capitolul 6

CAPITOLUL 6
MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE ORGANIZAŢIONALE


6.1. Misiunea firmei

6.1.1. Misiune, valori, strategii
Orice tip de organizaţie, fie lucrativă sau non-lucrativă, vizează ca, în decursul timpului, să obţină un anumit rezultat, să îndeplinească sau nu un anumit „ideal”. Această remarcă este cu deosebire valabilă pentru organizaţiile de afaceri întrucât astăzi, prin antiteză cu climatul de afaceri al anilor ¢80, climatul corporativ a devenit „tot mai instabil, accelerativ şi revoluţionar”, iar managerii sunt obligaţi să gestioneze forţe non-liniare, să fie adaptivi; în loc să construiască edificii permanente, spune Toffler, actualii manageri adaptabili ar putea fi nevoiţi „să-şi deconstruiască companiile pentru a le maximiza manevrabilitatea”. Aşadar, dincolo de ceea ce recomandă manualele de management, în societatea globală de azi nu mai dispunem de modele sau repere de urmat, de strategii/proceduri ce pot fi imitate; fiecare trebuie să îşi forţeze imaginaţia pentru a-şi „construi” propriul său drum în evoluţia zilnică a unei afaceri.
Misiunea firmei reprezintă viziunea top managementului asupra ceea ce firma va face pe termen lung, asupra rolului pe care îl va juca în societate; în procesul definirii misiunii decidentul ţine sau trebuie să ţină seama de două aspecte:
- se declară activităţile pe care le va întreprinde firma şi orientările de bază în management;
- se doreşte a răspunde cât mai pertinent la trei întrebări: Cine este firma? Ce face ea? Încotro se îndreaptă?
Teoretic, fără o precizare clară a ceea ce doreşte sau nu să facă organizaţia în domeniul său, fără a defini sensul pe care îl va da activităţii sale în viitor, fără a-şi exprima propria sa filosofie de afaceri, este greu admisibil că o organizaţie va deveni leader în acel domeniu. Este oportun să subliniem explicit ideea că survine o anumită condiţionare între următoarele trei concepte distincte:





Aşadar, deducem că, înainte de a-şi formula obiective şi/sau strategii, decidenţii superiori trebuie să-şi formuleze clar misiunea ce revine firmei administrate, să comunice această „doctrină” propriilor salariaţi şi partenerilor de afaceri (de remarcat că această chestiune preocupă într-o mică măsură managerii români, deşi există deja multe firme particulare ce au devenit leaderi în diverse domenii ale economiei româneşti; ca regulă, aceste firme şi-au declarat explicit misiunea vizată de ele). Există multiple abordări pe acest subiect, opinia generală fiind că misiunea firmei se asociază direct cu valorile în care crede firma, comportamentul manifestat în afaceri şi strategiile propuse. Întrucât despre gândirea strategică în afaceri discutăm distinct (capitolul următor), ne vom limita deocamdată la a evidenţia relaţia misiune-valori-comportament în afaceri-obliective vizate-strategii propuse. Într-o excelentă lucrare privind misiunea firmei, A Sense of Mission, A. Campbell şi alţii discută de conotaţia filosofică inerentă în definirea misiunii unei afaceri; ei propun un model ce ar trebui să stea la baza definirii misiunii oricărei organizaţii de afaceri, model ce poate fi redat ca în figura nr. 6.1.

Figura 6.1. „Model” de orientare în definirea misiunii firmei

















Sursa: A. Campbell, M. Devine, D. Young – A Sense of Mission, Ed. The Economist Books Ltd,
London, 1990, pag. 26. Copyright © All rights reserved.

