capitolul 13

CAPITOLUL 13
PERSONALITATE ŞI STIL ÎN MANAGEMENT


13.1.Tipuri/ clase de personalitate

Atât în cadrul organizaţional, cât şi în relaţiile inter-umane curente, din viaţa personală, remarcăm diverse tipuri/tipare de personalitate în raporturile cu ceilalţi, discutăm şi/sau comentăm cu privire la diverse atribute ce definesc diverse persoane; spunem despre cineva că este pasiv, zgomotos, agresiv, dur, extrovertit, sociabil, ambiţios, de caracter etc. Invocând astfel de atribute, explicit sau nu, desemnăm practic un anume tip de personalitate ce caracterizează un individ. Prin definiţie, personalitatea constituie o combinaţie unică a caracteristicilor psihologice ce determină maniera în care cineva interacţionează cu ceilalţi. Altfel spus, prin personalitate înţelegem ansamblul trăsăturilor morale şi intelectuale, adică ceea ce este propriu fiecărei persoane şi o distinge ca individualitate. Dacă ţinem seama de teoriile fundamentate de psihologi, medici, sociologi etc. rezultă că fiecare individ se naşte cu o anumită „zestre genetică” (ADN-ul biologic), urmând ca din prima zi de viaţă să se formeze sub influenţa mediului social în care se maturizează. Unii analişti discută de o matrice culturală de care aparţine fiecare persoană (cultura unei naţiuni/grup social mare); Gert Hofstede consideră că putem discuta de o programare mentală colectivă a individului sub influenţa treptată a mediului social din care el face parte. Cel mai frecvent, psihologii consideră că tiparul personalităţii unui individ se constituie predominant între 0-16 ani; după această vârstă este mult mai greu de „modelat” un individ ca tip de personalitate, întrucât ADN-ul său social s-a constituit deja într-o amprentă distinctă; în reprezentarea grafică ce urmează sugerăm sursele de formare a personalităţii.

Fig. nr.13.1. Surse de constituire a personalităţii









Aşadar, deducem că fiecare persoană se constituie în bună măsură ca un „unicat” sub raport biologic şi social, ceea ce va induce manifestări specifice pentru fiecare individ aflat în ipostaza de „salariat”; ar fi ideal dacă fiecare manager ar reuşi să îşi adapteze stilul de management, relaţiile zilnice de lucru, instrumentele de motivare etc. la specificitatea fiecăruia dintre subordonaţii săi. Evident, din perspectivă pragmatică, abordările idealiste nu pot să funcţioneze , ceea ce înseamnă că va fi nevoie de un „mixaj”, de un anume compromis în relaţiile dintre şefi şi subordonaţi pentru a eficientiza actul de management.

13.1.1.Modelele MBTI şi BFM
Prin abordări teoretice şi/sau experimente/teste/studii de caz, psihologii au dezvoltat în decursul timpului diverse clasificări ale tipurilor de personalitate, cu precizarea că aplicarea unor chestionare de evaluare a personalităţii unui individ păstrează şi în prezent o componentă relativă; aceasta întrucât este dificil de cuantificat precis în ce constă inteligenţa (prin testul IQ sau altele similare), cât şi anumite abilităţi/aptitudini ale unei persoane.
Între gânditorii ce au aprofundat acest subiect amintim de psihologul Carl Gustav Jung, care a identificat pentru prima dată două arhetipuri psihologice în care se încadrează toţi indivizii; el discută despre tipul introvertit şi extravertit de personalitate; studiile acestui psiholog au stat ulterior la baza dezvoltării aşa-numitului model MBTI.
Două autoare, Katherine Briggs şi Isabel Myers, prin în anii ’40-’50, au impus aşa-numitul model MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) pentru evaluarea psihologică a oricărui individ; acest instrument de lucru se bazează pe 93 de întrebări cu privire la comportamentul persoanei în diverse contexte, fiecare întrebare având asociate două răspunsuri posibile. În sinteză modelul MBTI include 16 tipuri/ clase de personalitate, fiecare clasă fiind dată de combinaţiile posibile între patru grupe de caracteristici opuse (extraversion-introversion, sensing-intuition, thinking-feeling, judging-perceiving).
Un alt instrument de evaluare psihologică şi de încadrare pe tipuri/clase de personalitate este modelul BFM (Big Five Model), acesta fiind propus de mai mulţi psihologi, între care P. Costa şi Robert McRae; acest model propune cinci tipuri/clase de personalitate, fiecare tip/grup de trăsături de personalitate având subclase, ajungându-se până la un număr total de 30 tipare de personalitate; dezvoltarea/aplicarea modelului BFM are la bază o variantă simplă (60 de întrebări ce acoperă toate cele 30 de tipare) şi o variantă complexă (240 de întrebări ce acoperă toate cele 30 de tipare); sintetic, cele cinci tipuri de personalitate sunt prezentate succint în tabelul următor.









Tabelul nr.13.1. - Tipuri de personalitate conform modelului BFM

Caracteristică

1. Deschidere la nou

2.Conştiinciozitate

3. Extroversiune
(exteriorizare)

4. Agreabilitate

5. Stabilitate emoţională
EXPLORATOR
creator, deschis la noi experienţe, imaginativ etc.
CONCENTRAT
sârguincios, disciplinat, organizat
EXTRAVERTIT
gregar, călduros
ADAPTIV
înţelegător, simpatic, plăcut
REACTIV
activ, nervos, tensionat, agitat
REZERVAT
non-imaginativ, dezinteresat, limitat în gândire etc.
FLEXIBIL
frivol, iresponsabil, dezorganizat
INTROVERTIT
liniştit, rezervat, ruşinos
PROVOCATOR
non-sentimental, dificil, dezagreabil
ÎNCREZĂTOR
calm, mulţumit, optimist
Sursa: Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,
4th edition Prentice Hall, 2001. Copyright Ó All rights reserved.

Aşadar există zeci de perspective de abordare/analiză asupra conceptului de „personalitate”, fiecare completându-se una pe cealaltă, împreună oferind instrumente utile practicii managementului, deşi aplicarea lor nu asigură automat rezultate cuantificabile. Pentru a înţelege cât mai deplin aspectele ce definesc personalitatea individului, îndeosebi clasificarea pe tipuri anume de personalitate reţinem că există anumite caracteristici (traits) ce diferenţiază o clasă/tipar de alta; prin trait înţelegem un atribut stabil al personalităţii fiecăruia ce influenţează comportamentul într-o situaţie dată.

