la nivel macroeconomic, în primul rând (abia ulterior la nivel de companie, la nivel federal, regional, local etc.). De-a lungul istoriei Statul şi Biserica şi-au partajat puterea în diverse moduri, au încercat şi uneori au reuşit explicit sau nu, să exercite o influenţă considerabilă asupra naţiunilor/ţărilor. Putem spune că, din punct de vedere istoric, Statul şi Biserica, fie prin unirea forţelor, fie separat, adesea apelând la puterea armată, au încercat să obţină puterea absolută la nivel global. Mai este oare acest lucru valabil şi astăzi? „Capitaliştii şi-au atins apogeul” undeva până la primul Război Mondial, spune P. Drucker; ulterior, nimeni nu s-a putut măsura în putere şi celebritate cu persoane precum Morgan, Rockefeller, Carnegie sau Ford în SUA, cu Siemens, Krupp, Thyssen în Germania, cu Mond, Lever şi Armstrong în Marea Britanie, cu Wendel în Franţa, ori cu familiile ce controlau zaibatsu Mitsubishi, Sumimoto, Mitsui în Japonia, aminteşte acelaşi remarcabil gânditor. Evident că, sub raport istoric, se poate spune că anumite personalităţi precum Alexandru cel Mare, Gingis-Han sau Napoleon au deţinut la un moment dat o putere imensă; alte personalităţi de tip negativ precum Hitler, Stalin sau Ceauşescu au deţinut o putere similară. Filtrul istoriei arată că numai sistemele sociale (ţările) bazate pe dispute între partide politice, pe pluripartidism, conferă un echilibru social fragil, suficient însă pentru a preveni regimurile totalitare.
Din acest unghi de vedere, secolul XX este poate cel mai ilustrativ pentru istorici, în sensul că regimurile politice instituite de Hitler, Stalin sau Ceauşescu s-au prăbuşit dureros, în timp ce ţările democratice au continuat să prospere. Totuşi, astăzi mari corporaţii precum GM, GE, Toyota, Shell, Exxon, Volvo sau Boeing obţin, anual, cifre de afaceri ce eclipsează GDP-ul unei ţări precum România sau Ungaria; astfel de structuri de afaceri au reuşit treptat să acumuleze o putere formidabilă influenţând uneori deciziile politice, influenţând/dirijând efectiv viaţa a milioane de salariaţi şi a familiilor lor.
Prin urmare, în societatea „post modernă”, în economia cunoaşterii şi competiţia globală, cine deţine adevărata putere? Astăzi, argumentează acelaşi Drucker, factorul real de producţie ce deţine controlul într-o economie nu mai este dat nici de capital, nici de muncă; acest factor rezidă în cunoştinţe, iar în loc de capitalişti şi proletari societatea se compune din „lucrătorii cunoaşterii” şi „prestatorii de servicii”.
După opinia acestui analist, astăzi toate companiile trebuie să devină competitive la nivel global şi să fie administrate transnaţional. Mai mult, el argumentează pertinent că astăzi, mai precis după al doilea Război Mondial, statul-naţiune suveran a pierdut în mod constant poziţia ca singur organ de putere; statul-naţiune nu va dispărea, însă va partaja puterea cu alte instituţii şi centre de decizie; între astfel de centre de decizie se impun tot mai clar fondurile de pensii ce dirijează capitaluri imense, aceste fonduri fiind administrate de manageri profesionişti. Pentru viitor, se pare că problema majoră la nivelul politicii globale rezidă în necesitatea ca statele lumii şi instituţiile internaţionale să găsească instrumentele adecvate pentru a construi statele, adică pentru a întări/consolida puterea deţinută de instituţiile statului democratic.
Este dificil de răspuns argumentat la întrebarea anterioară întrucât însăşi noţiunea de putere rămâne abstractă şi controversată. Sub raport istoric, sursa primară a puterii în societatea democratică se identifică cu puterea legitimă conferită temporar de electorat unui partid; rezultă imediat puterea Executivului ce va dirija ulterior resurse financiare importante pentru a administra diverse proiecte în interes comun; mai jos, în sens de subordonare, se localizează administraţia publică/federală/locală, care, la rândul ei, gestionează resurse financiare importante într-o eventuală „piramidă” socială. Într-o astfel de piramidă, companiile şi alte organizaţii, inclusiv salariaţii din structura lor, ocupă următoarea poziţie ierarhică, deşi unele dintre corporaţii sunt mai puternice din punct de vedere financiar decât statul. Aşadar, putem sugera sursele primare ale puterii ca în figura nr. 14.8, cu precizarea că este vorba despre tipul de putere legitimă.

