capitolul 7

CAPitolul 7
strategii de AFACERI


7.1. Concepţia/viziunea strategică în afaceri

7.1.1. Optica lui Igor Ansoff
Simpla definire a strategiei dată de dicţionarul de neologisme sugerează modul în care strategia vizează îndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziţie: “arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”. Atunci când facem translaţia de la doctrina militară înspre afaceri, înţelegem că este vorba despre „lupta/disputa” din viaţa zilnică a unei companii, faţă de competitorii ei direcţi/indirecţi; înţelegem că este vorba despre acel „război” real existent între marile corporaţii de pe piaţa globală; orice procent câştigat sau pierdut din cota de piaţă de către o firmă echivalează în mod automat cu un pas către prosperitate sau eşec, cu includerea ei treptată între câştigători sau perdanţi. Aşadar, succesul organizaţiilor poate fi atins doar prin exploatarea tuturor condiţiilor favorabile de pe piaţă, prin anticiparea condiţiilor nefavorabile şi elaborarea unor acţiuni care să minimizeze eventualele influenţe negative ale acestora.
În literatura mondială de management, cât şi în doctrina militară pe care se sprijină cea dintâi, întâlnim diverse modalităţi/unghiuri de abordare a concepţiei strategice cu privire la un anume domeniu de activitate; uneori, multitudinea de abordări este de natură a induce confuzii asupra decidentului în management. Sintetic şi selectiv ne vom opri în continuare asupra unor anumite abordări asupra a ceea ce înseamnă „concepţia strategică în afaceri”; astfel de abordări pleacă, explicit sau nu, de la ceea ce a impus doctrina militară în domeniul gândirii strategice. Probabil că cea mai strălucită lucrare cu privire la locul pe care îl ocupă strategia în doctrina militară rămâne lucrarea lui Sun Tzu, „The Art of War”, lucrare scrisă acum două milenii şi jumătate. Totuşi, alţi gânditori, mai recent, şi-au adus contribuţii semnificative cu privire la „translaţia” concepţiei strategice de la doctrina militară înspre lumea afacerilor; între astfel de gânditori amintim pe Igor Ansoff, M. Armstrong, A. Chandler şi H. J. Harrington.
Analistul Igor Ansoff defineşte strategia ca fiind “ansamblul criteriilor de decizie” care ghidează/influenţează comportamentul unui agent economic, el conturând diverse criterii în funcţie de care ar trebui orientat acest comportament; el discută de relaţia firmei cu piaţa (o strategie comercială), de relaţiile interne organizaţiei (o strategie administrativă) etc. Acest analist este recunoscut ca fiind “părintele” managementului strategic, iar primele lui lucrări pe acest domeniu au fost publicate începând cu anii '50; între diversele contribuţii ale lui Ansoff la dezvoltarea concepţiei strategice asupra afacerilor amintim grila pieţelor/produselor, denumită şi grila/matricea Ansoff, aşa cum se prezintă în figura nr. 7.1:


Figura nr. 7.1. Matricea Ansoff













Sursa: Adaptat după http://www.12manage.com/methods_productmarketgrid.html.
Copyright © All rights reserved.


Conform lui Ansoff, înţelegem că există patru strategii distincte de „creştere” a unei afaceri; reflectarea lor se face sub două dimensiuni, respectiv produse şi pieţe; sintetic, cele patru strategii pot fi enunţate astfel:
a) strategia de penetrare a pieţei, când firma vinde o cantitate mai mare de produse/servicii pe pieţele curente (reduce costurile, distribuţie mai eficientă, negociază cu furnizorii etc.);
b) strategia de dezvoltare a pieţei, când firma vinde o cantitate mai mare din aceleaşi produse/servicii pe noi pieţe (preia piaţa unui concurent, exportă în străinătate etc.);
c) strategia de dezvoltare a produsului, când firma vinde produse/servicii noi pe pieţele curente pe care operează;
d) strategia de diversificare, când firma vinde produse/servicii noi pe pieţe noi (diversificarea poate fi orizontală, verticală, concentrică etc.).

7.1.2. Armstrong, Chandler şi Harrington
În concepţia lui Johnson şi Scholes (1993), strategia este „direcţia şi scopul unei organizaţii pe termen lung”, prin care se potrivesc într-un mod ideal resursele cu mediul său extern, îndeosebi cu piaţa pe care activează firma. Aşadar, înţelegem că, prin strategiile construite de către o companie, ea trebuie să se raporteze la piaţă/client şi că gândirea/viziunea strategică este esenţială pentru top-management. Mai precis, persoana care se află în vârful piramidei unei organizaţii este obligată să îşi formeze treptat o concepţie/viziune strategică care să „mixeze” elementele esenţiale ce definesc poziţia actuală/viitoare a companiei: cota de piaţă deţinută şi perspective de creştere, cifra de afaceri obţinută, costurile cu care operează faţă de concurenţi, trendul înregistrat de cursul afacerilor, volumul actual/viitor al profitului, situaţia financiar-contabilă a companiei, situaţia şi predicţia cash-flow-ului etc.
Specialiştii din domeniul managementului anilor '60, în special Alfred Chandler Jr., au evidenţiat legătura directă dintre structura organizaţiei şi strategie („organizaţia va fi dimensionată conform strategiei”). Aşadar, pe măsură ce afacerea tinde să crească, decidentul este obligat să reconsidere strategia şi organigrama companiei; Chandler a clasificat strategiile de creştere care determină modificări în structura firmei în următoarele tipuri: strategii ce vizează expansiunea volumului, dispersia geografică, integrarea verticală şi diversificarea produsului; teoriile lui Chandler au influenţat timp de circa două decenii teoria strategiilor de management.
Atunci când discută despre companiile ce se încadrează în categoria „câştigători”, respectiv despre organizaţiile de afaceri ce au succes pe termen lung, Harrington & Harrington sugerează că există trei mari grupe de factori ce pot să conducă, cumulat, la un succes treptat în competiţia globală; cele trei grupe de factori , în optica autorilor invocaţi, includ:
o bună planificare a diverselor activităţi/acţiuni;
o bună aplicare a diferitelor planuri/strategii;
norocul, respectiv şansa sau non-şansa într-un context dat.
Ideea invocată anterior derivă din optica lui Harrington & Harrington formulată pe marginea conceptului de „concentrare strategică”; ea poate fi rezumată într-o schematizare grafică precum în figura nr. 7.2:

Figura nr. 7.2. Factorii pentru succes la Harrington & Harrington











Sursa: H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management;McGraw-Hill Inc, 1995; traducere în limba română: Management total, Editura TEORA, Bucureşti, 2001, pag. 86. Copyright © All rights reserved.