13.1.2. Tipul A şi B de personalitate
În anii '50 medicii Friedman şi Rosenman au identificat, pe baza unui studiu efectuat asupra unui număr de 3000 persoane cu vârste cuprinse între 35 şi 59 de ani, două extreme ale
comportamentului uman, extreme ce reflectă două tipare opuse de personalitate: tipul A şi tipul B de personalitate. Cele două tipuri de personalitate identificate au trezit un anumit interes în medicină şi sociologie, inclusiv în management, întrucât permit o clasificare facil de înţeles pe tipare de personalitate; pe cale de consecinţă, se înţelege că este vorba de o simplificare a chestionarelor ce se administrează pentru a identifica un anumit profil psihologic (în tabelul ce urmează se prezintă sintetic tipurile A şi B de personalitate).

Tabelul nr.13.2. Tipurile A şi B de personalitate (caracteristici)

TIPUL A TIPUL B
Ø1 competitiv
Ø2 nevoie înaltă de împlinire
Ø3 agresiv
Ø4 expeditiv
Ø5 nerăbdător
Ø6 neliniştit
Ø7 foarte alert
Ø8 mimică tensionată
Ø9 contra-cronometru
Ø10 înclinat spre boli generate de stres Ø11 preferă timpul liber
Ø12 nepreocupat de împlinire
Ø13 uşuratic
Ø14 lent
Ø15 rar nerăbdător
Ø16 rar frustrat
Ø17 relaxat
Ø18 mişcare/discurs lent
Ø19 timp suficient
Ø20 improbabil să fie stresat
Sursa: M. Friedman, R. Rosenman – Type A Behaviour and Your Heart, Knopf, 1979, New York; Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001. pag. 135 Copyright Ó All rights reserved.

Dintr-un alt unghi de abordare, psihologia tradiţională grupează aspectele ce definesc specificul unei persoane în trei mari grupe, respectiv:
caracterul, ca particularitate fundamentală a unei persoane şi care derivă din trăsăturile psihice esenţiale şi stabile; el arată felul de a fi al unei persoane şi mediază raporturile ei cu ceilalţi;
temperamentul, ca latură ce exprimă dinamica activităţii psihice şi comportamentale a unei persoane; această componentă este considerată predominant ereditară, dar capătă valenţe în plan social şi comportamental;
aptitudinile, date de abilităţi moştenite genetic şi/sau acumulate social şi care reflectă capacităţile fizice/intelectuale ale unei persoane.
Oarecum simplificat, putem spune că „însumarea” celor trei componente amintite ne oferă o imagine suficient de clară asupra aspectelor ce definesc personalitatea individului, aşa cum sugerăm grafic în schema ce urmează:









13.1.3. Aplicarea testelor psihologice
În fine, aşa cum am amintit în capitolele anterioare, orice companie sau alt tip de instituţie vizează a-şi atinge misiunea propusă într-un context extrem de dificil indus de competiţia globală. Se afirmă cu destul temei că singura constantă rămâne astăzi numai schimbarea permanentă a mediului de afaceri şi a mediului social, a valorilor tradiţionale la care ne raportăm, a raporturilor inter-indivizi etc.; principiile sau strategiile aplicate ieri de către organizaţii s-ar putea să îşi dovedească astăzi ineficienţa. De asemenea, aşa cum am invocat anterior, ceea ce numim competiţie între organizaţii, se reduce esenţialmente la competiţia între două sau mai multe grupuri de salariaţi organizaţi structural (distribuiţi într-o anume organigramă); orice organizaţie va atinge performanţa numai prin efortul însumat a două categorii de membri:
executivii (persoanele aflate în poziţie de manageri/decidenţi, de aproximativ 5- 10 % din totalul salariaţilor);
executanţii (persoanele aflate la baza piramidei).
Abordările cu privire la tipurile de personalitate, clasele/tiparele propuse, caracteristicile şi aspectele ce diferenţiază o clasă de alta, chestionarele administrate pentru a inventaria profilul psihologic etc. vizează deopotrivă ambele categorii de salariaţi, respectiv sunt valabile şi pentru muncitori şi pentru manageri.
Măsura în care o organizaţie sau alta recurge la instrumente de evaluare psihologică a salariaţilor, fie la momentul angajării, fie ulterior, depinde de politica organizaţiei pe chestiuni de selecţie în MRU, cât şi de ceea ce impune legislaţia pentru anumite profesii. Organizaţii mari de afaceri precum Apple, AT &T, GM, GE, 3M etc. recurg în mod obişnuit la instrumente de evaluare psihologică bazate pe Modelul BFM şi/sau alte modele, atât în momentul selectării angajaţilor, cât şi în procesul de promovare pe posturi în structura organigramei. Pentru profesii precum cea de pilot, ofiţer în structuri militare, lucrător în structuri de ordine publică, conducător auto, tehnician în condiţii extreme de lucru, salariaţi ce urmează să activeze în condiţii de zgomot şi/sau stres intens etc., legislaţia în materie impune aplicarea unor teste de evaluare psihologică a viitorilor salariaţi.
Fie în conexiune cu profesia exercitată (domeniu), fie fără nici o legătură directă cu aceasta, anumite teste psihologice sunt constituite special pentru manageri/decidenţi în dorinţa de a identifica candidaţii ce au un potenţial teoretic să exercite mai bine o muncă executivă; anumite tipuri de teste psihologice pot evalua capacitatea individului de a lucra sub stres, exercitarea autocontrolului, dorinţa lui de a exercita puterea în organizaţie etc. (astfel de aspecte sunt specifice poziţiilor executive).
Sintetic, în figura ce urmează sugerăm grafic corespondenţa dintre modelele ce stau la baza testelor psihologice şi posturile de execuţie şi management din organizaţie:














Înţelegerea şi/sau aplicarea instrumentelor de evaluare psihologică în cazul salariaţilor executivi din organizaţii ne conferă un avantaj formidabil în încercarea de a percepe/îmbunătăţi stilul de management aplicat în munca zilnică de un manager. Mai mult, înţelegerea acestui subiect este pasul esenţial în a forma echipe eficiente chiar atunci când membrii ei aparţin unor tipare psihologice opuse, permite apropierea treptată a unor stiluri diferite de management, respectiv construcţia deliberată a unor stiluri eficiente de management; reprezentare grafică ideii invocate se sugerează astfel:




Aplicare Favorizează









Aşadar, cunoaşterea, analiza şi aplicarea unor instrumente propuse de către psihologi cu privire la natura individului, la mecanismul gândirii sale, la motivarea sa, la valori şi standarde etice, la anumite tipare de comportament în organizaţie sunt extrem de utile în practica afacerilor. Este recomandabil ca cel puţin managerii ce vizează performanţa pe termen lung să cunoască astfel de instrumente, urmând ca apoi ei să decidă în cunoştinţă de cauză în ce măsură sunt sau nu aplicabile într-un caz concret.