Fig. nr.14.8. Surse primare ale puterii






















Urmare a aspectelor invocate, înţelegem că, în condiţiile statului de drept, la nivel macrosocial nici o persoană/instituţie nu deţine puterea absolută, deşi această noţiune controversată continuă să fie un formidabil „drog” pentru oamenii politici. Mai precis, într-o societate normală (raportată la lege) puterea se partajează între diverse persoane şi/sau diverse nivele de autoritate şi/sau diverse instituţii. Este, oare, această axiomă valabilă şi în cazul organizaţiilor de afaceri? Pentru a răspunde la această întrebare trebuie să începem cu opinia psihologilor, sociologilor şi a altor analişti pe marginea conceptului de comportament organizaţional. Analişti de tipul invocat au încercat, încă de pe vremea lui Max Weber, să identifice care sunt sursele de putere în societatea modernă; sursa originală a puterii a fost localizată la nivelul statului, definit de Weber ca o comunitate umană ce-şi revendică cu succes monopolul asupra întrebuinţării legitime a forţei fizice pe un teritoriu dat; rezultă pe cale de consecinţă că esenţa statalităţii este impunerea prin forţă. Cum se reflectă această idee în funcţionarea companiilor?
În abordarea lui Huczynski şi Buchanan, există trei perspective de abordare a puterii în organizaţie:
Puterea ca un atribut al individului, caz în care, în funcţie de poziţia ierarhică în organigramă, un decident îşi va exercita autoritatea atribuită într-o anume manieră, funcţie de personalitatea sa. Din această perspectivă sursa puterii individuale în organizaţie are o dublă natură şi anume: organizaţională şi individuală (tabelul nr.14.2.).
Tabelul nr.14.2.Sursa puterii individuale

SURSE STRUCTURALE DATE DE ORGANIGRAMĂ
Ø1 Poziţia formală şi autoritatea conferită
Ø2 Abilitatea de a cultiva alianţe, de a atrage suporteri
Ø3 Acces la/şi control asupra informaţiilor şi altor resurse
Ø4 Poziţia în reţeaua de comunicare a organizaţiei
Ø5 Gradul de centralizare/dependenţă a departamentului condus
Ø6 Rolul în soluţionarea unor probleme critice (CUNOŞTINŢE)
Ø7 Gradul de UNITATE a echipei conduse
Ø8 Atributul de a fi de „neînlocuit” pentru organizaţie
SURSE PERSONALE DATE DE CALITĂŢI
Ø1 Energie şi capacitate de efort
Ø2 Abilitate de concentrare direcţională e efortului
Ø3 Intuiţie/abilitate în a-i „citi” pe ceilalţi
Ø4 Flexibilitate în alegerea metodei de a atinge un obiectiv
Ø5 Duritate personală (capacitate de a te angaja în conflicte)
Ø6 Capacitate de adaptare a stilului de management şi de a fi a team player
Sursa: Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall, 2001, pag. 806. Copyright Ó All rights reserved.

Puterea ca un atribut al relaţiei dintre cel ce deţine autoritatea şi ceilalţi, exercitarea puterii în această abordare depinzând de ereditate, percepţiile şi dorinţele celor ce „urmează” un leader al echipei de management; teoria discută în acest caz de puterea relaţionară. Drept exemplu invocăm câteva tipuri de putere relaţionară:
- puterea de a recompensa: cei ce urmează un leader percep că „şeful” are acces la recompense valoroase pe care le acordă celor merituoşi;
- puterea de coerciţie: membrii unei echipe percep că „şeful” are autoritatea de a aplica sancţiuni/penalităţi;
- puterea de expert: membrii unei echipe cred/acceptă că „şeful” are realmente cea mai completă expertiză pentru o situaţie dată.
c) Puterea ca un atribut al structurii, abordare ce consideră că diverse nivele de putere sunt „încrustate” în subunităţile componente din organigramă (divizii, direcţii, departamente, ateliere, servicii etc.) şi nu sunt atribute ale unor grupuri sau persoane; teoria discută în acest caz despre puterea structurală. Exercitarea puterii în această optică face ca ea să devină oarecum invizibilă; există cinci surse structurale de putere astfel:
- crearea dependenţei (un departament devine vital pentru funcţionarea altora);
- resursele financiare (cine controlează banii are acces şi la alte resurse);
- centralizarea (un departament vital condiţionează decizia la vârf);
- nonsubstituirea (departamentele specializate devin de neînlocuit cu altele);
- reducerea incertitudinii (departamentele cu expertiză valoroasă, cunoştinţe, oferă top managementului viziune şi scenarii alternative).
Drept concluzie grafică la abordarea puterii ca atribut al structurii se prezintă în figura următoare cel cinci surse de putere invocate, care prin „însumare” pot oferi o imagine acceptabilă cu privire la ceea ce numim puterea organizaţională.