Din punctul de vedere al top managementului, atunci când îşi propune să construiască diverse strategii/planuri pentru a contracara acţiunile concurenţilor, este esenţial să identifice/înţeleagă cât mai precis piaţa şi dorinţele clienţilor cărora firma li se adresează, mediul şi/sau contextul în care se localizează firma, tendinţe previzibile la nivel global etc.; numai clientul, cu ceea ce el consideră ca având valoare, trebuie să rămână punctul central de interes al decidentului superior. În plus decidentul superior trebuie să aibă o concepţie clară despre viitorul organizaţiei pe care o conduce; printr-o astfel de concepţie înţelegem imaginea asupra firmei peste 10 sau 20 de ani.
Totuşi, în literatura mondială de management există suficiente aspecte neclare, chiar confuze, atunci când se discută despre scopuri/ţeluri vizate de firmă, despre declararea misiunii ei, despre comportamentul etic în afaceri, despre strategii şi planuri propuse pe diverse orizonturi de timp; o sinteză coerentă pe subiectele amintite oferă Harrington & Harrington, sinteză ce o prezentăm în tabelul ce urmează:

Tabelul nr. 7.1.Planificarea afacerilor la Harrington & Harrington

Scopuri 11 produse Orizont de timp Aprecieri
Direcţie - Concepţie de viitor
- Misiune
- Valori
- Concentrare strategică
- Factori critici de succes 10-20 ani
Nelimitat
Nelimitat
5 ani
3 ani
Aşteptări
(indicatori) - Obiective economice
- Obiective de performanţă 5-10 ani
1-5 ani
Acţiuni - Strategii
- Tactici
- Bugete
- Planuri de performanţă
performanţă 1-5 ani
1-3 ani
1-3 ani
3-12 luni
Sursa: Adaptat după H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management,McGraw-Hill Inc, 1995; traducere în limba română: Management total, Editura TEORA, Bucureşti, 2001, pag. 84.
Copyright © All rights reserved.

Urmare a aspectelor invocate în structura acestui paragraf, vom concluziona spunând că ceea ce numim concepţie/viziune strategică în afaceri rămâne o sintagmă esenţială pentru orice firmă/companie/instituţie, deşi admitem că nu există nici un manual de management care să ofere un model coerent sau o „reţetă” gata formulată pentru un preşedinte, manager general sau CEO. Prin urmare, fiecare persoană aflată într-o poziţie de management trebuie să îşi dezvolte treptat abilitatea de a anticipa sintetic poziţia actuală/viitoare a companiei conduse.
În plus, vom remarca faptul că a construi şi aplica strategii pe o piaţă cu mai mulţi concurenţi necesită în mod inevitabil o susţinere financiară puternică; pe cale de consecinţă, apreciem că gestionarea actuală şi perspectiva cash-flow-ului trebuie să rămână în centrul oricărei construcţii strategice de succes. Referindu-ne la economia reală, în funcţie de situaţia concretă a companiei, apreciem că decidentul superior (CEO, preşedinte etc.) este primul responsabil de concepţia/viziunea strategică asupra afacerii gestionate, el având sarcina de a mixa/corela permanent aspecte/elemente precum:















7.1.3. Modelul general de evoluţie a unei firme
fiecare firmă ce a reuşit să pătrundă şi să rămână în afaceri are o istorie proprie. Majoritatea tentativelor de a contura astfel de istorii - intrarea în afaceri a micilor companii - se lovesc de rigorile mediului concurenţial şi rămân anonime, eşuând înainte de “a-şi forma un nume”; prin consolidarea începutului în afaceri şi a poziţiilor succesive dobândite de firmele medii şi mari, unele istorii de acest fel devin mai cunoscute.
Firmele/companiile româneşti, atât cele de tip societăţi pe acţiuni (care sunt de dimensiuni mai mari, pe principalele sectoare economice), cât şi cele de tip IMM-uri, sunt caracterizate în ansamblu de un context particular/special, tot aşa cum particulare au fost caracteristicile procesului de tranziţie de la economia de comandă la economia modernă de piaţă. Totuşi, ambele categorii de firme din economia românească se confruntă treptat cu rigorile pieţei şi cu o concurenţă tot mai dură, pe măsură ce mecanismul instituţional specific devine funcţional. Îndeosebi după aderarea României la UE (2007), toate companiile româneşti se confruntă cu perspectiva unei competiţii directe şi foarte dure cu firmele din spaţiul comunitar; acest context amplifică probabilitatea ca un număr însemnat de firme româneşti să ajungă la faliment în anii ce vor urma. Un impact major cu privire la activizarea competiţiei în economia românească a revenit reglementărilor introduse prin Legea nr. 64/1995 privind procedura reorganizării şi lichidării judiciare, cu toate modificările ulterioare; la momentul actual se aplică legea nr. 85/2006 privind procedura insolvenţei. Aşadar, mecanismul concurenţial existent actualmente în economia românească face ca falimentul să planeze potenţial/ipotetic asupra oricărei firme. “Astăzi”, deci într-o perioadă anume, evoluţia afacerilor este favorabilă - ceea ce înseamnă salarii substanţiale, fonduri de protocol, conferinţe, sponsorizări etc. - iar “mâine”, care poate însemna peste doi sau trei ani, aparent fără o explicaţie raţională, situaţiile de criză survin brusc şi întrerup viaţa sau evoluţia normală a firmei în lumea afacerilor. Atunci când situaţiile de criză survenite în afaceri se finalizează prin lichidarea şi, deci, falimentarea firmei, apar implicaţii negative pentru întreg sistemul economic naţional, care echivalează cu: şomaj pentru salariaţi, litigii pentru administraţie, pierderi pentru creditori, pierderi pentru bănci etc.
Din punctul nostru de vedere, aşa cum am arătat anterior (în capitolul 3), vom considera că viaţa sau evoluţia în afaceri a unei firme se derulează după un model fragmentat ca cel prezentat de noi în figura nr. 3.1., acest model fiind extrem de dificil de caracterizat unitar. Totuşi, acelaşi model poate fi trasat ca un model general de evoluţie a unei firme, care include faţă de graficul anterior o tendinţă ce sugerează trendul ascendent; tendinţa rezultă ca o medie între punctele de maxim şi minim ale ciclului propriu de afaceri al firmei (grafic sugerăm acest lucru în figura nr. 7.3.)

Figura nr. 7.3. Model general de evoluţie a unei firme




















Dincolo de consideraţiile făcute, rămâne evident faptul că dificultăţile, situaţiile de criză şi perspectiva falimentului însoţesc permanent fiecare “pas” marcat de firmă pe drumul ei în viaţă sau fiecare etapă din evoluţia propriilor afaceri localizate într-o economie concurenţială. Chiar atunci când, din estimările făcute, se concluzionează că firma se află la începutul unei perioade de prosperitate/creştere economică, nici la acel moment decidentul superior nu îşi poate permite luxul de a adopta o perioadă „de respiro”; el conştientizează sau trebuie să conştientizeze faptul că, în mod inevitabil, va urma şi o perioadă de evoluţie descendentă pe ciclul propriu al afacerii. Cum şi-n ce măsură pot fi prevenite situaţiile/momentele negative din viaţa firmei? Ce anume oferă, din acest punct de vedere, teoria economică şi managementul pentru decidenţii de la nivel microeconomic? Este dificil de conturat răspunsuri globale şi fără nuanţări la astfel de întrebări; cert este doar faptul că nu există reţete sau soluţii universale cu aplicare garantată, care să poată fi oferite “de-a gata” unui întreprinzător, manager sau antreprenor.
Totuşi, învăţând din experienţa şi greşelile altor firme, plecând de la conceptele şi principiile consacrate de teorie, fundamentând fiecare plan, strategie formulată şi decizie importantă, optând deschis pentru noutate şi cunoaştere - managerii vor amplifica probabilitatea ca firma condusă să rămână în afaceri pe termen lung, inclusiv să-şi apropie marea performanţă. Între toate acestea, gândirea/viziunea strategică pe un orizont cât mai mare de timp ocupă un loc special pentru a modela evoluţia şi viitorul unei firme.
În concluzie, evoluţia unei firme în afaceri nu poate să fie surprinsă/caracterizată de un singur model teoretic, oricât de complexă s-ar dori această construcţie teoretică; fiecare firmă ce reuşeşte să pătrundă/rămână în afaceri, prin însăşi mediul competitiv specific, alături de alte sute de „actori” economici, îşi structurează pe parcursul anilor propriul „model” de evoluţie.