13.2. Personalitate şi performanţă pe post

În conexiune cu tipurile/clasele de personalitate amintite, în literatura de management sunt uzual abordate alte două aspecte şi anume: rezistenţa la stres a indivizilor/salariaţilor şi influenţa personalităţii asupra performanţei în job-ul practicat.

13.2.1. Stresul organizaţional
Atunci când fiecare dintre noi suntem sub impactul unor situaţii tensionate, a unor probleme ce necesită o gestionare atentă, atunci când din exterior percepem subiectiv că suntem sub diverse „ameninţări”, atunci când factori externi organizaţionali şi/sau sociali ne induc o stare de schimbare permanentă a contextului familiar, tindem să contracarăm / reacţionăm diferit la astfel de situaţii; resimţim, explicit sau nu, o senzaţie acută de stres şi indispoziţie asociată, de disconfort psihologic/mental. Pentru a fi performante, organizaţiile de afaceri sunt obligate să îşi adapteze permanent strategiile şi procesele de management, să inducă schimbări structurale pentru a supravieţui pe piaţă; cel mai adesea schimbările organizaţionale se concentrează în trei direcţii:
schimbări în ceea ce priveşte salariaţii organizaţiei;
schimbări în ceea ce priveşte structura (politicile şi procedurile);
schimbări în ceea ce priveşte tehnologiile aplicate.
În general, stresul poate fi definit ca un răspuns fiziologic şi psihologic al individului la orice solicitare excesivă ce vine din exterior, la influenţele induse de schimbarea contextului organizaţional/social.
Factorii cei mai frecvenţi ce induc stres asupra salariatului, îndeosebi în climatul organizaţional modern, atât pentru executivi, cât şi pentru executanţi, sunt:
mediu inadecvat de muncă (zgomot, căldură, frig etc.);
design-ul nepotrivit al job-ului (proceduri rigide, lipsa provocării, training inadecvat etc.);
stiluri dure de management, excesive, rigide la care recurg şefii sau alţi colegi;
relaţii de muncă tensionate cu şefii, colegii, între compartimente/birouri etc.;
incertitudine asupra viitorului companiei/domeniului;
conflicte în organizaţie/grup, conflicte personale etc.;
ore suplimentare de muncă, activitate pe timp de noapte etc.;
suprapunerea/mixarea problemelor personale cu sarcinile ce ţin de job etc.;
activitatea îndelungată în faţa calculatorului etc.
Se apreciază că stresul este resimţit astăzi de către toţi salariaţii din organizaţie, că putem discuta de un stres optim şi de un stres nesănătos pentru performanţa organizaţiilor; pentru a gestiona în mod eficient stresul, respectiv pentru a-l menţine în limite rezonabile, teoreticienii recomandă managerilor să ţină seama de anumite aspecte:
· să înţeleagă modul în care stresul influenţează performanţa salariaţilor;
· să identifice locul unde există un stres nesănătos în organizaţie;
· să ajute pe fiecare salariat să gestioneze el însuşi stresul.
Stresul poate avea un caracter episodic sau cronic, fiecare salariat gestionând într-o manieră personală diversele surse de stres, funcţie de job-ul practicat, de temperamentul său, de alţi factori etc.; îndeosebi stresul cronic induce efecte extrem de negative asupra randamentului manifestat de salariat în munca zilnică, ceea ce va afecta performanţa finală a organizaţiei. Sintetic, putem discuta de trei cauze majore ale stresului în organizaţie, primele două fiind asociate preponderent individului, a treia grupă de cauze fiind asociată cu mediul în care lucrează salariatul; grafic, cauzele stresului se prezintă în figura nr. 13.2 .

Figura nr. 13.2. Cauzele stresului
















Sursa: Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001,pag. 139. Copyright Ó All rights reserved.
Conform specialistului H. Selye, indivizii reacţionează în mod diferit la stres fără însă a putea identifica o relaţie directă între tiparul psihologic şi maniera de gestionare a stresului de către o persoană; în mod tipic organismul trece prin trei stadii, atunci sursa de stres este continuă:
· primul stadiu este faza de alarmă a organismului, în care creşte brusc anxietatea/frica şi în care organismul îşi mobilizează energia pentru a răspunde factorului generator de stres; în acest stadiu creşte notabil pulsul, tensiunea sanguină etc.;
· al doilea stadiu este faza de rezistenţă, în care organismul îşi amplifică energiile interne prin diverse mecanisme (exemplu: negarea contextului stresant, retragerea fizică din acel context, adoptarea unui comportament stereotipic etc.) pentru a contracara sursa de stres;
· al treilea stadiu este faza de epuizare, ce survine atunci când factorul de stres este puternic/persistent şi copleşeşte mecanismul intern de apărare al organismului; faza de epuizare poate avea consecinţe patologice pentru individ.
„Societatea, comunitatea, familia, sunt toate instituţii conservatoare”, spune Drucker; ele încearcă să păstreze stabilitatea şi să prevină schimbarea, însă organizaţiile de afaceri post-capitaliste sunt destabilizatoare şi, dacă vor să supravieţuiască, trebuie să fie pregătite pentru o schimbare constantă.
Diverse studii existente arată că, în societatea contemporană, stresul este extrem de prezent în aproape toate tipurile de job-uri/profesii, afectând deopotrivă bărbaţii şi femeile, tineri angajaţi şi persoane aflate în pragul pensionării, stresul derivând din însăşi competiţia socială existentă între indivizi; majoritatea afirmă că principala sursă de stres este dată chiar de job-ul lor dintr-o organizaţie sau alta; efectele stresului sunt reflectate în pierderi directe/indirecte de miliarde USD/anual în diverse ţări, în creşterea accidentelor de muncă, în creşterea absenteismului etc.
Totuşi, în mod oarecum paradoxal, lipsa oricărei surse de stres asupra salariaţilor echivalează cu o anumită plictiseală, lipsa oricărei provocări în profesie echivalează cu lipsă de automotivare, cu apatie etc.; altfel spus, un minimum de stres este necesar/util pentru a induce un context organizaţional motivant.
După cum rezultă din figura următoare, stresul asupra salariaţilor poate creşte până la un nivel optim, nivel de la care orice amplificare a stresului va avea drept rezultat epuizarea energiilor interne ale indivizilor şi reducerea performanţei (se ajunge în faza de epuizare a organismului, respectiv cel de-al treilea stadiu la care ne-am referit anterior). În figura nr. 13.3. se prezintă relaţia grafică dintre nivelul de performanţă a organizaţiei şi nivelul de stres.