Figura nr. 14.9. Puterea ca atribut al structurii











Sursa: Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,
4th edition Prentice Hall, 2001, pag. 809. Copyright Ó All rights reserved.

Este extrem de dificil de spus care dintre tipurile de putere invocate este „mai bun” sau „mai puţin bun”, respectiv care dintre perspectivele de abordare în organizaţie ar fi preferabilă. Intuitiv, înţelegem însă că în funcţionarea zilnică a unei organizaţii, toate tipurile de putere structurate de către teorie se vor reflecta ca atare în zeci de contexte concrete. Într-un capitol intitulat „Propunerile de ieri”, Toffler spune că o linie invizibilă îi desparte pe toţi managerii de astăzi, iar ea nu ţine cont de poziţie/funcţie; ea desparte managerii între un grup numit „factori de decizie incrementalişti” şi un alt grup numit „factori de decizie radicali”. Intuitiv, asociem diferenţiat raportarea celor două grupuri de manageri la maniera de exercitare a puterii în organizaţii; putem spune că prima grupă preferă să exercite un tip de putere „brută” sau hard, în timp ce a doua grupă de manageri preferă să exercite un tip de putere „subtilă” sau soft; idee invocată rezultă mai pe larg din schiţa grafică următoare.













Faţă de cele arătate deja pe marginea exercitării puterii în organizaţii se degajă ideea că frecvent informaţiile/cunoştinţele condiţionează de facto exercitarea unei autorităţi formale atribuite de organigramă; mai mult, se poate afirma că puterea reală constă în cunoştinţe, că informaţiile /cunoştinţele echivalează cu deţinerea puterii.
Am lăsat în mod deliberat titlul acestui paragraf sub semnul întrebării („Putere sau influenţă?”) întrucât oricât de nuanţate ar fi dezvoltările teoretice, chiar în lucrări de prestigiu de management/economie/societate, nu este foarte uşor de distins între putere şi influenţă, iar puterea a fascinat dintotdeauna toate generaţiile din istoria umanităţii. Anterior am invocat numele unor mari personalităţi ce au deţinut puterea în diverse contexte sociale, fie în sens pozitiv (Alexandru cel Mare şi Napoleon), fie în sens negativ (Hitler şi Stalin). În societatea globală de astăzi este însă tot mai greu de identificat cine deţine puterea reală. Cine anume exercită această putere şi în numele cui? Au rămas banii un atribut autentic al puterii ? Se poate discuta despre un „guvern mondial”? Conduc corporaţiile lumea, aşa cum spune David Korten? Întrucât am discutat anterior despre influenţa/importanţa corporaţiilor multinaţionale (MNC-uri) în economia globală, nu avem motive să dezvoltăm foarte mult acest subiect. Totuşi ideea promovată de Korten nu trebuie să fie ignorată în totalitate; conform opiniei acestuia, capitalismul a condus la sărăcie, şomaj şi crime violente, la consumerism şi globalizare; corporaţiile, spune el, şi-au promovat propria lor idee despre piaţa liberă şi competiţia economică; concentrarea puterii economice în mâinile unui grup restrâns de MNC-uri, sutele de achiziţii şi fuziuni ce au loc în fiecare an între marile corporaţii, pot conduce la manipulări financiare de amploare şi pot induce distorsiuni deliberate în economia globală.