7.2. Etape ale evoluţiei managementului strategic

7.2.1. Viziunea strategică la Drucker
În ultimul timp, spune Peter Drucker, expresia “strategie în afaceri a devenit expresie cheie” în toate cărţile scrise despre iniţierea/proiectarea/dezvoltarea unei afaceri. Termenul de “strategie” a fost pentru prima dată utilizat în lucrările economice, cu referire la conducerea şi evoluţia în afaceri a marilor companii, de către Alfred Chandler în Strategy and Structure, în anul 1962, autor la care ne-am referit anterior. Aproximativ în aceeaşi perioadă, o analiză strălucită asupra strategiei afacerilor a oferit şi Peter Drucker prin lucrarea Managing for Results, apărută în anul 1964; conform acestei lucrări, întreaga concepţie/viziune strategică a decidentului superior se bazează pe o bună cunoaştere a realităţilor din propria organizaţie; mai precis, construcţia unei strategii se va concentra în jurul a ceea ce doreşte clientul, a costurilor de operare ale firmei şi a competenţelor de care dispune ea faţă de alţi competitori. Ulterior, un număr mare de lucrări în management s-au concentrat asupra acestui subiect oferind, dacă nu reţete sau soluţii universale de proiectare a evoluţiei unei afaceri, cel puţin un suport de proiecţie fundamentat al viitorului dorit şi posibil al firmei. Aplicarea gândirii strategice în afaceri nu echivalează automat cu un viitor fără griji pentru firme, dar este foarte probabil ca lipsa totală a unor strategii de management să echivaleze cu lipsa oricărui viitor pentru firmă. “Noi ştim două lucruri cu privire la viitor” - spune Drucker:
“Acesta nu poate fi cunoscut”;
“Acesta va fi diferit de ceea ce există acum şi de ceea ce noi aşteptăm în prezent”.
Implicaţiile acestor afirmaţii aparent simple ale lui Drucker scot în evidenţă faptul că rareori ar putea avea succes încercările de predicţie a unor evenimente viitoare, dar avem datoria să încercăm a anticipa “efecte viitoare ale evenimentelor ce au avut loc deja în mod irevocabil”. Altfel spus, în gândirea strategică - deoarece nu este posibil de eliminat riscurile şi incertitudinea în evoluţia unei afaceri - managerii nu trebuie să încerce a proiecta viitorul ca fiind “în roz”, “fericit” sau “foarte probabil”.
Spre exemplu, teoria economică oferă numeroase modele pentru explorarea viitorului pe o bază formalizată, inclusiv pentru analiza strategiilor pe termen lung “... prin intermediul unui număr de scenarii”. Dar, în final, analiza şi selecţia între variante strategice revine tot factorului uman, modelele formalizate sprijinind doar acest demers. După opinia lui Drucker, ceea ce-şi poate propune un manager este “... de a identifica şi, în mod ocazional, de a estima corect riscul posibil de asumat şi de a exploata incertitudinea”. “Scopul muncii de proiectare a viitorului este nu de a decide ce ar trebui să fie făcut mâine, ci ce ar trebui să fie făcut astăzi pentru a avea un mâine”.

7.2.2. Stadii în dezvoltarea managementului strategic
Desigur că, de la opiniile avansate de Drucker în lucrarea menţionată şi până la opinii şi concepte mai recente - formulate în cuprinsul unor lucrări de prestigiu de management strategic - înregistrăm o amplificare fără precedent a problematicii tratate. Unii autori identifică în evoluţia managementului strategic patru faze/etape distincte, deşi puţine companii reuşesc să dezvolte o variantă completă a managementului strategic practicat; în figura ce urmează sunt prezentate cele patru stadii de evoluţie a managementului strategic:

Figura nr. 7.4. Stadii în evoluţia managementului strategic


























Sursa: Adaptat după C. Cooper ş.a. – The Blackwell Encyclopedia of Management,2nd edition, vol. XII; John McGee (editor) – Strategic Management, Blackwell Publishing, SUA, 2005, pag. 326; autorii fac trimitere la lucrarea lui Gluck, Kaufman şi Wallek, 1980. Copyright © All rights reserved.



7.2.3. Managementul strategic în context global
În continuare, deşi nu enunţăm explicit o anumită etapă/fază din evoluţia managementului strategic, vom trece în revistă anumit dezvoltări cu privire la această sintagmă. Îndeosebi pe fondul competiţiei globale, de constituire a unor alianţe strategice între mari corporaţii, de constituire a unor network-uri pe diverse teme de interes între competitori, problematica a ceea ce numim management strategic s-a amplificat foarte mult. Cu titlul exemplificativ, amintim în continuare două concepţii incluse în managementul internaţional:
Autorii Allaire şi Fîrşirotu discută despre organizaţie ca fiind un acord în perpetuă modificare între o anumită cultură (valori, credinţe, aşteptări etc.), o anumită structură organizatorică şi un număr de indivizi/salariaţi; toate organizaţiile de afaceri ce au o poziţie semnificativă în competiţia globală, spun cei doi autori, se compun din mai multe firme/entităţi autonome juridic. Astfel de organizaţii îşi construiesc un sistem strategic de operare pe pieţele globale, prin care se coordonează resursele şi costurile dincolo de frontierele juridice ale fiecărei entităţi. În această optică de abordare, aşa cum percepem noi, diverse aspecte ce vor compune sistemul strategic al organizaţiei se vor concentra în jurul a trei componente majore, anume produse, pieţe şi competenţe conform figurii nr. 7.5.

Figura 7.5. Vectorii în gândirea strategică la nivel global












Sursa: Y. Allaire, M. Fîrşirotu – Management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
Copyright © All rights reserved.