Figura nr.13.3. Relaţia performanţă – nivel de stres





















Sursa: I. Ursachi – Management, Ediţia a 2-a, ASE, 2005, pag. 214. Copyright Ó All rights reserved.

Din cele invocate până acum înţelegem că nu există o anume relaţie directă între tipul de personalitate şi maniera în care salariatul gestionează stresul din munca zilnică, însă în mod obişnuit efectele stresului excesiv sunt negative asupra performanţei atinse de individ/organizaţie; remarcăm însă că apartenenţa la un anumit tipar/clasă de personalitate poate constitui o barieră de intrare a indivizilor în anumite profesii (pilot, conducător auto, cadre militare etc.). Este de dorit, pe cât posibil, ca administraţia/managementul să atenueze impactul unor factori ce induc stres excesiv asupra salariatului, prin aceasta contribuind la maximizarea performanţei; maniera în care fiecare individ reuşeşte să contracareze stresul şi să fie performant în ceea ce face rămâne dependentă, afirmăm intuitiv, de structura personalităţii fiecăruia, de gradul său de educaţie, de disponibilitatea de a învăţa pe întreg parcursul vieţii, de factori conjuncturali etc.

13.2.2. Personalitate şi „Job Performance”
Există o serie de încercări în teoria managementului de a conecta tipurile/clasele de personalitate (de exemplu, tip A sau B etc.), cu rezultatele, adică performanţa obţinută de manageri şi/sau salariaţi în munca depusă; rezultatele unor astfel de cercetări sunt însă neconcludente, întrucât există mai mulţi factori ce vor determina performanţa obţinută de salariaţi pe diverse poziţii din organigramă; însăşi performanţa finală a organizaţiei rămâne dependentă de factori aleatorii precum fazele ciclice de evoluţie a afacerilor, deciziile politice etc.
„Imprevizibilul climat de afaceri din ziua de azi a creat fără îndoială, spun Buckingham şi Coffman, o mutaţie în relaţia dintre angajat şi angajator”; cel din urmă a conştientizat că este nevoie să potrivească cât mai bine relaţia dintre cerinţele postului/funcţiei cu specificitatea fiecărui salariat dacă se doreşte a obţine performanţă; totuşi fiecare salariat tinde în mod uzual să avanseze spre vârful piramidei, spre un salariu mai bun, un titlul mai impresionant, un birou mai spaţios etc. Aşadar, performanţa obţinută de către fiecare salariat este supusă permanent unei anumite „dinamici”, respectiv depinde de ceea ce este capabil să ofere el organizaţiei, însă şi de oportunităţile/provocările pe care angajatorul este în măsură să le asigure fiecărui salariat.
Ian Robertson a modelat relaţia dintre personalitate şi Job Performance (perfomanţa în job/muncă, performanţa pe post etc.); el ajunge la concluzia că legătura de cauzalitate dintre cele două este slabă, întrucât mulţi alţi factori îşi pun amprenta asupra performanţei/carierei unui salariat; există şi factori pur conjuncturali, dar şi factori ce depind exclusiv de angajatori, de climatul de afaceri, de mediul social; în figura ce urmează se sugerează diverşi factori ce îşi pun amprenta asupra performanţei în muncă, personalitatea rămânând doar unul dintre astfel de factori.

Fig.nr.13.4. Personalitate şi Job Performance





















Sursa: Adaptat după I.T. Robertson – Trends in Organization Behaviour, John Wiley, London, 1994;
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001. Copyright Ó All rights reserved.