Îndeosebi în societatea de astăzi, în care atributele tradiţionale ale statului-naţiune sunt sistematic slăbite, optica lui Korten nu trebuie nici respinsă, nici acceptată în mod automat; este suficient să reflectăm pe marginea acestei opinii. Într-o altă lucrare de factură apropiată de cea a lui Korten, un alt lider de opinie din Canada, anume Tony Clarke, avertizează şi el asupra puterii formidabile concentrate la nivelul marilor corporaţii din Canada. „Guvernarea corporatistă este o gorilă cântărind o megatonă, aflată în mijlocul încăperii; recunoaşterea prezenţei” ei înseamnă un pas esenţial către acţiune.
Aşadar, se poate afirma faptul că la anumite nivele de decizie statele şi corporaţiile partajează oarecum puterea. „De peste o generaţie, spune Fukuyama, tendinţa politicii mondiale este aceea de a slăbi statalitatea;” în secolul trecut existau state puternice ce tiranizau populaţia şi generau războaie; în prezent, după războiul rece s-a instituit un echilibru fragil la nivelul puterii globale; dezvoltarea economiei globale tinde să erodeze în continuare autonomia statelor suverane; în viitor, adaugă Fukuyama, problema majoră a politicii globale nu va fi aceea de a identifica modalităţi de restrângere a statalităţii, ci va fi aceea de construi statalitatea.
14.4.2. Este preferabil recursul la influenţă?
În conexiune cu noţiunea de putere întâlnim uzual şi abordări cu privire la influenţa în organizaţiile de afaceri (sau de alt tip instituţie precum administraţia publică, ONG-uri etc.). Prin definiţie, influenţarea este abilitatea de a dirija atitudinea, credinţele sau comportamentul unei persoane fără a apela la coerciţie şi/sau autoritatea formală avută. Aşadar, exercitarea puterii în management zilnic, pe diverse nivele ale organigramei, poate avea loc prin mijloace mai subtile, prin exemplul personal, pe bază de raţiune şi negociere amicală etc. Mai ales că exercitarea puterii într-o formă oarecum „brutală”, va da naştere întotdeauna la o anumită opoziţie din partea celor ce sunt „conduşi”.
David Kipnis şi alţi autori au analizat mai în amănunt maniera în care cineva (manager, însă inclusiv pentru alte poziţii de exercitare a puterii precum leader politic, patron, conducător militar etc.) poate să-şi influenţeze superiorii, colegii şi subordonaţii; teoria recomandă şapte strategii distincte de influenţare (tabelul nr. 14.3.).

Tabelul nr.14.3. Strategii de influenţare

Raţiune Se sprijină pe prezentarea de date şi informaţii ca bază pentru argumentele logice care reprezintă suportul
unei solicitări.
Atitudine prietenoasă Depinde de ceea ce induce gândirea pozitivă
a factorului de influenţă.
Coaliţie/alianţă temporară Presupune mobilizarea altor indivizi din organizaţie în scopul obţinerii de sprijin şi astfel întărirea solicitării.
Negociere Rezidă în discuţii şi partajare de beneficii bazate pe norme sociale de obligativitate şi reciprocitate
Sancţiuni Implică sancţionare pozitivă (recompense) aplicată celor care răspund solicitărilor şi sancţionare negativă (pedepse) aplicată celor care nu sunt de acord cu solicitările
Insistenţă Se bazează pe expuneri verbale stridente şi reamintiri periodice asupra a ceea ce soliciţi.
Autoritate superioară Se are în vedere folosirea lanţului de comandă şi a surselor externe de putere pentru influenţarea persoanei-ţintă, apelând (sau sub ameninţarea apelării) la autoritatea superioară în vederea obţinerii acordului.
Sursa: David Kipnis, S.M. Schmidt, C. Swaffin–Smith şi L Wilkinson – Patterns of managerial influence: shotgun managers, tacticians and bystanders, Organizational Dynamics, 1984, Winter, pag. 58-67; După Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, pag.819. Copyright Ó All rights reserved.