După opinia lui Allaire şi Fîrşirotu, cu privire la gândirea/viziunea strategică a marilor corporaţii (MNC), s-au conturat de-a lungul timpului două şcoli de gândire; „fiecare firmă este singulară, spun cei doi autori, neasemănându-se cu nici o alta, este suma şi rezultatul multiplelor opţiuni” din trecut şi ale unor angajamente asumate ireversibil. Funcţie de specificul firmei şi accentul diferit pus de ea pe cele trei dimensiuni ale domeniului strategic, se structurează cele două curente de gândire strategică:








După opinia lui Robert Mockler, competiţia globală actuală induce o presiune permanentă pentru noi alianţe/achiziţii/fuziuni între marile MNC-uri din diverse domenii; în acest context, viziunea/gândirea strategică a marilor corporaţii trebuie să ţină seama obligatoriu, pentru a reuşi pe diverse pieţe străine, de diferenţele culturale ce separă ţările lumii. Altfel spus, marile companii îşi construiesc doar un „cadru strategic iniţial”, ulterior recurgându-se la un ciclu al procesului de management strategic (se mixează diverse strategii distincte, se schimbă/adaptează rapid dacă piaţa impune etc.); înţelegem că singurul element de stabilitate în context global este doar acest cadru strategic iniţial, ulterior fiind chiar recomandată orice adaptare/modificare; ideile invocate se structurează în figura nr. 7.6.

Figura 7.6. Procesul managementului strategic la Mockler










Sursa: R. Mockler, Multinational Strategic Mangement, SMRG, 2001; traducere în limba română Management strategic multinaţional, Ed. Economică, 2001, pag. 36 şi următoarele. Copyright © All rights reserved.

7.3. Sinteza principalelor strategii de management

După cum se cunoaşte, fundamentarea strategiei de management de către firmă are loc în principal în două planuri distincte:
la nivel de organizaţie, adică pe ansamblul firmei;
la nivel de afaceri, adică pe activităţi şi domenii în care firma este implicată.

7.3.1. Strategii organizaţionale
Strategiile organizaţionale se elaborează la nivel de top management şi “...precizează ce domenii de afaceri vor fi abordate şi cum se vor repartiza resursele firmei între aceste domenii”. La acest nivel, uzual, clasificarea principalelor tipuri de alternative strategice la care poate recurge societatea comercială, include următoarele:
 Strategiile de creştere rezidă în principal în creşterea cifrei de afaceri realizată de firmă; în această categorie se includ:
strategia concentrării (extinderea în acelaşi domeniu de afaceri prin: creşterea cotei de piaţă deţinută; dezvoltarea şi diversificarea produsului sau serviciului; integrarea orizontală prin absorbirea unor firme din domeniu);
strategia integrării verticale (extinderea în amonte – deci în domeniile furnizorilor – sau în aval – deci în domeniile clienţilor);
strategia diversificării (extinderea activităţii firmei în afaceri complet diferite de domeniul curent sau aflate într-o legătură indirectă cu acesta).
Desigur, “creşterea economică este vitală pentru orice întreprindere de afaceri” dar a forţa această creştere dincolo de orice limită de normalitate poate antrena un efect de bumerang; mai ales lansarea în aparente oportunităţi de afaceri şi extinderea excesivă a activelor fixe ale firmei poate avea un efect nefast pe termen lung. Altfel spus, pentru oricare tip de strategie de creştere s-ar opta, aceasta trebuie aplicată cu o anumită prudenţă.
 Strategiile de stabilitate sau neutre implică promovarea consecventă a unui statut dobândit de firmă într-o “nişă” a pieţei (Drucker, 1986; Toffler, 1995) ce nu atrage concurenţi potenţiali. În acest caz, modificarea atitudinii pe piaţă şi apelarea la nou privind produsele, pieţele sau tehnologiile la care urmează să recurgă firma, vor fi modeste; implicit, cifra de afaceri va rămâne stabilă sau va creşte moderat. Pentru firma ce adoptă o strategie de acest tip, putem afirma că modelul ei de evoluţie se apropie de modelul ideal de evoluţie sau de creştere a unei companii, dar această creştere de tip liniar ascendent rămâne permanent sub un unghi foarte mic. În plus, firmele ce practică această strategie “se aleg cu banii” – după cum spune Drucker – dar vor rămâne în anonimat pentru ca “... nimeni să nu fie tentat să concureze”.
 Strategiile defensive sau de descreştere implică o reducere parţială sau, mai rar, totală a activităţii; adoptarea poate avea loc deliberat de către decident sau urmare a unor factori obiectivi cu influenţe restrictive pe termen scurt; totodată, adoptarea poate avea loc în lipsa unor soluţii mai bune. Variantele strategice ce pot fi urmate în acest caz sunt:
strategia reducerii parţiale a activităţilor ce implică costuri suplimentare de afaceri sau a operaţiunilor derulate etc. (vânzări de active, concedieri temporare, reduceri de salarii şi/sau sporuri şi premii etc.);
strategia de renunţare (divestiture) care este comparabilă cu cea anterioară, dar implică vânzarea completă a unei afaceri sau părţi a companiei; este o soluţie de revers pentru situaţia în care strategia diversificării nu a funcţionat; uneori această variantă strategică implică divizarea companiei în unităţi autonome de afaceri;
strategia de prezentare pentru faliment (filing for bankruptcy), care implică iniţierea din proprie iniţiativă a procedurii de reorganizare sub supraveghere judecătorească, dacă legea în materie permite firmei un astfel de mijloc de protecţie preventivă faţă de o eventuală solicitare a creditorilor;
strategia captivităţii, prin care o firmă mică sau mijlocie devine subfurnizorul unei companii şi acceptă deliberat controlul acesteia din urmă;
strategia lichidării implică vânzarea sau dizolvarea firmei, fie urmare a deciziei acţionarilor, fie urmare a unei conjuncturi nefavorabile, respectiv solicitarea creditorilor.
 Strategiile combinate rezidă în aplicarea de către firmă a unor strategii diferite – în mod simultan – pe domenii diferite de activitate. În fapt, pentru a imprima evoluţia dorită firmei, strategia managerială adoptată de decident trebuie să se caracterizeze printr-o flexibilitate ridicată; numai adaptarea succesivă a strategiei funcţie de oportunităţile şi restricţiile mediului va apropia firma de performanţă.