13.3. Despre stiluri de management

Managerii, alături de ceilalţi salariaţi ai firmei, au un rol decisiv în atingerea obiectivelor de către firmă şi obţinerea eficienţei firmei. Rolul managerilor ca factor activ, dinamizator al activităţii întreprinderii este subliniat pregnant de Drucker, în mai multe lucrări recente, dar inclusiv în The Practice of Management 1954:
fără manageri resursele firmei ar rămâne resurse şi nu ar deveni niciodată bunuri sau servicii, respectiv un rezultat concret care să însemne performanţă/progres în drumul urmat de către firmă;
astăzi, accentul se pune şi pe personalul de execuţie, în sensul că este nevoie de o cooperare/colaborare între decident şi executanţi pentru a propune şi a atinge obiective concrete; resursele umane au devenit în prezent activul cel mai de preţ al oricărei organizaţii de afaceri.
În comportamentul manifestat în cadrul firmei, managerii adoptă în munca zilnică modalităţi diferite de realizare a funcţiilor de conducere şi atitudini diferite în relaţiile curente de lucru cu subordonaţii sau colaboratorii. Particularităţile de comportament/procedură pe care le remarcăm sau le întâlnim de la un manager la altul se caracterizează printr-un fel anume de a proceda în raporturile cu ceilalţi, printr-un stil propriu de management al fiecărui decident. În societatea de astăzi se discută de o adevărată „revoluţie managerială” şi de faptul că managementul a devenit o funcţie generică a tuturor organizaţiilor, indiferent de misiunea lor; această idee accentuează importanţa managerilor ca factori de promovare a prosperităţii sociale.
Putem defini stilul de management drept modalitatea prin care un manager înţelege să îşi exercite atribuţiile ce-i revin în planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul în munca zilnică pe care o desfăşoară cu ceilalţi; el devine vizibil mai ales prin atitudinea faţă de subordonaţi; stilul reflectă elemente ce derivă din tipul său de personalitate, din modul de a gândi/acţiona al managerului.
Stilul de management, formarea şi modelarea acestuia în timp, se structurează prin anumite raporturi interumane, anumite practici zilnice între şef şi subordonaţi, respectiv între liderul unei echipe şi membrii ei; grupul/echipa de lucru, pentru a obţine performanţă, implică concesii reciproce între membrii lui/ei, necesită o partajare a puterii/influenţei de care dispune echipa în organigrama firmei. Deşi există zeci de clasificări, abordări din diverse unghiuri, diverse denumiri cu privire la un stil sau altul de management, este dificil de spus cum anume ar trebui procedat pentru a-ţi „construi”, în timp, un stil eficient de management; într-un sens general putem spune că echivalenţa unui stil eficient de management este dată de conceptul de leadership, însă şi pe marginea acestui concept punctele de vedere sunt uneori divergente.
Trăsătura comună a marilor manageri, spun Buckingham şi Coffman, este dată de faptul că ei încalcă toate regulile consacrate de managementul tradiţional; „nu vă încurajăm să înlocuiţi stilul vostru managerial obişnuit”, spun ei, întrucât marii manageri nu operează cu un stil standardizat.
Factorii ce influenţează stilul de management al unui decident/manager, fără a neglija însă şi diverse contexte particulare în care el s-ar afla, sunt în principal:
calităţile, caracteristicile şi structura psihologică a managerilor, inclusiv personalitatea lor, experienţa, instruirea etc.; în mod inevitabil, o personalitate de tip A, spre deosebire de una de tip B, îşi va structura în timp un tip diferit de stil de a lucra;
poziţia ierarhică ocupată de manager şi modul în care înţelege să îşi exercite puterea/influenţa în cadrul fiecărei firme; de pildă, supervizorii vor prelua unele din elementele de procedură la care recurg managerii superiori, având o „marjă” mai redusă de a-şi construi un stil independent de management;
autonomia fiecărui decident, ca perioadă de timp în care un manager îşi exercită atribuţiile ce-i revin fără a apela la şeful ierarhic;
legătura şi sistemul de informare dintre grupuri de manageri şi grupuri de subordonaţi; în sens mai general este vorba de comunicarea deschisă între toate departamentele/direcţiile/serviciile din organigramă;
modalităţi şi instrumente de motivare a tuturor salariaţilor, inclusiv motivaţia ce revine managerilor, transparenţa deciziilor, delegarea şi participarea subordonaţilor la procesul decizional etc.
Apreciem că este oportun să formulăm explicit următoarele întrebări: Este orice manager şi un lider veritabil al echipei pe care o conduce?; Ce factori/contexte fac ca un număr de persoane să urmeze benevol un lider într-o acţiune anume? ; Orice lider al unui grup este în mod automat şi un decident cu autoritate informală?.
Intuitiv, percepem că nu orice manager/decident este în mod automat şi un lider autentic şi că „şeful” unui grup de persoane, al unei echipe, devine numai treptat un lider ce este urmat în acţiunile sale de către subordonaţi; prin muncă/efort, prin abilităţi şi competenţe reale el poate polariza în jurul său şi efortul depus de ceilalţi din echipa pe care o conduce; există diverse situaţii în care un membru oarecare al echipei, altul decât şeful ei, concentrează în timp autoritatea informală necesară pentru a direcţiona echipa spre diverse obiective. Aşadar înţelegem că un manager ce dispune de autoritate formală se poate afla în situaţia de a rămâne în „planul doi”, respectiv de a nu-şi putea exercita această autoritate. Printr-un stil adecvat adoptat, managerul îşi extinde rolul său dincolo de limita de autoritate formală conferită de poziţia lui în ierarhia firmei şi devine un leader, respectiv el devine un şef real al echipei pe care o conduce.
Leaderul, urmare a unor calităţi personale, urmare a faptului că ştie intuitiv cum să îşi apropie subordonaţii, a modelării stilului său de management, face ceea ce situaţia impune a fi făcut la un moment dat şi capătă, prin aceasta, autoritate informală; acest tip de autoritate se obţine numai prin muncă, experienţă şi abilităţi, ea nu poate fi acordată unei persoane printr-o anume poziţie de putere/influenţă deţinută în organigramă. Leaderul autentic va prefera să ignore noţiunea de „putere” şi să recurgă la influenţă pentru a-şi direcţiona colaboratorii spre un anumit obiectiv; se afirmă că marile companii performante sunt conduse de astfel de personalităţi, respectiv de leaderi şi nu de manageri; în egală măsură discutăm de leaderi politici şi/sau leaderi de opinie şi/sau alte tipuri de leaderi ai unor grupuri sociale.
În conexiune cu această distincţie între manager şi lider, în literatura mondială de management au survenit multiple puncte de abordare cu privire la sintagma de leadership, ca un model de conducere vizionară a top managementului, de orientare către acţiune rapidă a decidenţilor, ca manageri ce „construiesc” şi aplică rapid variante strategice, ca tip de management al unor echipe din vârful piramidei ce devin un model de urmat pentru alţii. Acest concept de leadership se află în conexiune directă cu cel de cultură organizaţională şi cu cel de comportament organizaţional. Putem afirma că anumite stiluri eficiente de management, modelate/construite în mod deliberat şi cu răbdare pe parcursul anilor, constituie singura formulă de urmat de către manageri pentru a ajunge în timp la practicarea unei conduceri de tip leadership; ideea enunţată se prezintă grafic după cum urmează:








„Orice manager de elită are propriul său stil”, spun Buckingham şi Coffman, însă ei vizează cu toţii acelaşi scop, respectiv să transforme talentul fiecărui angajat în performanţă; pentru o transformare cu succes de tipul invocat, cei doi autori fac următoarele recomandări:
o alege în funcţie de talent;
o defineşte rezultatele corecte;
o concentrează-te asupra punctelor forte;
o „omul potrivit la locul potrivit”.

13.4. Modalităţi de caracterizare a stilurilor de management

Deşi descrierea/analiza unui stil de management, faţă de maniera de a proceda specifică altui stil de management, rămâne predominant în plan teoretic, totuşi anumite sintagme sau „modele”/denumiri la care s-a ajuns în literatura de management prezintă interes pentru acei decidenţi ce vizează a-şi îmbunătăţi, adapta, perfecţiona propriul lor stil de management în relaţie cu ceilalţi.
Modalităţile de caracterizare a stilurilor de management sunt diverse în literatură, însă pot fi sintetizate în două mari categorii şi anume:
unidimensionale, când analiza/descrierea stilului se face după un singur criteriu;
multidimensionale, când analiza/descrierea stilului se face după două sau mai multe criterii.