Este de remarcat şi faptul că recurgerea la strategiile de influenţare (oricare din cele şapte amintite în tabelul anterior) rămâne dependentă/condiţionată de direcţia de aplicare a lor în structura organigramei: de jos în sus, orizontal (la acelaşi nivel ierarhic), de sus în jos (în tabelul nr.14.4. se prezintă ordinea teoretică de utilizare). Precizăm explicit că diversele recomandări teoretice, în cazul de faţă cu privire la influenţarea altor persoane, cât şi în general spus (pe marginea altor subiecte de management), rămân doar instrumente orientative pentru decidenţi. Deducem intuitiv că există o linie extrem de „firavă” între putere şi influenţă şi că ecartul dintre cele două este mai mult o chestiune de feeling al fiecărui manager; depinde de decident şi de natura personalităţii lui în ce măsură va recurge la putere sau influenţă pentru ca echipa pe care o conduce să realizeze ceva anume.
Tot ceea ce poţi să faci pentru a impune o anumită direcţie, un anumit curs al acţiunii, spun Buckingham şi Coffman, este să „influenţezi, să motivezi, să dojeneşti, să convingi, în speranţa că cei mai mulţi dintre oamenii tăi vor face ceea ce le-ai cerut”; dificultatea majoră pentru manageri constă în faptul că oamenii sunt complicaţi şi că fiecare subordonat vine cu propriul său stil, cu propriile sale nevoi, cu propriile motivaţii; nu este nimic rău în diversitate şi uneori este chiar preferabil să ai în echipă oameni ce privesc lumea din perspective diferite.
Tabelul nr.14.4. Strategii de influenţare în funcţie de direcţia de aplicare

Strategii de influenţare orientate către niveluri ierarhice superioare
(manager) Strategii de influenţare între aceleaşi niveluri ierarhice
(co-echipier) Strategii de influenţare orientate către niveluri ierarhice inferioare
(subordonat)
Ø1 Raţiune
Ø2 Coaliţie/alianţă temporară
Ø3 Atitudine prietenoasă
Ø4 Negociere
Ø5 Insistenţă
Ø6 Autoritate superioară
(Fără sancţiuni) Ø7 Atitudine prietenoasă
Ø8 Raţiune
Ø9 Negociere
Ø10 Insistenţă
Ø11 Autoritate superioară
Ø12 Sancţiuni
Ø13 Coaliţie/alianţă temporară Ø14 Raţiune
Ø15 Insistenţă
Ø16 Atitudine prietenoasă
Ø17 Coaliţie/alianţă temporară
Ø18 Negociere
Ø19 Autoritate superioară
Ø20 Sancţiuni
Sursa: D. Kipnis, S.M. Schmidt şi L.Wilkinson – Intra-organizational influence tactics: explorations in geting one's own way, Journal of Applied Psychology, 1980; După Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall, pag. 819. Copyright Ó All rights reserved.

Precizăm, din nou, că aspectele invocate au doar valoare de recomandare teoretică şi că fiecare manager/decident trebuie să evalueze diferenţiat maniera concretă în care se va implica în relaţiile zilnice cu şefii, colegii şi subordonaţii.

Dacă ţinem seama de piramida organizatorică a oricărei firme, atunci ordinea de utilizare a strategiilor de influenţare (Tabelul nr.14.4.) se structurează grafic ca în figura nr. 14.10.