Aparent banal, modelul schematizat mai sus (preluat de autori de la Ashride, firma McKinsey & Co) oferă, credem, cel mai potrivit ghid pentru manageri în tentativa identificării/definirii misiunii firmei (ca fel pe termen lung şi doctrină explicit formulată). “Orice afacere are o doctrină - spune Toffler - şi ea este cel puţin la fel de importantă ca şi sistemul ei contabil ori ca sistemul autorităţii”; această doctrină se va fundamenta pe forţele ce modelează viitorul şi pe relaţiile dintre organizaţie şi mediul său, “inclusiv factorii sociali şi politici”. Ceea ce-şi propune ca specific firma să devină pe termen lung sau misiunea constituie punctul de plecare în definirea obiectivelor, urmând ca ulterior să se stabilească anumite căi pentru a atinge obiectivele (strategii). Declararea misiunii de către o corporaţie, îndeosebi a celor din categoria MNC-uri, înseamnă cu mult mai mult decât o chestiune pur filosofică; prin puterea uriaşă de care dispun aceste organizaţii, prin influenţa lor în societate, ele vor induce sau nu modele de comportament etic, vor afecta sau nu libertăţile individuale etc. Referindu-se la libertatea individuală, Fukuyama spune că ea este simultan preţioasă şi greu de definit întrucât se localizează undeva între ordine şi haos; nu există libertate în afara unui sistem social ordonat coerent; ea nu există însă nici într-o ordine rigidă obţinută prin constrângere.

6.1.2. Misiuni declarate de MNC-uri
Există multiple abordări pe acest subiect în literatura mondială de management, cel mai adesea sugerându-se ca misiunea să se declare sintetic şi concentrat în jurul unui singur vector de valoare; în plus, majoritatea analiştilor pe acest subiect acceptă ideea că o misiune, odată declarată, nu este imuabilă; dimpotrivă, ea trebuie actualizată/reformulată la un interval de câteva decenii.
Declararea misiunii unei companii ar trebui să ia o formă clară şi succintă, exprimând scopul major vizat în viitor; această declaraţie (mission statement) trebuie să includă aspecte ce ţin de poziţia morală/etică a firmei, imaginea publică, cota de piaţă, produse/servicii oferite, rata de creştere a afacerii etc. Formularea mission statement, pentru diverse tipuri de companii mai cunoscute, se poate regăsi în practică după cum urmează:
În varianta unui enunţ scurt şi semnificativ pentru companie, aşa cum rezultă din exemplele următoare:
· Compania 3M, în domeniul tehnologiei diverse, declară că misiunea ei este de a „rezolva în mod inovativ probleme nerezolvabile”;
· Compania Mary Kay Cosmetics declară că misiunea ei este de a „asigura oportunităţi nelimitate pentru femei”;
· Compania Merk, în domeniul produselor farmaceutice, declară misiunea: „a conserva şi ameliora calitatea vieţii”;
· Compania Wal-Mart, în domeniul distribuţiei, declară misiunea de a „asigura oamenilor obişnuiţi şansa de a cumpăra acelaşi lucru precum oamenii bogaţi”;
· Compania Walt Disney declară misiunea: „ to make people happy”.
Din alt unghi, se apreciază că misiunea unei companii ar trebui să exprime a grand scale (viziune pe termen lung), să fie utilă social şi să fie măsurabilă; iată câteva exemple „istorice” de misiuni declarate ale unor firme:
- Compania Ford Motor, la începutul anilor 1900: „Ford va democratiza automobilul”;
- Compania Sony, la începutul anilor 1950: „ să devină compania cea mai cunoscută în a schimba imaginea de calitate slabă a produselor japoneze”;
- Compania Boeing, 1950: „să devină cel mai important jucător pe piaţa avioanelor comerciale şi să aducă lumea în era jet”;
- Compania Wal-Mart, 1990: „să devină o companie de 125 miliarde dolari până în anul 2000”.
În varianta unui enunţ ce include un set de idei, declararea misiunii este conectată cu valorile esenţiale în care crede compania, principiile pe care se bazează leadership-ul, după cum amintim exemplificativ:
· Compania Bayer, sub sintagma Science for a better life, spune că declararea noii sale misiuni defineşte perspectivele de viitor, obiectivele, valorile şi „ghidurile pentru strategii într-un timp al schimbării”; misiunea sa include referiri la stockholders, clienţi, public şi salariaţi şi reflectă how we think and behave as a company; de pildă, valorile în care crede compania Bayer, ca parte a misiunii declarate, includ următoarele aspecte:
- voinţa de a câştiga;
- o pasiune pentru our stakeholders;
- integritate, deschidere şi onestitate;
- respect pentru oameni şi natură;
- sustenabilitate pentru acţiunile noastre.
· Corporaţia Sumitomo, una din companiile nipone din industria bunurilor de larg consum, declară că we aim to be a global organization that constantly stays a step ahead in dealing with change, propunându-şi să creeze valoare, să se implice social, să respecte legea şi standardele etice, să protejeze mediul natural etc.; misiunea sa defineşte perspectivele de viitor, obiectivele şi anumite valori la care compania se raportează:
- integritate şi un management performant şi etic;
- viziune clară asupra viitorului;
- inovaţie şi acceptarea schimbării ca o oportunitate;
- angajament pentru a iniţia şi atinge obiective;
- viteză în adoptarea/aplicarea unor decizii.
· Grupul Adidas declară că we strive to be the global leader in the sporting goods industry with sports brands built on passion for sports and a sporting lifestyle, propunându-şi ofere un portofoliu larg de branduri, inovaţie tehnică şi design care să satisfacă fiecare segment de clienţi; misiunea sa defineşte perspectivele de viitor ale grupului şi anumite valori la care se raportează compania:
- focalizare asupra aşteptărilor clienţilor;
- leaderi în design şi inovare;
- responsabilitate faţă de mediu/salariaţi/acţionari;
- angajament pentru a-şi menţine poziţia competitivă;
- preocupare pentru rezultate financiare de excepţie.
Aşadar, există diverse modalităţi/formule prin intermediul cărora firma îşi poate enunţa explicit misiunea propusă; formularea corectă a acestui enunţ implică oarecum direct conexiuni în zona valorilor şi comportamentului propuse; altfel spus, anumite aspecte ce ţin de cultura organizaţională şi etica afacerilor se vor regăsi, direct sau indirect, în enunţarea misiunii companiei; ideea invocată se sugerează grafic astfel:














Într-un articol intitulat Building your company¢s vision (1996), autorii sugerează un cadru de înţelegere a business vision şi de articulare a acestei viziuni în declararea misiunii; ei discută de trei componente ce concură la business vision:
valorile esenţiale la care se raportează firma (core values);
scopul major al existenţei firmei (core purpose);
obiective vizionare pentru a-şi îndeplini misiunea (visionary goals).
Grafic, ideea invocată de cei doi autori se prezintă astfel:














6.1.3. Last step for business vision
În general, se consideră că, în prealabil definirii obiectivelor organizaţionale, managerii trebuie să răspundă la întrebări de tipul:
- În ce afacere suntem şi pentru ce existăm?
- Care este domeniul/sectorul în care ne localizăm?
- Care sunt clienţii sau utilizatorii noştri ?
- Care sunt produsele/serviciile noastre principale?
- Care sunt pieţele noastre principale?
- Care este situaţia/poziţia noastră pe piaţă?
- Ce politici de distribuţie sunt aplicate?
- Care este istoricul firmei şi proiectarea lui pentru viitor pe 5-10 ani (ciclul afacerilor)?
- Care este istoricul sectorului nostru şi cum va evolua în următorii 5-10 ani?
- Ce schimbări au intervenit şi/sau vor interveni în domeniu?
- Care sunt punctele noastre forte şi cele slabe faţă de concurenţi?
- Ce considerente speciale avem faţă de acţionari, salariaţi, furnizori, clienţi, publicul general, alte grupuri de interese?
- Care sunt alte probleme specifice (cultura firmei, strategii aplicate, practici de management, procesul de inovare etc.)?
Este evident că dacă decidenţii procedează la formularea unor astfel de întrebări - alături de altele similare - şi reuşesc să contureze răspunsuri acceptabil de riguroase, atunci ei vor avea ulterior şanse maxime de a identifica şi defini corect obiectivele organizaţiei de afaceri; pe această bază de identificare şi definire, decidenţii vor reuşi ulterior să formuleze cele mai potrivite strategii manageriale de atingere a acelor obiective.
De regulă, aşa cum am amintit şi anterior, formularea misiunii se face concis şi raportat la anumite aspecte precum:
produsul/serviciul oferit de firmă;
piaţa pe care activează firma, îndeosebi clientul la care se raportează ea.
În măsura în care acordăm credit aceluiaşi Drucker, orice organizaţie de afaceri este un organ al societăţii, iar scopul oricărei companii (the purpose of a business) se localizează în afara afacerii, adică în societate şi nu în companie; scopul unei afaceri, spune el, este „to create a customer”, întrucât clientul este fundamentul oricărei afaceri şi asigură perpetuarea existenţei ei.
Aşa cum am amintit anterior, o misiune definită corect la un moment dat trebuie analizată permanent sub impactul pe care-l impune schimbarea în afaceri. Dacă intervine un context favorabil sau dacă condiţiile externe impun, managerii trebuie să redefinească misiunea şi să dea un nou curs orientării globale a activităţii firmei: trecere de la un produs la altul, dintr-un domeniu de bază în domenii adiacente, de pe un segment de piaţă pe altul etc. (de exemplu Philipp Morris, leader în producţia mondială de ţigarete, s-a reorientat parţial spre industria alimentară).
Timpul este una din dimensiunile fundamentale în management, în sensul că fiecare „şef” îşi desfăşoară munca zilnică oarecum „contra cronometru”; similar se prezintă situaţia cu privire la proiectele/strategiile avansate de competitori pe o piaţă; sintagmele valabile astăzi devin irelevante peste un an sau doi. Pe cale de consecinţă, înţelegem că este necesară redefinirea misiunii firmei şi că trebuie anticipată, pe cât posibil, evoluţia în afaceri impusă de schimbarea rapidă a mediului. Misiunea definită (cât şi-n caz de redefinire) se aduce oficial la cunoştinţa salariaţilor, moment la care se enunţă explicit:
viziunea top managerilor privind orientarea pe termen lung;
ajutorul/sprijinul acordat de administraţie pentru ceilalţi manageri şi salariaţi pentru a se integra în direcţia dorită;
scopul vizat de organizaţie şi modul cum se pregăteşte pentru a se adapta cu succes în viitor.