13.4.1. Caracterizarea unidimensională
Caracterizarea unidimensională a stilurilor de management se face în literatura de management după diverse criterii, între care reţinem autoritatea manifestată de manageri în relaţie cu subordonaţii; fiecare salariat sesizează diferenţele între un stil dur sau autocrat de management al şefului direct, faţă de unul „lejer” sau „agreabil” al acestuia, însă este dificil de spus care dintre cele două atitudini este mai eficientă pentru organizaţie:
Stilul autoritar: persoanele/managerii ce intră în această categorie refuză orice sugestie sau contribuţie a subordonaţilor, generează apatie în echipele pe care le conduc, dezinteres şi randament scăzut din partea acestora; se poate spune că acest stil de management este unul de tip dur, întâlnit în instituţiile/ierarhiile militare, instituţii în care noţiuni precum participarea celorlalţi, delegarea de competenţe şi/sau spiritul de echipă rămân oarecum abstracte pentru şefii din aceste instituţii.
Stilul democrat: managerii/decidenţii ce fac parte din această categorie acceptă participarea subalternilor la stabilirea obiectivelor, acceptă opiniile „altora”, deleagă competenţe/responsabilităţi, se implică în a construi echipe eficiente etc.; teoretic se consideră că astfel de decidenţi au randament superior, reduc tensiunile între grupuri, reuşesc să polarizeze în jurul lor efortul/munca depusă de subordonaţi.
Stilul permisiv: persoanele/managerii ce aparţin de această categorie evită orice intervenţii în a organiza/conduce direct grupul, considerând că se va ajunge la un anumit consens între participanţi cu privire la cea mai bună direcţie de urmat; în esenţă, managerii ce practică un astfel de stil apreciază că problemele se rezolvă oarecum de la sine şi că autoritatea/disciplina nu sunt necesare în comportamentul organizaţional.
Alte stiluri precum paternalistic (eventual alte denumiri întâlnite în literatură): acest tip este în esenţă dictatorial, dar „şeful” este preocupat predominant de interesele salariaţilor şi mai puţin ale organizaţiei, el atrage o anumită loialitate din partea subordonaţilor, o anumită participare din partea acestora etc.

13.4.2. Caracterizarea multidimensională
Caracterizarea multidimensională a stilurilor de management se poate face după mai multe criterii, între care amintim următoarele:
1. Aria deciziilor şi volumul informaţiilor este criteriul după care putem delimita şapte stiluri de management, distincţia între un tip şi altul fiind predominant de nuanţă (încrezut, speculativ, dispus la risc, echilibrat, ezitant, şovăielnic, fricos); totuşi, această clasificare relevă două extreme în ceea ce priveşte tipurile de manageri/leadership:
înspre extrema stângă se situează managerul ce dispune de puţine informaţii însă afişează un comportament arogant, nechibzuit, adoptând decizii strategice ce vor condiţiona viitorul companiei; fără o bază informaţională astfel de decizii pot fi eronate şi vor orienta firma într-o direcţie greşită;
înspre extrema dreaptă regăsim managerul de tip „fricos”, care dispune de un volum mare de informaţii, dar nu are curajul să îşi asume răspunderea de a adopta decizii majore pentru viitorul companiei.
Localizarea celor şapte stiluri de management invocate se prezintă grafic după cum urmează:

Fig.nr.13.5. Stiluri de management funcţie de aria deciziilor şi volumul de informaţii




















Sursa: P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor , Chişinău, 1994, pag. 327.
Copyright Ó All rights reserved.

Fără a descrie fiecare stil de management în parte, întrucât sunt uşor de dedus elementele ce diferenţiază un tip de manager faţă de altul (în clasificarea propusă), vom aminti că acei manageri/decidenţi ce îşi propun să-şi modeleze/adapteze stilul propriu practicat de management ar trebui să opteze în a-şi direcţiona acest stil înspre zona mediană a graficului, respectiv către stilul echilibrat de management; direcţionarea invocată se sugerează grafic după cum urmează:










2. Interesul pentru salariaţi şi rezultate, este un criteriu studiat îndeosebi de Robert Blacke şi Jane Mouton, cei doi analişti propunând aşa-numita „grilă managerială” (managerial grid); analizând extremele şi situaţia medie ce survine în cadrul grilei constituite, cei doi analişti propun cinci stiluri de bază în management; stilul optim de leadership ce se deduce pe baza acestei grile se bazează pe Teoria Y a lui D.McGregor; cele cinci stiluri sunt:
Stilul 1.1: este considerat un stil non-performant de management, respectiv un stil care trebuie evitat; tipul de decident ce intră în această clasă se mai numeşte şi „manager al sărăciei”; decidenţii din această clasă de manageri acordă interes scăzut şi pentru oameni/salariaţi şi pentru rezultate, efort minim pentru a realiza sarcina şi obţin rezultate foarte slabe.
Stilul 1.9: managerul din această clasă este preocupat mai ales de salariaţi, dar neglijează rezultatele; rezultă o atmosferă sau un climat organizaţional bun, dar rezultate sub potenţial (şeful se preocupă de problemele sociale ale subordonaţilor, are relaţii amicale cu ei, acordă premii/bonificaţii la întâmplare etc.); managerul din această clasă se mai numeşte şi şef al unui „club de distracţii”.
Stilul 9.1: managerul din această clasă doreşte performanţe maxime, dar neglijează factorul uman; el va stabili obiective greu de atins, sarcini complexe, va pretinde ore suplimentare fără însă a fi preocupat de motivarea şi/sau trainingul salariaţilor; acest tip de manager se mai numeşte şi „autoritar”;
Stilul 9.9: decidentul din această clasă îmbină preocuparea pentru rezultate cu satisfacerea cerinţelor umane, respectiv cu interes accentuat pentru motivarea şi/sau trainingul salariaţilor; este considerat un stil pozitiv de management, fiind suficient de echilibrat între obiective/sarcini vizate de organizaţie şi obiective vizate de salariaţi; acest tip de decident se mai numeşte şi „manager al echipei”.
Stilul 5.5 decidentul din această clasă doreşte un echilibru între IS (interes pentru salariaţi) şi IR (interes pentru rezultate), respectiv între interesul manifestat pentru problemele salariaţilor şi interesul manifestat pentru rezultate/obiective; încercând a distribui echilibrat focalizarea, promotorii acestui stil de management vor recurge la compromisuri şi vor obţine rezultate medii, faţă de standardele existente în sectorul de activitate al companiei; acest tip de decident se mai numeşte şi „manager al căii de mijloc”.
În figura nr. 13.6. se prezintă grila lui Blacke şi Mouton (ambele grafice), partea a doua a graficului sugerând numai două variante majore ale stilului de management, stiluri considerate a fi eficiente şi înspre care, prin instruire şi training adecvat, o persoană îşi poate orienta propriul stil practicat. Altfel spus, grila celor doi autori poate fi utilizată ca un instrument de îmbunătăţire a stilului de management practicat de un manager şi/sau un leader:
mai întâi se identifică unde se localizează în cadrul grilei stilul practicat de o persoană sau alta;
în a doua etapă, se concepe un program de instruire/training pentru a orienta stilul practicat de persoana respectivă în direcţia sugerată în figură (undeva între „managerul căii de mijloc” şi „managerul echipei”).

Fig.nr.13.6. Grila managerială” a lui Blacke şi Mouton


































Sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_model. Copyright Ó All rights reserved.