Figura nr. 14.10. Direcţii de utilizare a strategiilor de influenţare
















Până în prezent, inclusiv în capitolele anterioare – partea de organizare, coordonare, motivare, decizii, MRU, echipe etc. – atenţia noastră s-a concentrat asupra comportamentului şi/sau relaţiilor formale din organizaţii. Realitatea din managementul contemporan arată însă că salariaţii manifestă zilnic un comportament informal, adică au relaţii informale, comunică informal, se constituie în diverse grupuri informale. Acelaşi Peter Drucker arată că în organizaţiile post-moderne/postindustriale, în epoca Internetului, în societatea bazată pe cunoaştere indivizii au acces nelimitat la un volum uriaş de cunoştinţe; ei au într-o măsură crescândă aspiraţii, credinţe şi valori neîmpărtăşite în raporturile oficiale de la locul de muncă. Funcţie de astfel de credinţe şi valori, indivizii vor avea şi diverse interese personale, interese ce modelează comportamentul lor informal şi/sau raporturile informale cu şefii, subordonaţii sau colegii. Munca zilnică în compania modernă este caracterizată prin fluiditate, incertitudine, schimbare rapidă, avalanşă de informaţii, conflicte, tensiuni distructive, ambiguitate în decizii macro, discontinuitate în politici şi strategii aplicate etc.
În aproape orice tip de organizaţie la început de secol XXI, pe măsură ce propria ei cultură organizaţională se structurează în timp, toate regulile/practicile de management formal instituite de top management sunt „amprentate” în grade diferite de natura şi forţa relaţiilor informale dintre membrii ei. Este posibil de captat energiile mari ce se „consumă” în aceste raporturi informale între indivizi şi de „dirijat” acele energii înspre binele comun al organizaţiei? Nu există un răspuns complet la această întrebare, însă diverşi analişti recomandă modalităţi de „captare” a acestor energii şi de includere a lor în politica firmei (MBO, Cercurile de Calitate etc.).
Întrucât se acreditează tot mai mult ideea că „valoarea unei companii rezidă în minţile angajaţilor ei” (am invocat această idee anterior, dar vom continua să o repetăm, întrucât implicaţiile ei sunt profunde şi multiple ca număr pentru managementul viitorului), decidenţii din organizaţii se străduiesc să „construiască” echipe capabile să atragă toate energiile creatoare din companie; astfel se dezvoltă diverse strategii/concepţii cât mai vizionare, strategii ce iau forma unor politici declarate.
Diverse tipuri de politici/strategii promovate de companii se asociază, explicit sau nu, cu ceea ce numim funcţiunile firmei, adică grupele mari de activităţi pe care le întâlnim în orice companie, de la o mică afacere ce oferă consultanţă financiară, să spunem o firmă cu doi salariaţi, până la marile corporaţii ce produc automobile (30.000 de salariaţi); cu alte cuvinte, este vorba de grupele mari de activităţi pe care le derulează orice firmă:
- funcţiunea de R&D (Research & Development – Cercetare-dezvoltare);
- funcţiunea de producţie;
- funcţiunea de resurse umane;
- funcţiunea de marketing;
- funcţiunea financiar – contabilă.
Asociat funcţiunilor menţionate, în figura nr. 14.11. se prezintă principalele tipuri de politici organizatorice (am mai discutat anterior despre funcţiunile firmei însă am simţit nevoia să accentuăm ideea invocată cât şi distincţia faţă de funcţiile managementului; oarecum în mod deliberat am conexat acest subiect cu problematica exercitării puterii/influenţei în organizaţie, întrucât este evident că „tonul” cu privire la anumite practici sau proceduri zilnice este întotdeauna dat de către CEO).

Figura nr.14.11. Politici organizatorice asociate funcţiunilor firmei















Conform analiştilor în comportament organizaţional, organizaţia modernă de afaceri se confruntă cu noi dileme: a comunica eficient înseamnă a partaja valori/obiective; fără un minim de consens, structurile de comunicare se blochează; este nevoie de autocontrol şi implicare din partea salariatului, simultan cu reducerea controlului formal, iar puterea reală rezidă în cunoştinţe; este preferabilă recurgerea la influenţă şi nu la putere etc. Una dintre dilemele majore în managementul modern este identificată extrem de pertinent de către Buckingham şi Coffman, anume aceea că managerul trebuie să aibă controlul şi să direcţioneze oamenii spre performanţă, fiind conştient însă în acelaşi timp că el nu poate obliga pe nimeni să dea randament în acelaşi mod, întrucât oamenii sunt diferiţi; soluţia este ca managerul să stabilească rezultatele ce se aşteaptă, urmând ca mai apoi să lase fiecare angajat să-şi găsească propria cale de obţinere a acelor rezultate. Teoria în comportament organizaţional recomandă două modele de promovare a politicilor organizaţionale:
modelul raţional: dacă obiectivele sunt clare, grupurile/comportamentul salariaţilor poate fi orientat pe o bază raţională, logică; se recomandă raţiune, consistenţă şi empirism;
modelul politic: firma este compusă din grupuri ce au interese/obiective/valori separate, deci este nevoie de putere şi influenţă pentru a orienta comportamentul.
În anii '40, David McClelland a dezvoltat o teorie originală prin care identifică trei tipuri de nevoi ale unei persoane:
- nPower, componentă ce arată dorinţa, mai mare sau mai moderată, de a influenţa şi conduce pe alţii;
- nAchievement (nevoia de realizare);
- nAffiliation (nevoia de afiliere).
Din perspectiva prezentului capitol atenţia noastră se concentrează pe componenta nPower, parte ce variază foarte mult ca pondere în ansamblul personalităţii unui individ; schematizat grafic putem sugera limitele extreme pe care le regăsim în contexte zilnice, în contact cu diverse tipare de personalitate:
a) pondere redusă a nPower în structura de ansamblu a personalităţii unui individ; este vorba de persoane care, prin natura şi/sau temperamentul lor, sunt mai docile, evită funcţiile administrative, evită să îşi asume răspunderi majore, evită orice tip de risc; grafic avem următoarea schemă orientativă:


nPower nAchievement nAffiliation

b) pondere maximă/majoră a nPower în structura globală a personalităţii unui individ; este vorba de persoane care, prin însăşi natura genetică şi acumulările sociale în timp, manifestă o dorinţă vădită de a conduce pe alţii, de a fi leaderi formali; sunt mai duri, mai agresivi, mai impulsivi, preferă conflictul, tind să domine pe alţii, acceptă să-şi atingă scopul prin orice mijloace şi să acceadă oricum la putere; grafic avem următoarea schemă orientativă:


nPower nAchievement nAffiliation

Psihologii argumentează că indivizii cu o nevoie mare de putere (categoria b invocată mai sus, în care este evident că partea de npower este cu mult mai amplă decât în cazul anterior), odată ce au obţinut puterea, vor tinde să o exercite în două forme distincte (Tabelul nr.14.5); este evident că aceste distincţii teoretice incluse în acest tabel au un caracter orientativ şi „fotografiază” doar extremele unui pattern de comportament. În tabelul ce urmează se prezintă două modalităţi de exercitare a puterii de către „şefi”, anume:
putere personalizată (exercită puterea mai dur, mai impulsiv etc.);
putere socializată (exercită puterea mai echilibrat, mai responsabil etc.).

Tabelul nr.14.5. Caracteristici ale managerilor cu nevoie mare de putere

MANAGERI CARE DORESC PUTERE PERSONALIZATĂ
Ø21 îşi exercită puterea în mod impulsiv;
Ø22 nu sunt buni formatori de instituţii;
Ø23 caută să îi domine pe cei din jur;
Ø24 urmăresc succesul/avansarea pe seama altora;
Ø25 îşi doresc ca subordonaţii să le fie loiali lor, nu organizaţiei.
MANAGERI CARE DORESC PUTERE SOCIALIZATĂ
Ø1 cred în importanţa autorităţii centralizate;
Ø2 au un profund simţ al justiţiei, recompensând munca serioasă/grea;
Ø3 impun disciplină în muncă şi fac lucrurile în mod ordonat;
Ø4 se simt responsabili pentru dezvoltarea organizaţiei cărora le aparţin;
Ø5 caută să o folosească pentru binele comun, în numele organizaţiei ca un întreg;
Ø6 îşi exercită această formă de putere cu scopul de a crea un climat de muncă favorabil pentru cei din jur;
Ø7 îi ajută pe alţii să înţeleagă şi să îşi atingă ţelurile şi îi antrenează către realizarea obiectivelor organizaţiei.
Sursa: David McClelland – The Achieving Society, Princeton, NY, 1961; După Harrington, H.J., Harrington, J.S. – Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995. Copyright Ó All rights reserved.

În fine, vom concluziona spunând că puterea reală rezidă în cunoştinţe, că leaderii autentici devin „modele” de urmat pentru ceilalţi şi nu impun prin coerciţie o anume direcţie de urmat; între putere şi influenţă este preferabil a recurge la influenţă, iar puterea formală se partajează cu ceilalţi în orice sistem democratic. Domeniul Organization Behavior rămâne extrem de atractiv şi continuă să sugereze recomandări practicienilor aflaţi într-o competiţie permanentă în lumea afacerilor. Pentru a rămâne printre „învingători”, aşa cum îi numeşte Harrington & Harrington, managerii din lumea afacerilor trebuie să ţină seama şi de dezvoltările teoretice, chiar de unele detalii de nuanţă între diverse proceduri aplicabile. În măsura în care înţelegem problematica conceptului de Organization Behaviour, relaţia între personalitate şi negociere, gestionarea conflictelor şi recurgerea la influenţă, devine mai accesibilă sinteza următoarelor două capitole.