7.3.2. Business level strategies
Strategiile la nivel de afaceri (business level strategies) se elaborează pentru fiecare domeniu distinct de afaceri în care firma este implicată, stabilindu-se “... acţiunile pe care intenţionează să le întreprindă pentru a fi competitivă în domeniu.” Principalele alternative strategice la care poate apela compania în acest caz sunt:
 dominarea globală prin costuri, ce rezidă, în esenţă în a oferi produse şi servicii la cele mai mici preţuri de pe piaţă, pe baza unui set de măsuri de reducere a costurilor (de producţie, de distribuţie etc.);
 diferenţierea produsului sau serviciului este o alternativă strategică prin care se individualizează produsul în viziunea clienţilor ca fiind un unicat (marcă, calitate, performanţe tehnice etc.);
 concentrarea asupra unui anume segment de piaţă pe baza celor două strategii anterioare şi alte variante strategice asociate, pentru a obţine şi păstra supremaţia pe acel segment.
Dincolo de scurta radiografiere privind principalele tipuri de strategii şi alternative strategice, literatura de management este bogată în a oferi alte criterii de clasificare, modalităţi de implementare sau soluţii de adaptare. Considerăm însă că, esenţial pentru a rămâne în afaceri pe termen lung, este ca firma să dispună de o strategie fundamentată, să fie extrem de rapidă în implementarea ei şi să-i păstreze flexibilitatea sub presiunea impusă de schimbare.
Fără a oferi soluţii universale cu aplicare garantată, totuşi, pentru economia modernă, gândirea strategică în afaceri este indispensabilă pentru a păstra acel “pas înainte” faţă de concurenţă. “Managementul strategic nu este o ştiinţă exactă şi nu poate fi învăţat numai din manuale”; mai mult, uneori raportarea la litera manualului, aşa cum remarcă Toffler, poate fi extrem de înşelătoare conducând la rezultate negative. Drumul spre succes în afaceri al firmei este, după părerea noastră, “sinuos”, iar evoluţia dorită va fi o rezultantă a unui complex de factori exogeni şi endogeni; inclusiv experienţa acumulată prin învăţare, pas cu pas, va modela acest drum în afaceri al firmei. “Problemele strategice cu care managerii se confruntă sunt în mod tipic complexe şi multidimensionale”..., întotdeauna rămânând şi un spaţiu de influenţă aleatoare determinat de piaţă şi schimbările sociale; incertitudinea şi riscurile asociate oricărei afaceri nu pot fi excluse din gândirea strategică a top managementului. Materializarea strategiei – ca, de altfel, şi a procesului de management – necesită creativitate, dar şi o judecată critică din partea managerilor, judecată “... care este născută de experienţă”; altfel spus, experienţa şi teoria asigură un anume mixaj pentru a fundamenta viziunea strategică a top managementului, succesul nefiind posibil numai pe seama cunoştinţelor teoretice. Diverse manuale de management strategic oferă recomandări şi soluţii teoretice în ideea de a sprijini demersul top managementului; uneori, însă, astfel de recomandări teoretice tind să încurce decidenţii din economia reală. Întrucât, aşa cum remarcam încă de la începutul capitolului, toate dezvoltările teoretice cu privire la gândirea strategică în afaceri, începând din anii ¢60 şi până în prezent, au drept punct comun de plecare doctrina militară, vom sintetiza în continuare câteva idei clare de strategie militară.


7.4. Sun Tzu şi The Art of War. Sun Bin

Acum circa 2500 de ani (sec VI î.e.n.) un mare general şi filosof chinez a scris lucrarea The Art of War, lucrare care se bazează pe experienţa dură a războiului în diferite etape istorice de evoluţie a Chinei, aceasta constituind timp de 25 de secole un îndrumar/manual unic pentru toţi marii conducători politici şi militari. În esenţă, Sun Tzu prezintă 13 concepte de strategie şi tactică militară, concepte de care ar trebui să ţină seama orice general înţelept; prin analogie, aceleaşi concepte de strategie/tactică militară sunt extrem de utile pentru a forma gândirea/viziunea strategică a oricărui decident în afaceri; lucrarea originală a lui Sun Tzu a cunoscut multiple traduceri şi interpretări, diverşi autori încercând să adapteze aceste concepte la modul de gândire occidental, la valorile/principiile ce guvernează acest mod de viaţă.
Alături de Sun Tzu, un alt mare strateg chinez, anume Sun Bin, a fost considerat unul dintre discipolii ce au reuşit să îşi depăşească maestrul în ceea ce priveşte viziunea/gândirea strategică; acesta din urmă a trăit cu circa un secol după Sun Tzu, deci cu circa 2.400 de ani în urmă; adesea, Sun Bin este denumit Sun Tzu II, însă numele său înseamnă, în traducere, „Sun cel Mutilat”; lucrarea lui Sun Bin a intrat recent în Lumea Occidentală sub aproximativ acelaşi titlu, respectiv The Lost Art of War. Aşadar, vom remarca faptul că două lucrări apropiate ca idei/principii promovate au fost publicate cu circa 2 milenii şi jumătate în urmă, însă gândirea celor doi autori a rămas nealterată pe parcursul secolelor; opiniile şi/sau concluziile ce se desprind din viziunea strategică a lui Sun Tzu şi Sun Bin sunt predate astăzi ca disciplină distinctă în cele mai mari academii militare din Occident. Într-o sinteză grafică avem următoarea corespondenţă:








Sintetizând diverse interpretări date ideilor originale ale lui Sun Tzu şi Sun Bin, rezultă următoarele concepte de strategie militară şi/sau de afaceri:
Evaluarea strategică/Planificarea;
Conflictul/Conducerea războiului;
Planul de atac/Atacul prin stratageme;
Consideraţii tactice/Dispunerea forţelor militare;
Eficienţa/Folosirea energiei;
Punctele slabe şi punctele forte;
Executarea manevrelor;
Flexibilitatea/Schimbarea tacticilor;
Stratageme/În marş;
Terenul/Zona de operare;
Nouă situaţii/Cele nouă feluri de teren;
Atacul prin foc;
Culegerea informaţiilor/Folosirea agenţilor secreţi.