3. Interesul pentru oameni, rezultate şi eficienţă este un alt criteriu de analiză a stilurilor de management, fiind dezvoltat îndeosebi de W. J. Reddin sub forma unui model tridimensional. Clasificarea stilurilor de management după acest criteriu este comparabilă cu cea anterioară, însă se introduce o nouă dimensiune, respectiv interesul decidentului pentru eficienţă; rezultă mai multe stiluri manageriale, fiecare fiind caracterizat prin anumite nuanţe faţă de alte stiluri:
altruist: este tipul de manager ce manifestă interes îndeosebi pentru salariaţi, dar este relativ idealist, adică acordă o mai mică importanţă rezultatelor/eficienţei; acest tip de decident va reuşi să atragă în jurul său pe membrii echipei pe care o conduce, însă va obţine rezultate scăzute, sub potenţialul din sector;
delăsător: este tipul cel mai negativ de manager identificat în clasificarea lui Reddin; manifestă un interes minor pentru salariaţi, rezultate şi eficienţă şi preferă să lase „lucrurile să se rezolve de la sine”;
promotor: este tipul de manager ce are încredere în oameni/salariaţi, este relativ eficient, favorizează cooperarea între membrii echipei şi/sau departamente, reuşind să genereze spiritul de echipă; el are însă un orizont redus, ca viziune sau gândire strategică;
birocrat: este tipul de manager ce, uzual, nu are idei proprii, însă este eficient în munca depusă zilnic deoarece respectă ordinele şi regulamentele; astfel de manageri pot fi excelenţi subordonaţi ai conducerii „la vârf”; el tinde uneori să complice mecanismul decizional şi să se „acopere” cu documente;
realizator: este tipul de manager considerat a fi un adevărat leader; el acordă în egală măsură preocupare pentru salariaţi, rezultate şi eficienţă şi reuşeşte să obţină randamente maxime; este foarte eficient în munca depusă cu subordonaţii şi/sau alţi manageri; el îşi propune şi atinge obiective/standarde ridicate, apelează la delegare, ştie să devină un model pentru cei care îl urmează etc.

13.5. Conceptul de “leadership”

Astăzi, mai mult decât oricând în trecut, profesiunea de manager implică deopotrivă avantaje (poziţie în societate, venituri substanţiale, satisfacţii personale etc.), dar şi unele dezavantaje (stres, program “continuu”, răspundere pentru munca altora, evenimente necontrolabile etc.); aproape fiecare salariat aflat la baza piramidei tinde, explicit sau nu, să ocupe o poziţie de conducere în organigramă. Din exterior, poate apărea ca o profesiune simplă şi atractivă, dar dificultatea/complexitatea actului de conducere se relevă complet numai în contextul practicării efective, în munca zilnică de coordonare a unui număr de subordonaţi. Astfel, mereu sub presiunea unor evenimente diverse şi care se succed rapid, într-un mediu concurenţial definit de schimbare, managerul trebuie să facă faţă, în economia modernă, unor cerinţe tot mai ample. Evident, aşa cum am amintit în capitolul introductiv al lucrării, amplitudinea cerinţelor şi răspunderea implicită ce revin managerilor cresc spre vârful “piramidei” (organigrama), fiind în relaţie invers proporţională cu autoritatea formală atribuită la nivelul organizaţiei; oricum, nu toate persoanele ce deţin poziţii de management în organigramă reuşesc în aceeaşi măsură să „dubleze” statutul pe care îl deţin ca manager cu statutul a ceea ce numim leader.
În România, profesiunea de manager s-a delimitat treptat de alte profesiuni şi îşi formează un statut specific, începând cu anii ¢90 şi până în prezent; pe măsură ce contractul de management, consultanţa în acest domeniu, dependenţa CEO de diverse board-uri (Consiliu de administraţie, Comitete de direcţie), „judecarea” şefilor de companii pe seama rezultatelor obţinute anual, încep să funcţioneze de facto, şi în aceeaşi măsură se consolidează/impune profesia de manager. În ţările dezvoltate, profesiunea de manager şi-a conturat de mult timp un statut bine definit în practică, şi-n egală măsură, în teorie. Distribuţia puterii în organizaţie, ce fac şi mai ales ce ar trebui să facă managerii, factori motivatori asupra managerilor şi asupra celorlalţi salariaţi, modalităţi de perfecţionare/adaptare a stilurilor de management, muncă în echipă, sisteme/metode de management etc. – sunt subiecte distincte ce ocupă, fiecare, un loc important în literatura mondială de management.
Este uzual acceptată ideea că numai o parte dintre manageri reuşesc să devină în timp, prin muncă şi efort, prin perfecţionarea stilului de lucru, prin rezultatele obţinute în domeniu, veritabili leaderi în companiile şi/sau sectoarele economice în care activează; în opinia lui Warren Bennis, între manageri şi leaderi există următoarele diferenţe sintetice:

Tabelul 13.3. Diferenţe între manageri şi leaderi

MANAGERUL LEADERUL
·1 administrează ·1 inovează
·2 este o copie ·2 este un original
·3 menţine ·3 dezvoltă
·4 se concentrează asupra sistemelor şi structurii ·4 se concentrează asupra oamenilor
·5 controlează ·5 inspiră încredere
·6 are o viziune pe termen scurt ·6 are o perspectivă pe termen lung
·7 întreabă cum?, când? ·7 întreabă ce?, de ce?
·8 acceptă status quo-ul ·8 îl provoacă
·9 face cum trebuie făcut ·9 este el însuşi
·10 este un bun clasic soldat ·10 face ce trebuie făcut