Între diversele supoziţii/ipoteze pe care trebuie să le ia în considerare decidentul superior şi întreaga sa echipă (adică vârful piramidei organizaţionale) atunci când conturează viitorul firmei, amintim următoarele:
Nici rezultatele şi nici resursele nu se situează în interiorul firmei, ci în afara sa.
Rezultatele sunt obţinute prin exploatarea ocaziilor şi nu prin rezolvarea problemelor.
Pentru a duce la rezultate, resursele trebuie alocate ocaziilor şi nu problemelor.
Pentru a obţine rezultate economice trebuie să te afli în frunte, nu doar să fii unul dintre cei mai buni.
Orice poziţie de leader este tranzitorie şi are o „viaţă” scurtă.
Tot ce există, îmbătrâneşte.
Tot ce există tinde să fie alocat greşit.
Concentrarea este cheia rezultatelor economice.

6.2. Obiectivele firmei

6.2.1. Pericolul „ideilor ruginite”
În finalul prezentului capitol, vom reveni la relaţia de condiţionare dintre misiunea firmei, obiective, strategii în afaceri; am acceptat ideea că determinantă rămâne filosofia/doctrina pe care o adoptă compania. Totuşi, aplicarea anumitor strategii va fi condiţionată de obiectivele concret propuse a fi atinse pe un interval de timp, iar aceste obiective rămân inevitabil raportate la fluenţa mediului de afaceri. Mai precis, considerăm că firma şi-a definit misiunea, cu luarea în considerare a unor aspecte ce ţin de cultura organizaţională şi etica afacerilor, urmând a-şi stabili obiectivele vizate, cu localizare pe domenii; este adevărat că prea multe recomandări teoretice generează confuzie, însă top managementul companiei trebuie să rămână receptiv la orice idee/opinie. Conform cu Toffler, dacă fondurile investite anual pentru noi active/echipamente sunt reduse, orice companie va sesiza cu uşurinţă că maşinile sale sunt învechite la un moment dat; însă, spune el, ideile ruginite sunt şi mai periculoase decât maşinile ruginite, ceea ce ne obligă să ajungem la o anumită concluzie. Altfel spus, competiţia între companii pe termen lung va fi determinată majoritar de „lupta” între ideile avansate de competitori, pe diverse planuri, şi mai puţin de instrumentele materiale la care recurge o parte sau alta.
Este oportun să precizăm că prin afacere desemnăm, în continuare, orice structură socio-economică de tipul unei societăţi comerciale sau companii ce funcţionează într-un mediu concurenţial. În accepţiunea economică, prin obiectiv înţelegem scopul sau ţelul propus de o firmă pentru a fi atins într-o anumită perioadă de timp; uneori, putem substitui noţiunea de obiectiv cu noţiunea de scop sau sarcină vizate a fi atinse la finele unui anumit interval de timp. La nivel de organizaţie, prin stabilirea unor obiective clare se furnizează un sens al direcţiei de urmat, se favorizează concentrarea eforturilor şi se asigură anumite ghiduri după care se vor orienta deciziile curente şi evaluarea progreselor succesive. Unele aprecieri generale privind obiectivele la care se raportează orice organizaţie, se impun a fi făcute distinct, deoarece:
oricare ar fi obiectul de activitate al firmei, aceasta se raportează la o serie de obiective, mai mult sau mai puţin riguros definite;
în economia modernă, nu este recomandabilă absolutizarea profitului ca unic obiectiv vizat de firmă;
plecându-se de la obiective clare organizaţionale, se pot stabili apoi priorităţile şi aloca optim resursele.
După cum se cunoaşte, o organizaţie ca atare nu are ea însăşi dorinţe sau obiective; acestea se reflectă numai prin intermediul factorului uman; pentru a fi posibilă creşterea şi îndeplinirea menirii sale, este necesar ca - prin intermediul membrilor ce o compun - orice organizaţie să-şi precizeze clar ţelurile vizate, atât ca entitate în ansamblul ei, cât şi structural. În ceea ce priveşte obiectivele unei organizaţii de afaceri, se recomandă ca acestea să fie structurate pe următoarele nivele:
întreaga organizaţie (corporaţie);
divizii, dacă este cazul;
unităţi şi subunităţi componente (afaceri);
domenii funcţionale;
compartimente din structură;
la nivel de salariaţi, în măsura în care este posibil.