Pe parcursul secolelor, lucrarea generalului chinez Sun Tzu a cunoscut mai multe traduceri în diverse limbi; de exemplu, există peste 100 de traduceri ale acestei lucrări în limba japoneză, ceea ce indică faptul că managerii japonezi s-au inspirat din aceste concepte. Plecând de la Cao Cao (cel care a înregistrat iniţial învăţăturile lui Sun Tzu), lucrarea a „intrat” treptat în lumea occidentală, ea fiind cunoscută de Clausewitz, Napoleon, dar şi de alţi strategi militari occidentali. De pildă este de remarcat faptul că lucrarea lui Sun Tzu a fost publicată cu circa 2000 de ani înainte ca Clausewitz să-şi publice tratatele militare şi propria sa concepţie cu privire la strategia militară; nu ştim însă precis dacă acest gânditor s-a inspirat sau nu din Sun Tzu. Între cele mai reuşite interpretări pentru afaceri ale lucrării The Art of War amintim interpretările lui Dean Lundell şi Gerald Michaelson; o interpretare de profunzime asupra concepţiei lui Sun Bin ne este oferită de Thomas Cleary.
Conform cu Lundell, Michaelson şi Cleary, ideea fundamentală a gândirii lui Sun Tzu şi Sun Bin este aceea de a câştiga o competiţie fără a trebui să lupţi, respectiv de a construi permanent variante strategice, cu raportare directă la client/piaţă, fără a ajunge la angajarea unei dispute directe cu alţi competitori. După cum remarcă Michaelson, „adevăratul obiectiv nu este bătălia, ci mai degrabă de a căuta o situaţie strategică” care să sprijine prin ea însăşi obţinerea rezultatului; strategiile corecte de afaceri ţin seama de client şi dorinţele acestuia, raportarea la un concurent făcându-se ulterior. Din perspectiva concepţiei lui Sun Bin pot fi enunţate, de asemenea, câteva principii cardinale ale oricărui tip de „război”, fie el comercial, financiar, legat de costuri, de cota de piaţă vizată, sau de oricare alt obiectiv clar definit; între astfel de principii cardinale amintim următoarele:
- orice strateg priceput va viza să obţină victoria cu costuri minime;
- căile şi/sau modalităţile de purtare a războiului sunt inepuizabile;
- acţionează numai atunci când eşti pregătit;
- în orice război există un agresor şi o parte atacată; agresorul necesită întotdeauna cel puţin de două ori mai multe resurse decât apărătorul;
- cel mai important lucru pentru un războinic este să se asigure că va ataca acolo unde nu există apărare.
În sinteză, interpretarea dată de diverşi autori pentru unele din conceptele avansate de Sun Tzu şi Sun Bin se prezintă după cum urmează:
Conceptul „Consideraţii tactice/Dispunerea forţelor militare”
După ce a recurs la „evaluarea strategică” cu privire la structura pieţei, la poziţia sa şi a altor competitori pe piaţa de referinţă, decidentul/managerul are la dispoziţie diverse „formule” pentru a se angaja în disputa/lupta cu ceilalţi; între astfel de formule amintim de conceptul „Consideraţii tactice sau cum să fii stabil într-un mediu schimbător”.
Războinicul înţelept evită înfrângerea, nu se angajează în lupta finală, temporizează sau câştigă timp, până la eventuala angajare a luptei decisive cu inamicul, spune Sun Tzu, apoi stă în aşteptare până când inamicul devine vulnerabil, deoarece condiţiile se schimbă permanent. Raportat la afaceri, aceasta înseamnă că orice concurent al tău se va afla la un moment dat într-o ipostază vulnerabilă. Aşadar, aceasta se traduce printr-o strategie de aşteptare şi o acumulare de resurse financiare pentru a fi gata la momentul potrivit, oferit de piaţă, deoarece condiţiile de ansamblu ale pieţei sunt într-o permanentă/rapidă schimbare; remarcăm, din nou, că diverse strategii de afaceri ţin seama de componenta financiară, respectiv de ceea ce am numit anterior gestionarea prudentă a cash-flow-ului.
De asemenea, Sun Tzu spune că trebuie să te aperi când ai mijloace insuficiente şi să ataci numai când ai forţele necesare; această sugestie sprijină micii investitori sau jucătorii individuali care, spune Dean Lundell, trebuie să evite a acumula „bani buni peste bani răi”, fiind preferabil a aştepta „ziua de mâine”. Din perspectiva lui Sun Bin, vom spune că planificarea, impulsul, strategia şi viclenia sunt instrumente utile în orice tip de război; mixajul dintre toate cele patru instrumente va amplifica sorţii de izbândă în orice competiţie, însă nu va asigura victoria; cu mult mai importante sunt însă alte „instrumente” pentru a-ţi adjudeca victoria, anume pregătirea minuţioasă prealabilă şi informarea cu privire la punctele slabe ale adversarului, cunoaşterea/supravegherea terenului, adică a pieţei; între toate, recursul la factorul surpriză şi atacarea în zonele cele mai lipsite de apărare constituie chestiuni esenţiale în orice război.
Nu este nevoie de iscusinţă, inteligenţă sau forţă, spune Sun Tzu, pentru a ridica o frunză, a deosebi soarele de lună sau a prevedea victoria atunci când ea este evidentă. Altfel spus, referindu-ne la afaceri, pe bază de experienţă şi intuiţie, se poate deduce cu uşurinţă care este cursul pieţei, care este viitorul unui sector economic, urmând a acţiona în direcţia cea mai potrivită; „succesul final al organizaţiei depinde de inspiraţia şi calităţile de conducător ale celui aflat la nivelul cel mai înalt”, spune Michaelson. În funcţie de gândirea/viziunea strategică a acestei persoane, cumulând diverse informaţii şi concentrând resursele în direcţia dorită, se concep strategii şi tactici de succes; în tranzacţii/investiţii câştigă cel care are un plan de acţiune bazat pe abordarea „ce se întâmplă dacă?”, dă dovadă de o disciplină de fier şi respectă un set de reguli proprii; strategia vine întotdeauna înaintea tacticii, spune Michaelson, după cum gândirea vine înaintea acţiunii, respectiv decisivă rămâne strategia gândită la vârful organigramei, întrucât celelalte nivele ierarhice urmează să găsească soluţiile tactice de aplicare a strategiei, după cum sugerăm grafic:












Conceptul „Puncte slabe şi puncte forte”
Fiecare dintre noi avem calităţi şi defecte, respectiv puncte forte şi puncte slabe, remarcă perfect valabilă pentru orice tip de organizaţie, orice armată sau orice competitor; în orice tip de competiţie vom putea discuta despre „Puncte forte şi puncte slabe sau când să ataci şi când să te retragi”.
Un general iscusit, spune Sun Tzu, ocupă primul terenul şi-l determină pe inamic „să vină” şi să atace pe un anumit câmp de bătălie; evident, a activa pe un teren/piaţă ce îţi este familiară constituie un avantaj strategic; în afaceri, aceasta înseamnă: „a lăsa piaţa să vină în sprijinul strategiei tale”, a supraveghea permanent „mişcările” altor competitori, a păstra secret planul final de acţiune, a identifica orice breşă de piaţă, a fi rapid în decizie şi acţiune.
Fie în război, fie în afaceri, cei care au viziune/gândire strategică concep un plan distinct pentru a afla care sunt punctele forte şi punctele slabe ale adversarilor principali. Aceştia se vor strădui să culeagă cât mai multe informaţii despre adversari, urmând să îşi evalueze poziţia pe baza acestor informaţii; raportat la aceste puncte, decidentul se va strădui să preia şi să menţină iniţiativa faţă de competitori: „preluarea iniţiativei este în primul rând un proces mental strategic, urmat de o acţiune tactică reală”.
Din perspectiva lui Sun Bin, înţelegem că structura terenului şi/sau a pieţei conferă anumite avantaje „naturale”; cei ce nu au nici o apărare naturală şi-o plănuiesc strategic, iar aceasta este sarcina conducătorilor înţelepţi, adică a top managementului.
După spusele lui Sun Tzu, războiul este ca apa, deci se schimbă permanent aşa cum apa îşi adaptează cursul la pământul pe care-l străbate. Prin urmare, în afaceri este nevoie a urmări zilnic traseul sinuos al pieţei şi a acţiona după această evoluţie sinuoasă/ciclică (dar ceea ce a funcţionat săptămâna sau luna trecută s-ar putea să nu mai dea roade astăzi); comentariile acestui gânditor despre curgerea apei pe lângă obstacole se pare că au fost utilizate în blitzkreg-ul german din al doilea Război Mondial.
Cel mai iscusit strateg militar, spune Sun Tzu, îşi schimbă modul de gândire şi tactica în funcţie de adversarul concret, de mentalitatea şi gândirea acestuia, de „tiparul” său cultural, de profunzimea gândirii/educaţiei sale (asistăm la veritabile partide de şah mental între competitorii principali existenţi pe piaţă). Într-un excepţional articol din Harvard Business Review se remarcă ideea că, în esenţa lor, cele mai multe strategii de succes implică şi o nuanţă de mister întrucât sunt un rezultat al gândirii umane; interpretarea/direcţionarea acestui mister, spune C. Montgomery, este una din responsabilităţile majore ale „strategistului şef”, adică CEO.