În încercarea de a descifra cine sau ce anume, ce abilităţi şi/sau caracteristici personale fac diferenţa între leaderi şi non-leaderi, între manageri şi leaderi, survin o serie de întrebări precum: „Există anumite trăsături de personalitate specifice numai leaderilor?”, „Pot sau nu managerii să îşi modeleze stilul de management în direcţia dorită?”, „Cum putem estima/evalua potenţialul de leadership al unui tânăr angajat?”, „Ce diferenţiază un leader faţă de un manager?” etc.
În fapt, este extrem de dificil de cuantificat precis în ce măsură o persoană/salariat, alături de experienţă, calificare pe un domeniu, diplome etc., dispune sau nu de aptitudini, adică de potenţial de leadership pentru a deveni un manager competent/eficace (avem în vedere stabilirea unui anume profil general al managerului, profil care să ateste că salariatul se apropie de un stil eficient de management). Începând cu astfel de evaluări şi până la formarea unui manager – prin dezvoltarea şi adaptarea calităţilor personale, experienţei etc. – ca un veritabil “leader” în domeniul său, drumul este anevoios şi implică un volum remarcabil de muncă. Teoretic, doi manageri diferiţi ca aptitudini, experienţă, calificare etc. vor putea accede la acelaşi rezultat (obiectiv) prin două variante distincte de a materializa actul de conducere (atingerea aceluiaşi obiectiv nu implică însă şi consum identic de resurse); se poate aduce drept completare afirmaţia că cel mai bun criteriu de a evalua capacitatea unui manager rămâne aprecierea pe baza rezultatelor concrete obţinute. Totuşi, într-o măsură apreciabilă criteriul invocat de evaluare a managerilor rămâne un criteriu post-factum. Oricum, în cazul ipotetic luat în considerare (comparaţia dintre doi manageri), identificăm faptul că există o manieră proprie, dependentă de natura individului, de a înţelege şi de a materializa actul de conducere. Identificăm totodată faptul că există anumite aspecte “volatile” (le-am numi noi) – parte dintre acestea asociate stilurilor de management, iar parte dintre ele asociate celorlalte componente ce definesc competenţa/eficacitatea managerului – aspecte ce scapă unei cuantificări foarte riguroase, aşa cum se întâmplă şi-n alte situaţii specifice managementului teoretic ce implică direct natura umană.
„Pentru a deveni leader, spune profesorul Burduş, este necesară o transformare a individului în muncă” şi în societate, în relaţiile cu cei pe care îi conduce; a conduce înseamnă a învăţa pe alţii arta de a conduce, ceea ce înseamnă a transfera patru componente majore ale leadership-ului, anume: viziunea, realismul, etica şi curajul. Aşadar înţelegem că distincţia dintre un manager oarecare şi un leader autentic este dată de o anume „transformare” în plan psihologic, spiritual a individului; leaderul vizează a atinge un obiectiv grandios, a îndeplini ceva deosebit, a realiza ceva grandios. Între cele patru componente amintite se pare că viziunea/gândirea strategică pe un orizont cât mai mare de timp rămâne o chestiune esenţială pentru orice tip de leader. „Managerul e socotit drept salahorul de nădejde, în vreme ce leaderul e directorul rafinat, strategul ce priveşte în perspectivă”; diferenţa majoră între cei doi e dată de faptul că leaderul are gândire strategică asupra perspectivei pe termen lung; este posibil ca cineva să fie un manager bun şi un leader catastrofal, însă se poate ca şi un leader bun să eşueze ca manager; numai foarte puţini pot excela în ambele ipostaze. Într-un sens mai larg putem spune că rămân patru componente majore ce diferenţiază leaderul de manager, respectiv viziunea, realismul, etica şi curajul; aceleaşi patru componente oferindu-ne o idee acceptabilă despre conceptul de leadership (în teorie se discută de aşa numitul model al celor patru colţuri ale leadership-ului, după cum se sugerează în figura următoare ).

Fig.nr.13.7. Modelul celor patru componente ale leadership-ului













Sursa: E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, 2005, pag. 126. Copyright Ó All rights reserved.

Diverşi psihologi , dar şi alţi analişti, au propus teste/chestionare concepute astfel încât să fie testată/evaluată personalitatea salariaţilor pe posturi de management; funcţie de cum sunt concepute astfel de teste, se încearcă a surprinde simultan anumite trăsături de personalitate (tiparul/clasa la care aparţine persoana respectivă), dar şi anumite abilităţi ce recomandă o persoană pentru un anumit post/funcţie; de exemplu, Reddin propune parcurgerea a 11 teste sau chestionare orientate pe diverse domenii:
cunoştinţe generale despre procesul de comunicare;
introducerea schimbării în organizaţie;
supervizarea membrilor unei echipe;
realizarea personală (nevoi fizice, de securitate, respect etc.);
dezvoltarea relaţiilor umane şi adaptarea în raporturile cu superiorii, colegii şi subordonaţii;
raportarea managerului la Teoriile X-Y-Z;
gestiunea timpului de lucru;
sarcinile managerilor, respectiv încadrarea într-un stil de management (orientat după sarcini);
cercetare şi interes faţă de productivitatea întreprinderii.
Fără a afirma că o astfel de evaluare ar fi perfectă, subliniem totuşi că unele dintre cele mai prestigioase firme din lume (IBM, Siemens, Ford, General Motors etc.) apelează la teste de acest tip în activitatea de selectare şi promovare a managerilor. Managerul se poate autoperfecţiona şi deveni mai eficace, plecând de la situaţia concretă în care se află (sector economic, firmă, nivel ierarhic, experienţă, pregătire etc.) şi aplicând un program continuu de cunoaştere şi adaptare prin muncă: autocunoaşterea sau cunoaşterea de sine însuşi, efectuarea unor teste de tipul celor propuse de W. J. Reddin (menţionate anterior), training pe domeniul respectiv etc.
Concluzionând, leader-ul este un tip de manager ce aplică un stil performant de management, vizând excelenţa în afaceri, dispune de viziune/concepţie strategică pe un orizont lung de timp, manifestă realism în decizie şi evaluarea unor situaţii, are curaj în toate situaţiile atipice şi manifestă un comportament etic. Desigur că este dificil de încadrat acest “model” de manager în anumite tipare sau de oferit reţete standard după care s-ar asimila o manieră de a trata afaceri care să conducă la leadership. Pentru J. Adair, conceptul de leadership poate fi explicat prin trei nevoi ale grupului, ceea ce complică încercarea de a defini acest concept întrucât include relaţia fundamentală dintre şefi şi subordonaţi, ajungând din nou la spiritul de echipă şi efectul de sinergie; cele trei nevoi ale grupului/echipei sunt:
§ nevoia de a îndeplini o sarcină comună;
§ nevoia de a se manifesta şi funcţiona ca o echipă;
§ nevoia de a se manifesta ca individ.
În această optică de abordare, este evident că între cele trei categorii de nevoi ale grupului/echipei se manifestă permanent un anume „mixaj”, o anumită suprapunere, aşa cum sugerăm în figura ce urmează.

Figura nr.13.8. Conceptul de leadership










Sursa: J. Adair – Effective leadership, Gower, 1983; E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, 2005, pag. 132. Copyright Ó All rights reserved.

Idei pragmatice şi extrem de utile cu privire la conţinutul a ceea ce desemnăm prin leadership pot fi identificate în lucrările unor gânditori precum Sofocles şi Shakespeare, spune Joseph Badaracco; este de menţionat că acest ultim analist are o largă recunoaştere pe chestiuni de etica afacerilor; evident, adaugă el, este nevoie de multă educaţie şi capacitate de percepere pentru a identifica/înţelege ideile profunde ale unor filosofi şi/sau dramaturgi.