6.2.2. Domenii în care se localizează obiectivele
Pe de altă parte, prezintă importanţă analiza domeniilor în care urmează a se stabili obiectivele vizate de firmă. Drucker propune opt domenii în care firma trebuie să-şi definească obiective clare. În opinia lui Drucker, cele opt domenii sunt fundamentale şi trebuiesc delimitate explicit pentru orice organizaţie de afaceri, indiferent de obiectul ei de activitate sau de dimensiunea sa. Plecând de la aceste opt domenii, decidentul trebuie să formuleze obiective clare vizate de firmă şi care, pe cât posibil, să poată fi măsurate:















Dacă evaluăm retrospectiv, spune Fukuyama, am asistat la o anume distrugere a vieţii pentru bani, la îmbogăţirea celor puţini, pe măsură ce corporaţiile au câştigat tot mai multă putere; în fapt, corporaţia nu este o fiinţă vie, nu este o persoană; ea este o structură fără viaţă ce are totuşi „vene” prin care curg bani şi nu sânge.
Cum pot fi direcţionate şi/sau ţinute sub controlul public diversele corporaţii din economia globală de azi? Există vreo conexiune între valorile la care se referă misiunea companiei şi valorile sociale acceptate de lumea civilizată? Dincolo de intenţionalitatea declarată de a conferi mai multă putere statului tradiţional (acesta urmând ulterior să supervizeze regulile economiei de piaţă), anumite decizii/opţiuni rămân la latitudinea managerilor ce conduc o firmă sau alta.
Deşi denotă o secvenţă de idealism, regulile sugerate de Korten pentru o bună funcţionare a „pieţelor chibzuite” prezintă o anumită relevanţă şi pentru corporaţiile ce urmează a-şi contura misiunea; în sinteză, ideea invocată se prezintă astfel:












Conform concepţiei lui Drucker, invocate anterior, detalierea domeniilor fundamentale în care se vor stabili obiectivele concrete, se prezintă astfel:
poziţia pe piaţă şi menţinerea ei:
situaţia actuală pe piaţa existentă, ca procent şi valoare, competitori direcţi şi indirecţi etc.;
situaţia unor noi pieţe pentru actualele produse ale firmei;
produse ce ar trebui abandonate datorită tehnologiilor, datorită unor factori sociali etc.;
produse noi pe piaţa actuală şi/sau pe noi pieţe (număr, categorii, valoare, cote etc.);
obiective legate de canalele de distribuţie, service etc.;
inovaţia (deşi măsurarea este dificilă în acest domeniu):
procese îmbunătăţite şi/sau noi de fabricaţie, costuri implicate etc.;
produse şi servicii îmbunătăţite ce pot fi oferite;
produse şi servicii noi cerute de piaţă, clienţi, posibilităţi de satisfacere etc.;
inovări posibile în procesele tehnologice, marketing, conducere şi organizare etc.
productivitatea:
obiective ce reflectă direct modul de utilizare a resurselor de orice tip;
creşterea ratei valorii adăugate din total vânzări;
creşterea ratei valorii ce va rămâne ca profit din total valoare adăugată.
resursele fizice şi financiare:
situaţia actuală privind spaţiile utilizate, categorii de maşini şi instalaţii etc.;
sursele proprii de finanţare, completarea acestora, noi proceduri de amortizare etc.;
noi dotări tehnologice şi de oricare alt tip, pe obiective precise.
profitabilitatea:
decidentul va trata profitul ca o consecinţă a reuşitei de a menţine şi dezvolta o piaţă, ca un premiu de risc şi/sau ca un cost necesar pentru a rămâne în afacere;
obiective ce reflectă clar eficienţa finală, capitalul reinvestit etc.
Referitor la ultimele trei domenii, definirea obiectivelor este mai dificilă deoarece şi metodele de măsurare sunt mai puţin riguroase; se va pleca de la situaţia concretă ce caracterizează firma.
De regulă, obiectivele organizaţionale au un caracter strategic şi se definesc pe termen lung; din acestea derivă sau decurg obiectivele pe termen scurt care, la rândul lor, sunt definite şi alocate pe divizii şi/sau subunităţi şi/sau compartimente din structura firmei. Conform lui Reddin, strategia companiei se distribuie pe cel mai lung interval de timp; din ea derivă planul de afaceri al firmei pe cel puţin cinci ani, apoi obiectivele anuale pe ansamblul organizaţiei, pe departamente şi pe manageri; grafic, autorul invocat prezintă derivarea descrisă ca în figura nr. 6.2. :

Figura nr. 6.2. Relaţia strategie-planificare-obiective














Sursa: W. Reddin – Effective MBO, Editura BIM, 1971, pag. 227. Copyright © All rights reserved.

Din perspectivă pragmatică, situaţia concretă ce caracterizează o anumită firmă, cât şi perioada parcursă în evoluţia ei, sunt de natură a avea o mare importanţă în demersul decidentului de a selecta principalele domenii de localizare a obiectivelor organizaţionale. După opinia noastră, este recomandabil să se procedeze mai întâi la evidenţierea domeniilor globale sau de interes major pentru organizaţie, urmând ca apoi în cadrul fiecărui domeniu global să se identifice principalele domenii de localizare a obiectivelor propriu-zise. O posibilă delimitare de acest fel se poate realiza astfel:







În măsura în care se pun de acord şi se echilibrează domeniile de interes major pentru organizaţie, prin aceasta se favorizează echilibrarea domeniilor delimitate şi aferente celor globale; în mod implicit se creează premisa ajungerii la un echilibru între obiectivele propriu-zise. Desigur, reiterăm din nou ideea că delimitarea domeniilor principale, plecând de la cele de interes major, se face întotdeauna şi în funcţie de situaţia concretă ce caracterizează firma respectivă; o exemplificare în acest sens, aşa cum o vedem noi, se prezintă în tabelul nr. 6.1.
Din punctul nostru de vedere, ţinând seama de aspectele aduse în discuţie până acum cu privire la obiectivele organizaţionale, considerăm că:
obiectivele corporatiste sunt, de regulă, obiective strategice ale decidentului şi se definesc cel mai frecvent pe termen lung;
obiectivele strategice trebuie să fie echilibrate plecând de la domeniile principale în care ele se localizează;
din obiectivele strategice derivă succesiv categorii de obiective pe termene medii şi scurte de timp, obiective ce se regăsesc alocate pe divizii şi/sau subunităţi şi/sau compartimente;
stabilirea obiectivelor organizaţionale constituie o parte a activităţii de planificare strategică, dar cele două proceduri nu se suprapun (totuşi, întâlnim situaţii în care un obiectiv corporatist se identifică cu un nivel din planul strategic);
în condiţiile unui mediu concurenţial în care activează firma, este obligatoriu ca obiectivele pe termen lung să fie “actualizate” anual/periodic.
Totodată, mai subliniem că formularea obiectivelor corporatiste sau strategice - plecând de la misiune sau doctrină - se va baza pe o analiză detaliată a ceea ce Hammer şi Champy numesc forţe acţionând separat şi în conjuncţie, respectiv clienţii, competiţia şi schimbarea; aceste forţe n-au denumiri noi, dar caracteristicile lor sunt astăzi “... în mod remarcabil diferite de ceea ce erau înainte”. Aşadar, în contextul competiţiei globale, chiar dacă mediul în care acţionează firmele este extrem de schimbător, chiar haotic, anumite obiective/ţeluri, cât şi anumite linii strategice generale, trebuie să rămână permanent în atenţia decidentului de la vârful piramidei organizaţionale; el este oarecum obligat să „simplifice” ţelul vizat într-o anumită perioadă de timp, respectiv să vizeze un număr redus de obiective.
Este evident că nu putem formula “un răspuns precis la o întrebare vagă” - după cum amintea un autor impus în managementul prin obiective - şi, prin urmare, nu putem să pretindem “îndeplinirea precisă a unor obiective vagi”. Mai simplu spus, în definirea obiectivelor organizaţionale se recomandă a se evita formulările generale sau confuze de tipul “vom maximiza profitul”; pe cât posibil acestea se vor formula clar, precis, explicit şi raportate la o anume perioadă de timp (exemple de obiective definite corect am amintit în tabelul 6.1.). Aşadar, după cum spune acelaşi Drucker, este esenţial pentru firmă ca, atunci când îşi formulează obiectivele proprii, acestea să fie definite cu o claritate de cristal, să nu lase loc la interpretări, să fie măsurabile, să fie realiste, să fie motivatoare şi să forţeze inovarea ca resursă inepuizabilă; în plus, piaţa şi clientul cu ceea ce el consideră “valoare” se vor situa pe primul loc în ierarhia preocupărilor decidentului.
În lucrarea care l-a făcut celebru (The Practice of Management), cât şi în lucrări ulterioare (Management: Tasks, Responsabilities, Practices), Peter Drucker spune că între diverse sarcini ce revin unui manager - precum organizarea, motivarea, comunicarea etc. - se află şi sarcina/responsabilitatea de a stabili obiective pentru organizaţie şi pentru salariaţii pe care îi conduce.

Tabelul nr. 6.1. Exemple de obiective, cu localizare pe domenii

DOMENII DELIMITATE EXEMPLE DE OBIECTIVE POSIBILE A FI DEFINITE
DOMENIUL TEHNIC - cercetarea
- dezvoltarea
- producţia
- productivitatea
- calitatea totală

OBIECTIVE TEHNICE - minimum cinci patente brevetate anual în domeniul TCM
- minimum 90% gradul de utilizare a capacităţilor de producţie
- minimum 1000 produse P1 anual/salariat operativ
- lansarea programului TQ până la .......... în secţia montaj
DOMENIUL ECONOMIC - atitudinea antreprenorială
- poziţia pe piaţă
- aprovizionarea şi resursele fizice
- marketingul şi vânzările
- finanţarea

- investiţiile
- profitabilitatea
- calitatea managerilor
- calitatea salariaţilor
- relaţiile cu acţionarii
- managementul aplicat
OBIECTIVE ECONOMICE - trimestrial, un raport despre “succese nepre­vă­zu­te” pe fiecare direcţie generală (Drucker)
- creşterea cotei de piaţă de la 32-34% până la...............
- menţinerea furnizorilor A şi B
- sporirea cu 40% a vânzărilor produsului P2 până la finele anului
- pentru următorii cinci ani, reinvestirea a 60% din profitul net anual
- minimum 22% rata anuală a profitului
- training pentru 10 manageri, anual
- training pentru 120 persoane cu funcţie de execuţie, anual
- reinvestirea dividendelor cuvenite pe următorii cinci ani

DOMENIUL SOCIAL - comunitatea locală
- la nivel naţional
- problematica ecologică
OBIECTIVE SOCIALE - susţinerea anuală cu ... lei pentru clubul local de fotbal
- sponsorizarea simpozionului … cu suma de … lei
- montarea până la ....... a sistemului de filtraj aer de tipul ECOSIST la secţia de asamblare
Sursa: A, Burciu - MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Copyright © All rights reserved.