Conceptul „Executarea manevrelor”
Dispunerea forţelor existente în organizaţie, respectiv structurarea celor „n” salariaţi pe compartimente/direcţii/divizii, cât şi dispersia geografică a acestor salariaţi în contactul cu competitorii pe piaţă, rămân două chestiuni complexe în managementul contemporan; putem discuta de „Executarea manevrelor sau cum să-ţi gestionezi poziţia” în raporturile zilnice pe care le ai cu „ceilalţi”.
Sun Tzu arată că a comanda un număr mare de oameni, dacă sunt bine structuraţi pe un număr redus de nivele ierarhice, echivalează cu a comanda câţiva subordonaţi (se recurge la împărţire pe „echipe” şi descentralizarea pe nivele ierarhice, respectiv trasarea organigramei); aceştia vor putea acţiona ca o echipă omogenă, rapid adaptabilă la nou, neconvenţională şi inventivă în tot ceea ce face; această echipă poate exploata orice oportunitate pe care o oferă piaţa, ea devinind din ce în ce mai eficientă.
Din perspectiva lui Sun Bin, înţelegem că, pentru a obţine victoria, cei care decid trebuie să aibă o comandă meritată asupra unei structuri de putere unificate; într-un sens mai general, este vorba de modul în care se partajează puterea între executivi şi executanţi în corporaţiile moderne; el discută de un concept mai nuanţat numit „Calea”, prin care se armonizează scopul vizat de popor cu cel vizat de cârmuitori; „Calea” este idealul/principiul prin care se realizează scopurile colective, se unifică voinţa celor de sus şi a celor de jos; în lipsa coeziunii induse de „Cale” superioritatea în număr şi/sau resurse nu garantează nimic.
După opinia lui Sun Tzu, nimic nu este mai greu decât arta manevrei pentru a induce în eroare adversarul, sens în care se oferă informaţii false, se „intoxică” spionii adversarului etc. Arta manevrei include diverse instrumente precum: concentrarea unor resurse financiare şi de alt tip pentru a obţine o „masă critică” pe baza căreia decidentul se va focaliza pe o anumită componentă competitivă; amăgirea adversarului, care este admisibilă faţă de concurenţă, dar nu şi faţă de client; dezvoltarea unor căi eficiente de comunicare internă; obţinerea unui avantaj psihologic etc.
De asemenea, Sun Tzu recomandă recurgerea la aliaţi de încredere, la informaţii locale, la alte informaţii privind mişcarea trupelor în teren; deci, raportat la afaceri, sunt admisibile orice „instrumente” pentru evaluarea corectă a situaţiei şi a „ataca” la cel mai potrivit moment al zilei (de exemplu, dimineaţa pieţele bursiere sunt mai active, la prânz mai liniştite etc.); aşadar, înţelegem că este necesară perseverenţa şi răbdarea pentru a atinge un obiectiv major în afaceri; „răbdarea este o calitate greu de atins pentru mulţi oameni de afaceri şi investitori”, spune Dean Lundell.

Conceptul „Flexibilitate/Schimbarea tacticilor”
Fiecare organizaţie de afaceri are la dispoziţie mai multe opţiuni faţă de concurenţa existentă, respectiv „atacă” sau rămâne în defensivă, se concentrează pe un produs/serviciu sau pe mai multe operaţiuni, menţine aceeaşi linie strategică, dar schimbă tacticile aplicate etc.; sintetic, putem discuta de „Flexibilitate sau recurs la tranzacţii de mai multe feluri”.
Există drumuri care nu trebuie urmate şi armate care nu trebuie atacate, spune Sun Tzu respectiv poziţia deţinută de concurenţă poate să fie prea puternică pentru a recurge la un atac direct (de exemplu, un inamic aflat pe poziţii „la înălţime”, un competitor ce tinde spre poziţia de monopol etc.); este deci imperativ pentru un investitor/decident să rămână pe piaţa pe care o cunoaşte cel mai bine, să se rezume la operaţiunile/activităţile în care dispune de know-how; atunci când piaţa oferă oportunităţi nesperate, decidentul îşi va flexibiliza strategia/tacticile.
Un general iscusit, spune Sun Tzu, este flexibil în gândirea sa, nu respinge nici o idee/opinie, cântăreşte cu grijă beneficiile potenţiale şi riscurile asumate. În afaceri, a fi flexibil în gândire şi acţiunea ce derivă din ea, implică a accepta şi erorile de calcul, a te retrage temporar, a face un „pas” înapoi când situaţia o impune, a aloca o sumă limitată de bani în mai multe direcţii potenţiale; sesizăm din nou importanţa componentei financiare în strategiile de afaceri şi putem enunţa faptul că un decident prudent nu va risca niciodată „totul pe o singură carte”, lăsându-şi permanent o „soluţie de rezervă”. Sun Bin lasă să se înţeleagă că orice poziţie obţinută la un moment dat este tranzitorie prin ea însăşi, chiar atunci când eşti puternic (pe o piaţă dată) tot va trebui să rămâi în defensivă şi să eviţi o acţiune directă; sarcina unei acţiuni militare este de a induce eroare în mintea/gândirea inamicilor.
Orice manager sau decident în afaceri are, inerent, calităţi şi defecte, întrucât exprimă inevitabil un anumit tipar de personalitate; Sun Tzu arată că un general poate avea defecte periculoase (astfel de defecte pot conduce la falimentul/distrugerea organizaţiei) între care amintim:
nepăsarea, care poate echivala cu nesăbuinţa, aceasta ducând la distrugere;
timiditatea, care poate conduce la laşitate, aceasta având consecinţe dezastruoase pentru lider;
grija excesivă faţă de trupe.
Astfel de defecte sunt perfect valabile şi pentru manageri/investitori, fie în relaţia cu piaţa, fie faţă de competitori, fie faţă de proprii salariaţi; în ceea ce priveşte flexibilizarea orientării strategice pe piaţă, îndeosebi când competitorii au poziţii echilibrate, se poate reţine sintagma „apărarea cea mai bună este atacul.”

Conceptul „Stratageme/În marş”
„În afaceri, spune Michaelson, poziţiile cele mai sigure sunt deţinute de cei care îşi formează o bază de clienţi fideli”; totuşi, cu cât poziţia este mai sigură, cu atât firma este mai vulnerabilă în faţa unei surprize. Dacă această poziţie este deţinută de o firmă concurentă, pentru oricare altă firmă va fi extrem de dificil, dacă nu imposibil, de cucerit acea poziţie; echivalentul în doctrina militară este ceea ce se numeşte „terenul înalt” sau „poziţiile naturale puternice”; Sun Tzu sugerează anumite „Stratageme pentru ocuparea poziţiei dorite”, îndeosebi recomandând evaluarea atentă a situaţiei cu privire la dispunerea forţelor şi introducerea unei discipline ce poate genera loialitate. Aşadar, disciplina este o condiţie obligatorie pentru a obţine succesul, fie în afaceri, fie în război.
Opinia lui Sun Bin vine oarecum în completarea principiilor enunţate de Sun Tzu; ambii gânditori remarcă cât de important este autocontrolul pentru liderii de succes; evident, starea psihologică pe care o traversează persoana aflată în vârful organigramei se răsfrânge treptat asupra tuturor executanţilor. „Nu lăsa nimic să te seducă, spune Sun Bin, nu lăsa nimic să te înfurie”, sintagmă ce sugerează cât de important este pentru un conducător să rămână calm, lucid, să îşi concentreze toate energiile mentale într-o singură direcţie.
Simplificând diverse opinii teoretice întâlnite în manuale, vom considera acceptabil de riguroasă delimitarea noţională între strategii, tactici şi stratageme, în sensul că definitorie rămâne viziunea strategică, iar oricare alte elemente de „suport” rămân subsidiare. Teoria în management sugerează zeci de instrumente pentru a sprijini demersul strategic al CEO, respectiv concepţia/viziunea acestei persoane rămâne determinantă pentru succes sau insucces:












Prin urmare, putem considera că stratagemele sunt acţiuni inovative, de noutate, “construite” rapid pe baza unor informaţii din domenii conexe celui vizat; diverse tactici şi/sau stratageme urmează a fi aplicate de către salariaţii aflaţi la mijlocul sau baza piramidei organizaţionale, deci sunt de mai mică importanţă faţă de viziunea generală a organizaţiei.
Din opinia enunţată de Sun Tzu înţelegem că se pot formula recomandări generale de tipul: „a nu purta lupta într-un râu”, „a evita terenurile accidentate” etc., însă nu există un singur enunţ teoretic pentru miile de situaţii concrete întâlnite în practica afacerilor; corespondentul ideilor invocate anterior se traduce prin: a nu investi pe pieţele în acalmie, a evita schimbările suspecte de preţ, a nu subestima posibilităţile pieţei şi a gândi permanent în perspectivă.

Concepţia lui Sun Tzu privind „Terenul/Zona de operare”
Între diverse elemente la care se referă Sun Tzu, „terenul” este unul dintre termenii cei mai utilizaţi atunci când el sugerează diverse modalităţi de a exploata/contracara avantaje, respectiv dezavantaje pe care le oferă situaţia „naturală” a unei pieţe; din diverse unghiuri, putem discuta de „Terenul sau cunoaşterea pieţei faţă de posibilităţile tale”, despre diverse avantaje/dezavantaje pe care el le oferă, respectiv „Nouă situaţii sau tactici de supravieţuire”.
După cum spune Sun Tzu, există diverse feluri de teren/piaţă, fiecare tip de teren necesitând o abordare distinctă/specifică, respectiv putem discuta despre teren accesibil, înşelător, temporizant, îngust, accidentat etc.; pe terenul accesibil pot accede uşor ambii adversari, primul care ocupă o poziţie favorabilă va învinge, dacă alte aspecte ale strategiei, organizării, staff-ului etc. sunt similare; pentru afaceri, terenul înşelător echivalează cu o piaţă pe care se fac tranzacţii mici şi cu modificări imprevizibile de preţ; pe terenul temporizant se recomandă aşteptarea/răbdarea, întrucât primul adversar care „se mişcă” va pierde operaţiunea etc.; când pieţele evoluează între limite foarte strânse perioade îndelungate de timp, este util sfatul lui Sun Tzu despre „terenul îngust” (echivalează cu o trecătoare în care, dacă eşti surprins, vei fi distrus pentru totdeauna).
Atunci când apa curgătoare găseşte o albie, spune Sun Bin, ea poate să mute orice obstacol din calea ei; similar, atunci când oamenii sunt folosiţi conform firii lor, ordinele sunt îndeplinite asemenea unei ape curgătoare; orice leader valoros îşi va numi subordonaţii în organigramă funcţie de calităţile lor şi având în vedere binele întregului grup; în plus, leaderii valoroşi, alături de caracter şi abilitate organizaţională, îşi dezvoltă în timp capacitatea de planificare inteligentă.
Pentru a contracara situaţia existentă în teren, respectiv pentru a exploata avantajele pe care condiţiile „naturale” le oferă, esenţială rămâne raportarea la client, pe de o parte, cât şi relaţiile şefi-subordonaţi, pe de altă parte; există, spune Sun Tzu, şase dezastre ce pot să însemne pentru un general înfrângere, oricare dintre aceste dezastre fiind imputabile în totalitate „şefului”:
fuga;
insubordonarea/nesupunerea;
prăbuşirea;
ruina/colapsul;
dezorganizarea;
deruta/debandada.
„Când trupele sunt tari, iar ofiţerii slabi, armata este nesupusă; când ofiţerii sunt puternici, iar trupele sunt slabe, înfrângerea este certă”, spune Sun Tzu. Deducem că se sugerează un echilibru/colaborare între manageri şi salariaţi, între „şefi” şi subordonaţi, fiind esenţială constituirea de echipe unite, care să acţioneze ca o singură persoană. Un ofiţer furios se va arunca în luptă pe baza unui plan pripit conceput, întrucât lăcomia întunecă întotdeauna judecata clară, deci se recomandă a evita deciziile disperate, a planifica riguros, a te cunoaşte pe tine însuţi şi adversarul.
După spusele lui Sun Tzu, în funcţie de starea ofensivă sau defensivă, există nouă contramăsuri dependente de natura/psihologia indivizilor; este vorba de psihologia competitorilor direcţi/indirecţi, dar şi de ceea ce am numi psihologia pieţei; funcţie de cum sunt dispuse trupele, adică diverse echipe dispersate în teritoriu, Sun Tzu discută de alte nouă tipuri de teren, ce oferă tot atâtea abordări strategice/tactice: teren dispersiv, teren de frontieră, teren cheie, teren dificil, teren încercuit etc.; decidentul poate adopta astfel de măsuri, dacă reuşeşte să conducă armata ca şi cum ar fi o singură persoană, dacă înţelege psihologia pieţei, dacă îşi foloseşte intuiţia/flerul şi dă dovadă de flexibilitate pentru lucru în echipă cu alţii.
Conform opticii lui Sun Bin, orice „bătălie” poate să fie câştigată dacă decidentul superior reuşeşte să îşi apropie „Calea”; pentru aceasta el trebuie să fie flexibil şi calm, respectuos şi serios, puternic şi maleabil, tolerant şi ferm; numai în acest mod decidentul va deveni un veritabil leader urmat de către executanţi în mod benevol. Poate să pară paradoxală ideea în sine că, prin strategii adecvate, orice război poate să fie câştigat; oricum, am argumentat deja că superioritatea numerică şi/sau în resurse nu garantează nimic. Profunzimea leadership-ului de care dă dovadă decidentul superior se verifică cu adevărat numai „sub atac”; leadership-ul este cu adevărat testat numai în contextul unei confruntări, spune D. Frohman; în astfel de contexte, leaderul trebuie să ţină seama de instinct şi să reacţioneze ca şi cum ar fi „în război”.
Este formidabilă, credem noi, profunzimea gândirii lui Sun Bin, întrucât el rezumă aparent involuntar orice confruntare militară la o confruntare între minţile/strategiile persoanelor aflate în vârful celor două organigrame, este evident că pe măsură ce se derulează una sau mai multe bătălii, inamicul va înţelege strategia ta şi va reacţiona. Un principiu fundamental al războiului defensiv şi ofensiv, deopotrivă, este ilustrat monumental de sintagma lui Sun Bin: „orice are formă poate fi definit, şi orice poate fi definit poate fi învins”; grafic, avem o corespondenţă aparent lipsită de implicaţii concrete, însă, credem noi, cu implicaţii profunde pentru competiţia globală dintre corporaţii.